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分析tcl并购阿尔卡特案例研究篇一
一、tci_收购阿尔卡特失败案例的概述
2004年4月26日，tcl宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了
“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，t&a总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，tcl通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任ceo。2004年8月31日，合资公司t&a正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为t&a的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_j效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司t&a开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。tcl面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：
1．并购后的亏损日益严重。并购之前，tcl在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。合资公司t&a的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了tcl，包括tcl负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原tcl通讯的骨于大量流失外，到2004年底，t&a高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。
3．并购后的合脊企业解体。
由于t&a难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的tcl通讯发布公告，正式宣布tcl将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出t&a的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于tcl来说，阿尔卡特离开之后，它
将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着tcl想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
二、tcl在合资企业文化整合中存在的问题
在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。tcl在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。
1．企业发展目标上整合难。
tcl选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是tcl手机最需要的平台。tcl的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与tcl成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。
2．企业经营决策上整合难。
tcl的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，tcl从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照tcl的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。
3．企业管理制度上整合难。
阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而tcl的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把tcl的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。
4．企业销售方式上整合难。
本来tcl从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销tcl手机，但合资企业成立后，tcl品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而tcl采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也
不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
5．企业员工待遇上整合难。
企业员工的薪酬待遇不仪涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，tcl在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，tcl想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身e，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。tcl在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。
三、tcl收购阿尔卡特失败案例的几点启示
第一，中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而tcl在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然足欠妥的，也是非常忌讳的。尽管tcl在合资企业中处于控股地位，但不等于tcl拥有文化强势，更不意味着tcl文化可以取代阿尔卡特文化。
第二，中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面义倾向于远离权利中心，这就导致j，中国企业的成败往往取决于企业最高领导。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。而被并购的发达国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。tcl在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。
第三。中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。tcl企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科冈此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企
业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。
第四，中国企业在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像tcl并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，tcl对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合，那么收效应该会更好。
分析tcl并购阿尔卡特案例研究篇二
分析tcl并购阿尔卡特案例
班级：市场营销1班姓名：周丽媛
摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了tcl品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。本文首先简单介绍了tcl手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了tcl并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。
关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突
公司相关介绍
（一）tcl背景介绍
tcl集团于1999年进入手机市场，2001年tcl手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，tcl实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。
（二）tcl手机营销策略
１．高端产品路线
今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。从而不能在手机行业占有一席之地。据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。然而，tcl集团没有附和这一战略模式。在1999年进入手机市场后，tcl移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。在主营高端产品的战略导向下，2001年tcl售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。在2002年tcl销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。tcl以高端产品开拓手机市场。，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。２．注重外观，建立品牌特色
如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，tcl手机外观成了公司塑造产品差异的重心，tcl将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。
3.营销网路优势
tcl集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前tcl移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。
二．阿尔卡特公司背景介绍
阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。阿尔卡特是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，向其客户或雇员提供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商。也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。阿尔卡特早在二十世纪八十年代初期就认识到中国市场的重要性。2003年，阿尔卡特公司的销售收入达到125亿欧元。
并购阿尔卡特
（一）并购背景
2004年4月26日，tcl宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a，从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，并将总部定在香港，这是中国在全球范围内首次与国际大公司联手进军手机业务。阿尔卡特公司及tcl通讯控股拟分别以现金或资产投入合资公司。其中，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元（约合人民币45117万元）投入合资公司，认购合资公司45％的股份；tcl通讯控股拟向合资公司投入5500万欧元现金（约合人民币55143万元），认购合资公司55％的股份。合资公司的净资产值将为1亿欧元。2004年9月1日，tcl和阿尔卡特合资公司正式按协议运作；协议内容规定：阿尔卡特品牌与tcl合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；合资公司将拥有阿尔卡特集团手机业务部门现有的手机专用的知识产权的所有权，并通过与阿尔卡特集团签订一系列协议，包括获得对阿尔卡特商标、标志、阿尔卡特多用途知识产权在手机设计、制造和销售等方面的许可使用权。
（二）并购目的tcl公司的目的是在3－5年内，通过自身发展和兼并重组，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力。本次合资是实现进入国际化市场的一个关键步骤。本次合资中，阿尔卡特集团将向合资公司投入其现有手机业务已经拥有的全部知识产权，因此，合资公司将拥有自有知识产权，从而可能降低本公司手机业务的知识产权成本和费用，提高本公司手机业务的竞争力。通过与阿尔卡特集团合资，公司手机业务将以较低的成本迅速扩大规模，利用阿尔卡特集团在全球建立的品牌、手机营销渠道和网络，将本公司的手机产品推向世界，获得国际化的形象，进入国际市场。利用阿尔卡特集团成熟的研发团队，以提升本公司手机业务的声誉和研发能力。过共同的研发安排，利用研发协同效应，降低研发费用和加快产品更新。
（三）销售情况
并购前，tcl和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，然而事与愿违，情况并不在想象发展之中，但没有想到会出现如此大的亏损。据资料显示tcl与阿尔卡特组建的t&a公司在２００４年亏损竟然高达２．５８亿港元合３３００万美元。而在合并后的2004年，tcl国内手机销售量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%，2005年的第一季度的亏损超过了tcl在彩电领域的合资企业tte的亏损。2005年的第三季度，tcl通讯的亏损额是4.6亿港元，在前三个季度，tcl通讯净亏损额达到16.01亿港元，占集团亏损总额的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的tcl正式宣布tcl将以换股形式收购阿尔卡特持有的45%的股份，至此，阿尔卡特正式宣布推出t&a的经营与管理。按照双方的协议，阿尔卡特出售后将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%，对于tcl，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。此次合资企业的解体意味着tcl想使用阿尔卡特品牌来走入国际化市场的目标彻底落空。
（四）并购失败分析
１．没有客观分析阿尔卡特公司财务状况
实际上，在tcl并购阿尔卡特之前，阿尔卡特公司业绩就一直处于低迷状态，阿尔卡特在与tcl合资之前的三年半里，一直处于亏损状态，2001年亏损额达到26.65亿元人名币，背负了巨额的债务。阿尔卡特公司出售其手机业务给tcl，只是想甩掉这个包袱，寻找新的出路。这对tcl公司来说，无一是一个巨大的包袱。
２．企业文化差异
因为阿尔卡特的文化背景与tcl背景的差异化，双方在发展目标的价值追求有极大的差异。阿尔卡特的员工之前受过良好的教育，它注重的是管理的人性化，它为员工创造的是一
种相对轻松的工作环境，而tcl公司实行的是一种类似于军事化的环境，他强调的是员工对企业的奉献精神，该加班就加班，它决定的事情，员工必须马上去做。这两种完全不同的管理制度，使得阿尔卡特员工完全不能接受，导致员工陆续的辞职，人才的大量流失。员工的薪酬问题又将矛盾继续升级，阿尔卡特员工之前一直享受的是稳定的高薪收入，这与法国的经济与国情所决定。然而，tcl公司之前采用的是低薪加较高的提成的方式，这令阿尔卡特员工不满，最终tcl对两国员工采取了不同的薪酬方式，这又导致了国内员工的不满，导致了国内员工的离职率上升。
３．营销策略的失误
tcl大规模地进军海外需要将西学和中学融合到一起的人才。然而tcl缺乏这种通才型管理者，tcl管理者将国内的管理模式搬到了阿尔卡特公司，这根本就是行不通的。阿尔卡特公司注重的是市场开发，看重的是建设销售渠道，销售人员不直接做销售渠道，而做市场分析，采用的是花钱请经销商来销售。tcl采用国内手机商的销售方式，雇佣销售人员去终端直接销售，对销售人员要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特公司销售人员大量辞职。
四．总结
尽管国内企业并购海外企业看似能够带来无限的商机，然而由于企业文化差异所致，导致人才流失，整合员工失败最终导致了企业并购的失败。对tcl来说，它过于急促的收购阿尔卡特，没有分析市场局势。如果它在收购阿尔卡特之前有国际化的准备，制定一套可行的方案，了解企业文化，并能可靠的解决文化差异，也许并购之行不会如此草草结束，它给那些并购海外企业的公司敲了警钟。
参考文献
李娜tcl与阿尔卡特联姻
期志华tcl与阿尔卡特合资[w]通信世界
周立军中国企业走出国门的必修课-跨文化整合[n]杭州日报
分析tcl并购阿尔卡特案例研究篇三
tcl并购阿尔卡特整合失败案例分析
四、公司并购后整合出现的问题
当合资公司t&a开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。tcl面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：
1、并购后的亏损日益严重。并购之前，tcl在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2、并购后的人才大量流失。由于合资企业t&a的巨额亏损，导致tcl的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了tcl，包括tcl负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原tcl通讯的骨于大量流失外，t&a高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体。由于t&a难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的tcl通讯发布公告，正式宣布tcl将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出t&a的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于tcl来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着tcl想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析
导致tcl与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的，既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因： ●.企业经营决策上、管理制度上整合难
tcl的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
阿尔卡特的员工看重管理的人性化，而tcl的管理文化近乎军事化，决定了的事
情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等，这让彼此都很难适应。
●.企业文化整合上的失败
1、极力推行以ｔｃｌ主导的文化，让员工深感失落它进行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想强势地把阿尔卡特的文化挤出去
2、被并购企业普通员工担心自己的就业；.管理人员担心自己的职位；投资者担心自己的回报，大家都人心惶惶。
●.业务整合上的失败
1、市场调查不充分，合资公司生产手机定位模糊，市场不清晰；
2、整合核心技术不当，没有掌控核心技术；
3、阿尔卡特的销售模式属于经销模式，企业销售人员不直接做终端销售，tcl在国内的销售模式属于直销为主的模式，厂商雇用了许多销售人员仅直接销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
●.人力资源整合失败
1、阿尔卡特并入ｔｃｌ之后，原先的很多职位被调整一些主要职位也多 由ｔｃｌ派人担任，原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调。
2、薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。tcl想把习惯采用的薪酬待遇方式，即底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制。tcl在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。
● 洋品牌冲击下，国产品牌国内市场占有率下滑
2004年以来，跨国公司依靠强大的技术优势，不断提升产品的技术含量和档次，高技术、高品质的新品如潮水般涌入中国市场，随着中国手机市场竞争状况的加剧，国内手机厂商的比较优势不断减弱，市场份额持续下滑，tcl收购阿尔卡特或许并不合时宜，因其不仅要致力于阿尔卡特手机业务的重新调整又要面对国内残酷的优胜劣汰原则。
六、失败的教训与启示
tcl公司作为中国企业走向世界的先驱，由于缺乏相应的经验，它的很多收
购行为最终以失败告终，但不妨碍它给后继者提供了宝贵的经验教训，从中我们应该获得一些启示：
◎充分的准备是前提
任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像tcl并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，tcl对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心，所以周密的事先准备应对一切情况是重要的前提。◎企业文化整合是关键
物质文化的整合，改善消除员工的不安全感，产生认同感；企业制度文化的整合：改善企业的管理制度、组织结构和领导机制，增强对员工的约束；加强沟通，培养他们的整体意识；最后是企业精神文化的整合，建立起企业与员工的共同目标。
◎有效人力整合是核心：
一是通过整个双方的企业组织，留住关键人才，尤其是管理人员、技术人员和熟练技工；
二是加强与并购企业员工的沟通交流，让大家有家的感觉；
三是公司正步要充分授权，将权力下放给被并购企业。
分析tcl并购阿尔卡特案例研究篇四
公司并购及案例分析
班级：机械1102班 姓名: 温 晨 晖 序号： 61号
福建工程学院
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人 沮丧和懊恼。中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于tcl并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！
历史背景：
法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。
tcl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展、tcl集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。tcl集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。
分析：
2003年由于tcl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足tcl集团了发展需求。tcl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于tcl来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以，当汤姆逊公司向tcl伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。
此时的汤姆逊处于亏损状态，倘若被tcl并购的话，对自己也是很有利的。为稳妥起见，tcl不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前，tcl发现了对方一个3000万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见说，还是按时间签吧，为此，它承诺给tci一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，tcl给它股权，这意味着并购汤姆逊，tcl不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，tcl要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的全球经营。尽管意识到风险的存在，但tcl急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月，福建工程学院
五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业tcl-汤姆逊合资公司成立，看到这些，李东生激动的流泪。
并购后，2004年平板电视出现，由于汤姆逊—tcl公司生产的还是传统的显像管电视，所以在销售方面连年亏损，导致tcl公司在中国内陆的产业也受到很大的冲击。这是并购失败的一大原因。另外还有其他重要原因。tcl集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于tcl并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。
一、tcl文化的一大特色是——诸侯分权。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由tcl派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。tcl文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。tcl高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。
二、内部企业家精神受质疑。tcl文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。tcl高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。认为tcl指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的tcl文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中方管理者按照tcl的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。
另外这期间tcl集团又并购一家法国的手机公司，在并购前没有经过专业人士的评估，所以造成很大的损失，加大了这两次并购的难度，使这两次并购注定失败！
结论：可以说tcl并购汤姆逊是一个近乎完美的失败典型案例，从中我们可以学习到一下教训：
一、作为中国海外并购的先行者，tcl的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。
二、在做什么事前，很有必要请专业人士进行风险评估，避免两头受难。
三、在作出并购决定前必须考虑到企业文化不同的差异带来的后果，必须尽快调整企业文化。
福建工程学院
分析tcl并购阿尔卡特案例研究篇五
tcl并购失败案例分析资料
并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
ｔｃｌ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。ｔｃｌ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。因此，ｔｃｌ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。但是，ｔｃｌ并购后却问题迭出。现在看来，ｔｃｌ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。ｔｃｌ因此也元气大伤。
１.企业并购中的风险源分析
从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。
第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对ｉｂｍ公司ｐｃ机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政府叫停。
第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中，以并购之名行骗的类型有：以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一。
第六个是财务风险。在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以下两种：一是融资风险。并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。
第七个是整合风险。在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经济共享互补。另外，文化整合方面也存在比较大的风险。不同的企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化进行有效整合。如果整合不成功，不仅会造成大量人才的流失，还会带来很多严重的后果。
２.ｔｃｌ并购情况分析
２００４年的ｔｃｌ似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个方面：
第一，财务状况良好。２００３年ｔｃｌ公司按照零售额的排名为全国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据ｔｃｌ国际２００３年年报，彩电业务的盈利为５亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。第二，海外销售艰难。没有加入ｗｔｏ时，中国彩电已经失去了欧洲市场。２００４年４月１３日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，ｔｃｌ被裁定倾销税率为２２．３６％，这无疑意味着渠道之失。
第三，国内市场饱和。在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、ｌｇ，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了７５％。
在彩电方面，ｔｃｌ首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。ｔｃｌ完成了和汤姆逊的合资。
２００４年ｔｃｌ并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下ｒｃａ品牌彩电２００４年在北美市场亏损达１．４亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使ｔｃｌ集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。２００４年收购完成之后，ｔｃｌ迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。２００６年上半年，收购后的ｒｃａ品牌在北美彩电市场占有率更是上升至１０％以上，同比大幅减亏１５００万美元，第四季度扭亏为盈。
ｔｃｌ虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。从２００５年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统ｃｒｔ电视的速度惊人，到２００６年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额７９％。但面对剧变，ｔｃｌ在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损７．６３亿元人民币。
大规模的并购使ｔｃｌ陷入了困境。痛定思痛之后，ｔｃｌ集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。２００７年５月２５日，ｔｃｌ宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体ｔｔｅ（ｔｃｌ汤姆逊电子有限公司）欧洲公司。２００７年５月３１日，重新算账后，由于对ｔｃｌ多媒体采用会计清算假设进行编制，ｔｃｌ集团２００６年报合并净亏损为１８．４０亿元，较４月３０日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约９２００万元。经审计后，ｔｃｌ多媒体２００６年全年收入２９１．９亿港币，净亏损２５亿港币。２００７年１季度收入５０．２亿港币，净亏损６７００万港币，同比减亏５２％。清算欧洲业务，让ｔｃｌ在账面上获得了轻松。
导致ｔｃｌ并购失败的风险因素分析
从ｔｃｌ并购案来看，ｔｃｌ并购的失败，应该是在以下几个风险源失控所引致。
没有控制好战略方面的风险
在选择并购对象时，ｔｃｌ没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。ｔｃｌ的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从２００３年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的ｃｒｔ的市场份额，因此ｔｃｌ以巨大代价所获得的ｃｒｔ彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬间的市场巨变，使ｔｃｌ没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。即便ｔｃｌ能在１８个月内完成整合，到时ｔｃｌ拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。ｔｃｌ的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。
（二）没有控制好法律风险
ｔｃｌ在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。然而到了国外，法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出１５０万欧元来安排后事。这令ｔｃｌ目瞪口呆措手不及。ｔｃｌ只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。
（三）财务风险失控
纵观ｔｃｌ的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。如果能够合理地整合业务，融入ｔｃｌ预设的收益模式，则盈利尚属可能。否则，集团现金流出现危机就在所难免了。按照并购合约，ｔｃｌ要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使ｔｃｌ承受了巨大的财务风险。汤姆逊彩电业务２００３年亏损以人民币计达１７．３２亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。在并购后，ｔｃｌ通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的２００３年的１．４６亿港元猛增为２００４年的４．４３亿港元。根据ｔｃｌ集团２００５年前三季度财报，ｔｃｌ亏损总额高达１１．３９亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，ｔｃｌ早已于２００５年１１月１１日将原本用于“２．４ｇｈｚ数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技 术开发”及“用于兼并收购”的总计９．４５亿 元资金，全部用来补充流动资金。２００５年１２月１０日，ｔｃｌ又将集团中赢利能力强的ｔｃｌ国际电工和ｔｃｌ智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。
（四）整合风险失控
ｔｃｌ事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。ｔｃｌ收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。ｔｃｌ仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合ｔｃｌ的管理指令，显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致ｔｃｌ对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，ｔｃｌ也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为ｔｃｌ带来了沉重的负担。ｔｃｌ整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了ｔｃｌ的预期，致使ｔｃｌ的现金流不断流失。
４．如何有效地管理并购中的风险
并购过程比较复杂，存在很多不确定因素，因此收购企业要面对许多不可预期的风险。笔者认为，企业应加强以下几个方面的工作，以有效地进行并购风险管理。
谨慎制定并购战略
企业在指定并购战略时，注意达到以下几个战略目标： 一是确定目标企业支持企业的长期发展规划和愿景； 二是明确企业对并购的风险承受能力；三是尽量在企业处于优势的行业中挑选目标； 四是明确目标企业的具体价值； 五是明确双方并购后产生经营、技术协同作用的基础。
深入考量利益相关方面对并购的反应及影响
企业之间的并购受到多方面因素的影响，任何影响并购交易的事件、机构和人事等都要考虑，争取与目标企业有商业往来企业和与目标企业有竞争的企业的支持配合。广泛的社会支持有助于企业成功并购，减少企业并购中所面临的风险。有效借用专业机构的力量
专业服务机构在并购中越来越重要，一个好的并购服务机构充当参谋的角色，可为企业的并购提供合理的建议。专业服务机构主要包括： 投资银行，依靠投资银行的专业化信息咨询和并购策划，完成企业产权的兼并和收购。投资银行帮助买方以最优方式、最低价格收购最合适的目标企业； 会计师事务所，负责并购中的审计和资产评估工作，为并购价格的确定提供基础资料；律师事务所，帮助企业完成并购成交与法律确认的一系列程序，包括签订并购协议或合同，监督执行合同中的权利和义务，协助做好债权债务的移交工作，进行产权变更登记以及对外公告，减低并购中的法律风险。
保持充足的财务安全边际
企业在筹资的时机、规模和筹资组合上要充分考虑经营要求和安全。首先，采用正确的方法预测并购活动所需要的资金，根据企业自身的财务状况，确定合理的融资额。其次，选择适当的筹资方式。最常用的筹资方式有自由资金、发行股票、配股和增发新股，还可利用发行债券、贷款等债务筹资方式。最后，采取及时行动，保证并购资金的供给。对于近几年兴起的杠杆收购，只有在目标企业具有稳定的现金流量、良好的资本结构、较大的成本降低空间、较高的市场占有率前提下才可施行。
（五）大力做好并购整合
并购整合不仅是并购能否成功的关键，也是并购中的难点。首先要做好双方的文化整合，将并购企业与目标企业的企业文化对比分析，找出二者之间的差别，确定文化整合的重点，努力寻找双方文化的契合点，促进双方的文化认同和适应。人才是企业最重要的资源，并购的目的不仅仅是为了获得目标企业的资产，更重要的是要获得人才。并购后企业必须坚持以人为本的理念，和任人为贤的原则，加强与员工的沟通，进行恰当的职位调整，设计有效的薪酬制度，充分调动各个方面的积极性和创造性，以更好地为企业服务。其次，要加强对并购双方的生产资源、资金流量和销售渠道的管理，节省采购成本，最终成功地形成良好的协同效应。
