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每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
项目推进岗位职责篇一
一、技术负责人是工程项目的领导成员之一，在项目经理领导下分管工程项目的技术工作，对工程项目负直接责任。
二、负责贯彻执行国家及上级有关技术政策，技术标准以及技术管理制度。
三、主持编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程作业设计，运用全面质量管理，网络技术管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施的实施。
四、主持工程项目的设计交底、图纸会审，负责向项目的工程技术和管理人员进行技术交底。
五、主持编制工程项目科技开发和科技推广计划，并组织实施。
负责指导按设计交底、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决。
六、负责检查、督促质量检查和“三检”工作，参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理及上报工作。
七、负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品的签定、检验工作以及配合比、焊接等的技术和计量工作。
八、主持工程项目推行gb/t19000-iso9000系列标准，主持编制项目“质量保证计划”、“安全技术措施”、组织与检工程项目的全面质量
管理活动。
十、组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，十
一、主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。
中建三局第一建设工程有限责任公司
质量员岗位责任制
一、贯彻执行《建筑安装工程施工及验收规范》、《建筑安装工程质量检验评定标准》等质量法规和公司、项目颁布的质量管理规范制度，以及下达的质量指导标准、通知等要求。
二、负责对分部分项目工程进行检查和等级核定，检查数量和检查方法应符合质量检验评定标准的有关规定。
三、参加基础、主体分部工程质量核定和单位工程质量评定，参加单位竣工验收。
四、参加质量事故分析会，提出质量处理意见。
五、负责《分项工程质量检验评定表》、《分部工程质量评定表》以及与质量有关的质量记录的收集整理和审查，做到与施工进度同步，并负责传交内业资料员。
六、对不按设计图纸与变更规范标准、施工组织设计要求施工、违反施工程序及使用不符合质量的材料、半成品、零配件以及现场管理混乱的，有权下达整改和停工通知，根据责任大小，有权提出对有关责任人的处理意见。
七、对有预留或预埋件的部位应及时提醒施工人员注意，防止事后在楼面和墙面进行打洞开槽的违章操作。
八、积极参加项目qc小组课题选择及活动。
九、努力学习施工规范和质量评定标准，提高业务素质和管理水平。
十、其它由公司业务部门和项目领导交给的工作。
中建三局第一建设工程有限责任公司
资料员岗位责任制
一、建立项目资料管理台帐；
二、负责收发文件，做好收发文记录；
三、收集原材料质检合格证书，加工厂焊缝探伤检查报告，构配件出厂合格证书，现场焊缝探伤检查报告；
四、按照广东省质量验收资料规档格式，填写质量验收资料；
五、及时报送质量验收资料，负责跟踪，签字手续齐全。
六、建立办公用品台帐，及时提出需购买的物品。
中建三局第一建设工程有限责任公司
安全员岗位责任制
一、对进场工人进行安装全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。
二、在项目上督促执行安全责任制。
三、参与施工组织设计中的安全措施设计。
四、监督特种作业人员持证上岗工作。
五、在现场设置安全标志。
六、定期进行安全检查，对事故隐患进行督促整改。
七、协助上级主管部门处理各种工伤事故。
八、执行国家颁发的关于建筑安装工程质检评定标准和规范，代表上级质检部门行使监督、检查职权。
九、负责专业检验，随时掌握各辖区各分项工程的质量情况。负责对管辖的工程项目的分部分项工程质量情况进行评定，建立所管辖工程质量档案，定期向技术负责人和上级质检部门上报质量情况。
十、对不合格的要及时上报技术负责人和上一级质量检验科，监督工长制订纠正措施，并协助上级进行损失评估和质量处罚。 十
一、执行项目经理临时下达的有关事务。
中建三局第一建设工程有限责任公司
生产经理岗位责任制
一、参与施工方案的编制。
二、编制施工计划，报项目经理综合平面。
三、熟悉并掌握设计图纸，施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组工人进行技术交底监督指导工人的实际操作。
四、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订工程的测量、定位、施工等工作的作业指导书，并负责指导实施。
五、合理使用劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检。
六、检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。
七、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。
八、对因施工质量造成的损失，要迅速调查，分析原因，评估损失，制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理。
九、负责现场文明施工及安全交底。
十、执行项目经理临时下达的有关任务。
中建三局一公司
项目经理岗位责任制
一、认真贯彻执行国家、地方政府和上级有关方针政策、及本企业各项规章制度，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的关系。
二、主持或参与制定施工组织设计，编制各项施工方案及质量、安全保证措施并组织实施。
三、根据公司年、季、月度施工生产计划，组织编制项目的年、季、月、旬或调度计划以及劳动力、材料（周转料具）、构件、机具、设备、资金等使用计划，并组织与有关部门、单位签订租赁合同或责任合同，并严格履行合同。
四、组织（或参与）项目内各单位工程或专业项目对内、对外发包，并对发包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等监督管理全面负责。
五、科学地组织和管理进入现场的人、材、物等生产要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门和分包单位等各方面的关系，做好人、财、物的合理调整与供应，深入现场，及时解决施工中出现的问题，确保实现与企业法人（或委托人）签订的全额承包合同。
六、组织制定项目班子及各类人员的岗位经济责任和各项规章制度，接受有关职能部门、上级单位、地方主管部门等对工程项目的监督、检查和审计，定期向公司报告工作。
七、建立项目核算制度，加强成本管理、预算管理，注重成本信息反馈，发现问题及时采取措施，定期或不定期（每周至少一次）如开经济活动分析会，使班子成员及有关人员对项目经营情况、计划收入情况的全面了解，使用各项开支能按计划有效控制。
八、加强各类经济技术资料的管理，及时办理各种签证，积极向建设单位和其它单位办理经济索赔，主动、认真地参与经营性造价调整。
中建三局第一建设工程有限责任公司
项目推进岗位职责篇二
生产跟进工程师岗位职责
1.解答生产部生产过程中的技术疑问；
2.对生产部生产过程中的失误提出解决方案；
3.进行模具图的修改，但不得私自发图，必须有设计处主任（或其代理者）的签字方可发行图纸，同时图档通过企业qq发给设计处主任确认存档；
4.特定模具技术跟进；
5.模具问题点（主要指设计处）的统计：
a：设计错误类
b：设计结构类
c：生产工艺类
6.生产部特采申请单预处理：原因调查，特采可行性；
7.生产部报废申请单预处理：原因调查，责任归属，成本核算等；
项目推进岗位职责篇三
项目为什么要跟进？ 项目为什么要跟进？如何来跟进一个项 目？我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说： 摘要: 在我们的团队，也就是负责到底的能力。不管你是程序，是 qc，是策划，或者还是客服，只要 这件事由你发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。这里的“负责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协...在我们的团队，我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说：也就是负责 到底的能力。不管你是程序，是 qc，是策划，或者还是客服，只要这件事由你 发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。这里的“负 “ 二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协调、计划安排、责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协调、计划安排、进度 控制、定期审核，内部信息互通，以及最终玩家反馈等诸多方面。控制、定期审核，内部信息互通，以及最终玩家反馈等诸多方面。可以这样说，如果你能有机会跟进一件事，那你的个人权利在功能制作这一块就 相当于小组负责人一级，组内的所有资源，你都可以使用。这样的机会很难得。我们不想把每个人都培养成螺丝钉，我们想让每一个人都能把自己的潜力最大程 度的发挥出来，所以，我们很强调给于一个人自由选择和自由作事的权利。但是，这是相对的，对于越有能力把握自己和把握整件事的人，我们给予的自由度越大，空间越大，而对于缺乏总体控制力、沟通协调能力以及跟进能力的人，他必须首 先锻炼并展示出自己具备这样的能力，我们才会信任并交给他完全负责一件事。起先，我想当然的以为，所有的人，只要是工作过几年的，都会理所应当具备对 一件事负责到底、持续跟进的能力。但是，经过对我身边周围人的观察，我发现，大多数的人都无法作到有效、及时的跟进，而具备这种能力的人就会渐渐成为一 个组织的核心。所以，我们从另一个方面来看的话，如果你还一直困惑自己为什 么没有成为组织核心人员，没有成为骨干，没有升职，没有加薪，那么，你就要 反思一下，自己有没有在有意识的培养自己这方面的能力。那么，要如何来跟进一件事呢？ 跟进一件事，大体上，我觉得，跟进一件事，包括这几个主要的方面： 跟进一件事 包括这几个主要的方面： 明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容； 1.明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容；协调整件事的时间计划，在哪个时间点完成哪些内容，2.协调整件事的时间计划，在哪个时
间点完成哪些内容，安排各个人之间的前 后衔接，尽可能并行的开展工作； 后衔接，尽可能并行的开展工作； 对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入，3.对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入，及时排解； 及时排解； 各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺，4.各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺，对不合 适的地方进行修正； 适的地方进行修正； 在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人，5.在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人，这包 事情相关者，你的上级等。括：事情相关者，你的上级等。跟进的过程中，经常遇到的问题可能是： 跟进的过程中，经常遇到的问题可能是： 对困难估计不足，内容未按计划时间完成； 1.对困难估计不足，内容未按计划时间完成； 时间计划作得太紧凑，未留足够时间作全流程测试； 2.时间计划作得太紧凑，未留足够时间作全流程测试； 想当然的以为某人、某事没问题，没准备预案。3.想当然的以为某人、某事没问题，没准备预案。等等等等 团队协作，总之，我认为，团队协作，特别是跨部门协作，一个最大的原则是：互不信任！团队协作 特别是跨部门协作，一个最大的原则是：互不信任！没错，你没看错，我说的就是“不信任”，你需要不断地在各个关键时间点去跟 某一方面的负责人去确认他作的进度，以及他作出来的东西的质量，很多的时候，不要相信他说了什么，而要看真正的结果，即使结果，有时光看也是无效的，你 必须亲自体验，亲自使用，把自己真正放到使用者的环境下去真实模拟，亲自确 认。不要怕啰嗦，不要怕麻烦，一切为了把事情作好。既然你是负责人，那么，你就再没有退路，在这件事的任何环节出了问题，都首 先是你的问题，都是你没有控制、监督到位。所以，你就有足够的权利去关注好 整件事的流程。而“跟进一件事情的能力”，从更高的层面来说，就是一种跨专业、跨行业、跨 公司的能力，也就是说，这是一种具有普适性的持久能力，一旦你融会贯通，放 在其它的岗位、其它的公司、其它的行业，也可以具有相同的价值。基层管理漫谈之制定计划，基层管理漫谈之制定计划，不忘跟进项目需要计划，日常工作也需要计划，凡事“预则立”。企业的计划包括： 1）策略性计划：由高层制订，立足长远方向。2）中期计划：由中层管理人员负责，目的是落实策略性计划，并为运作计划作出规划 与指标分配。3）运作计划：具体的一项工作任务的运作。项目计划也属于这一类。4）短期计划，即每周或每天工作计划，是运作计划的细化，要注意对每天突发性的工 作留有余地。基层管理人员要特别善于制定短期计划，即要着重考虑短期任务的处理和考虑近期情 况：（1）目前运作的情况及希望达到的目标；（2）决定需要进行的工作；（3）确定完成 一项具体任务的方法。制定短期计划的方法：
1、订立目标： 配合企业目标：短期目标是总目标的分解，是符合企业目标的。高而可达：“跳一跳，够得着”的目标能激发员工的潜力。详细明确：若模糊不清，则易错或做不必要的工作 可以量度：可量度，意味着能准确地判断目标是否达到，以及可以在中途衡量存在多大 偏差。限定完成时限：对员工的时限要求，这样你就可以按时跟进（跟进进度里程碑）。
2、筹划行动： 确定方案：使用何种方法完成任务，方案中包含哪些工作？ 排列工作次序：将工作分解成工序，并安排次序。形成图或表格。估计时间：评估各工作的工作量及工作时间，计算上述工序的总时间，并做出进度计划 总安排。衡量资源：资源（人力、知识及技术、器材和原料）是否足够，如果不够应向上层反映。组建工作团队：确定团队、工作地点等。
3、分派工作，即通过下达任务或授权将工作分派下去。在分派工作时要考虑如下几点： 有心：了解员工的心态（工作态度），特别是有因难及创新的工作应由有积极态度的员 工承担。有力：了解员工的能力，不能选心有余而力不足的员工。有时间： 考虑工作量，不要将大量的工作分派给最能干的下级（使得他忙得不可开交）。有人缘：需要大量协调的工作，应由人缘好的员工承担。工欲善其事，必先利其器，作计划需要工具，简单的工具对于编排日常计划就够用，这 些工具有：清单、流程图。而对于较复杂的工作（如项目）的计划，则要用较复杂的工具，如：计划评审技术(programe evaluation review technique, pert)，利用网络图表示计划，关键路线和关键工序，ms project 是比较实用的软件。计划制定之后，就要跟进和督办： ● 订立标准：分配任务时，与下级订立标准，明确时间进度要求和质量要求，特别是 里程碑的具体时间和要求。● 量度表现：定时（每用）或按里程碑时间点了解工作情况，如：设计是否可行、资 源供应情况、进度、各部分的合拍度。● 比较表现及标准： 进度偏差和质量偏差，如果偏差在可容忍度内便不用干扰和矫正。● 矫正行动：对于超过容忍度的偏差，从
三个方面来矫正，（1）评价员工表现，看是 否由于员工表现不佳而造成的，通过激励员工或更改人手来调整；（2）审查任务程序，看 是否流程上有问题，通过改善工作程序；（3）评价进度指标，如果进度指标定得过高，则 要对进度指标进行调整。● 风险处理：如果偏差通过矫正不能解决，则评估是否产生风险，进入风险处理程序，这里不对风险管理进行讨论，可参考项目管理书 项目质量管理要遵循质量管理体系，管理层在项目开始之前要制订项目质量管理计划和标 准，并且在项目执行过程中要保证相关利害关系者都要知道本项目的质量管理标准。项目质 量管理十要点则高度浓缩了项目质量管理体系的精髓观念：
1、客户导向。就是以客户为中心，把客户的满意度作为质量标准的尺子。这是 iso-10006 体系的首要原则：鉴于顾客是组织的存在之本，因此组织不但应该了解顾客当前的需求，而 且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并争取超越顾客的期望。一些国 际著名公司甚至提出，客户的满意度只能说明质量及格，只有超越客户的期望值，才能获得 客户对品牌的忠诚。盖洛普曾经对客户的满意度作过一个调查，结果表明客户的满意度可以 分为三个层次： a.提供的服务或产品可以达到安全、准时、便捷的效果； b.与客户建立伙伴关系，提供个性化的产品功能及服务； c.通过互动反馈参与客户的决策，为客户提供咨询帮助。
2、过程管理。就是将质量管理的关注点从结果检验转变为过程监控。这种过程管理体现在 两个方面： a.在时间坐标上，将整个项目实施视为一个工作任务衔接的流程，通过对工作流程的分析，识别和精简那些无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流 程链条上建立相互监督机制，让每个工作环节的下游工序都变成上游工序的客户，依次对上 游进行质量监督。b.在空间坐标上，将整个项目实施视为一个各类资源的集成活动，通过对相互依存的组合要 素的分析，识别并优化各类要素功能指标，在其衔接的接口处严格把关，加强沟通，分享信 息和技术资源，确保最终产品的质量标准。
3、选对质量标准。企业在体制上需要采用休哈特、戴明、朱兰、石川、田口等人所创立的 质量管理理论，在组织中建立有效的质量管理体系。但是在在具体的项目过程中，则需要采 用克劳斯比的理论，努力第一次就将事情做好。项目的质量管理与常规质量管理的区别就在 于：项目的质量管理是在验证了前一过程的质量以后，才会开始进行下一个过程。企业的项 目实践也
证明了上述观点，无论是软件项目还是工程建设项目的质量管理模式，其共同的特 点是在质量计划中确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、确定各个项 目阶段的验证标准。在实施中比照阶段的质量标准，验证项目阶段的质量状态和控制项目质 量基准的变更。
4、管理层重视。体现了质量管理在整个项目管理中的战略地位，甚至可以说项目的质量在 很大程度上取决于最高领导的重视程度。只有最高领导挂帅，才能决定项目的质量方针，才能制定质量计划并确保计划落实，才能动员全员参与，才能调动并配置资源，才能定期评审 质量管理体系，才能驱动质量的持续改进。
5、实数求据。就是任何有效决策都不能凭主观的概念和假设，而必须以事实为依据，必须 建立在量化分析的基础上。明确规定收集绩效数据的渠道、种类、时间和职责，确保数据信 息的精确可靠，用正确的方法进行统计分析，并及时送达信息需求者（如领导、客户、投资 人等），作为决策的依据。
6、全员参与。说明质量问题不仅仅是质量检查人员的职责，而是人人有责。团队的每个成 员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命，加强内部沟通，识别容易出现质量风险的职责 边界，把质量责任落实到每一个具体的人头上，并且通过培训把不断提高工作质量变成一种 自觉的行为。团队精神在项目质量管理上也要充分体现，成功的项目都比较强调团队精神、合作精神，应该说，项目管理流程本质上就要求员工之间的互相协调和理解。
7、供方互利。指与上游供应商建立长期互利的合作伙伴关系。放弃单纯以价格指标决定采 购的政策和杀鸡取卵的短期行为，开放与供应商的沟通渠道，相互信任，共享技术成果及商 业信息，联手进行质量改进活动，在合作双赢的基础之上谋求双方长远利益的最大化。
8、持续改进。就是把追求质量精益求精作为组织永恒的目标，不断识别改进机会，不断提 高质量目标，不断采取改进措施，从而实现质量的螺旋上升。
9、使用恰当的工具。项目质量控制 7 工具是必须要熟悉的，包括在什么场景下应该使用何 种工具。因果图(关照问题的根源)，控制图(关注偏差)，帕累托图(2/8 原则关注关键问题)，散点图(进行相关性分析)，流程图，直方图和趋势图。
10、连续循环培训制度。在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能 正确的完成他们的工作。消除不适合的培训是非常困难的。质量管理大师 deming 强调：只 要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被
