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无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
管理者论文篇一
［关键词］：上市公司 高层管理者 薪酬?
一、上市公司高薪酬问题的概念界定与理论基础?
(一)概念界定?
2、人力资本理论?
3、锦标赛理论?
二、影响高层管理者薪酬的因素?
从管理者自身角度考虑，影响其薪酬的主要因素包括管理者的`人力资本价值以及产出、管理者的需求层次、成就动机等。由于人们的知识和能力的差异，人力资本表现出来了很大的非同质性。因此，上市公司的绩效考核体系设计是否合理公平、执行是否务实到位，都会影响到高管的薪酬。此外，根据马斯洛的需求层次理论，高管自身的需求层次也会影响到薪酬的设计与制定。
高层管理者在企业发展中起重要作用，高层管理人员对企业绩效的贡献可以达到普通员工的几倍，甚至几十倍，其资本的价值理应得到体现。高层管理者是企业发展的灵魂。一个成功的企业背后往往有着优秀的高层管理者，而一个失败的企业背后往往有着不称职的高层管理者。
既然高层管理者在企业发展中起着重要作用，那么，为保证高层管理人员的稳定性，避免企业高层变动对企业发展战略稳定性的影响，企业薪酬制度就应该充分体现高层管理者的人力资本价值，使得高层管理人员的薪酬在行业内部具有较强的竞争力，使其保持经营企业的持久动力。这对企业的持续发展来说是至关重要的。
一、目前我国高层管理者薪酬存在的问题。
1高层管理者薪酬水平与市场水平不接轨
中国大多数高层管理者的薪酬水平低，激励力度小，导致高层管理者为了满足自身利益，通过职位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的。
2高管薪酬与管理绩效未达到合理匹配，主要表现在：
一是没有真正体现按劳分配的基本原则。
二是只有奖励措施，却没有惩罚机制，即使企业当年未能完成预定任务，高管也不须承担任何责任或遭受物质惩罚。
三是公司效益与高管收入成反比。
只有与贡献匹配的高管收入才是公正的、公平的。
3薪酬构成不合理，主要表现在以下几个方面：
(1)大多数企业仍实行工资加奖金的分配方式，高层管理者的收入与经营业绩相关性不大。绝大多数人基本工资依然是收入的“大头”，而与其绩效关系紧密的奖金所占比例小。
(2)对高层管理者的激励仅仅局限在其在位时薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，往往忽视了对退位之后的考虑，如退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了。
(3)职位消费混乱。高层管理者在职位消费如在办公环境、办公条件、通讯、交通、差旅等消费上自己做主，数额可观，职位消费混乱。职位消费成为灰色收入的主要来源。
二、高层管理者薪酬激励
1高层经理人员的薪酬由谁来定：
首先，应在专业公司的协助下，通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行制定。这样在促进薪酬改革的过程中，许多敏感问题才可以迎刃而解。
其次，薪酬问题是一个综合问题。好的薪酬制度，首先要符合企业现状，既考虑股东和公司的利益，还要考虑员工的切身感受和实际利益这就要求在总体设计上兼顾诸多因素，如果单纯由高管层来设计，难免会有失偏颇。
再次，薪酬委员会成员的组成，一定要多元化，既有股东代表，又有企业高层，同时有工会代表，还要引入咨询公司等第三方力量。这样才能够兼顾各方利益，协调好多重因素。
2成功实施高管薪酬激励方案的关键因素包括：
? 制定清晰明确的公司薪酬理念、业务目标和战略。奖励必须和企业的战略相挂钩。
? 定期审核薪酬水平，以保持市场竞争力。
? 掌握薪酬结构的平衡，固定与浮动相结合，短期与长期互补充。
? 建立合理的激励体系，健全绩效管理，将绩效考核和各种激励有机地结合起来。
? 委任合格负责的董事，审慎衡量公司高管团队的薪酬激励数量和支付方式。
3薪酬结构：
高层管理者薪酬激励是一个系统工程，核心是以市场水平确定薪酬水平，构成以基薪、奖金、保险福利、长期激励以及精神激励与职位激励等多元化的薪酬结构。
? 薪酬水平
决定高层管理者薪酬水平的主要因素包括市场薪酬水平、供求关系、所处的行业、企业的总资产、总销售额等。因此，如果以上决定因素发生变化，高层管理者的薪酬水平应适时进行调整。由于薪酬水平是吸引、留住高级经营管理人才的重要砝码，企业应根据企业的支付能力、薪酬策略确定有市场竞争力的薪酬水平，并建立薪酬调整机制。
? 高层管理人员的薪酬结构
1）基薪即基本工资
基本工资是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它使得个人收入不会因企业的业绩波动而承担过多的风险。高层管理人员基本工资的绝对值虽然在逐步上升，但其在高层管理人员总收入中所占的比重却随着级别的逐渐提高而逐渐下降。
对于高层管理者，较高的工资是对其身价和能力的肯定，这种肯定本身就是一种激励。一般而言，企业规模越大，所需的高层管理者的档次越高，其工资水平越高。但由于工资与高层管理者的绩效无关，而且工资在一段相对较长的时期内都是比较固定的，其激励功能十分有限，所以应配合其他的薪酬激励手段使用。
2）绩效奖金或劳动分红
绩效奖金是根据企业的绩效，对高层管理人员进行的一种短期激励，数额相当可观，是为了促使高层管理者达到企业年度目标而设立的，其在高层管理人员总收入中的比重随着级别的提高而逐渐增加。
只有通过业绩考核，企业的效益达到了令人满意的程度，企业才对高层管理者发放奖金；或者从税后利润中拿出一部分，奖励高层管理者，这些是劳动分红。年终分红或奖金的不足之处是可能诱使短期行为。高层管理者短期行为的招式可以是千奇百怪的，所以不可能由企业所有者的直接监督或规定几条准则加以防范，只能用某种长期激励体制使高层管理者不过分追求短期效益，而是兼顾企业的短期效益和长远发展。
3）长期激励计划——公司股票或期股
长期激励的特点是使高层管理者的薪酬与企业的长期利益挂钩，目前中国企业越来越重视对高层管理者的长期激励，通常采用股票激励方式。由于上市公司与非上市公司在是否真正拥有股票上有所不同，所以，对高层管理者进行长期激励的手段亦有所不同。对于上市企业，国际上常用的长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权、限制性股票、mbo、股票购买计划、绩效股票、绩效单元等。上市公司按照员工的级别而在其购买公司股票时享受不同比例的优惠，员工级别越高，享有的优惠越大，或者高层管理人员薪酬的一部分以股票形式给付，股票可以在持有一定年份，或股票价格超过一定水平后出售。通过这种手段，可以保持公司团队的稳定性。对于非上市企业来说，常用的高层管理者长期激励工具主要包括：影子股票期权、员工持股计划、股票期权、利润分享计划和绩效单元等。
4）福利
对于一个高层管理人员来说，工作与生活是密不可分的，基薪与奖金或劳动分红决定的是高层管理者目前的生活水平，而福利却同时影响了现在和将来的生活水准、品质。
高层管理人员的福利构成是多种多样的，除了享受一般员工都普遍享有的诸如免费午餐、饮料、基本养老保险、基本医疗保险等福利外，还有另外一些补充的额外福利。如无偿使用企业的车辆、招待费的全额包销、报销休假期间同家属一同出游的费用、弹性工作、额外商业人寿保险等。给高层管理者提供的福利固然相对于其薪酬总收入来说是微不足道的，可是这提高了他们的满足程度，增加了他们对企业的忠诚度，同样能起到较大的激励作用。
5）精神激励与职位激励
当我们强调货币激励方式时，非货币性的激励方式如精神激励、职位激励同样也很重要。通过调查，高层管理者最看重的不是收入高低，而是精神激励与职位激励的内容。精神激励主要包括在事业发展机会、地位与声誉、权利、受褒奖机会与鼓舞士气等激励。职位激励包括升迁机会、解聘与降职等。由于精神激励、职位激励并不直接随高层管理者经营业绩的变化而变化，所以它的激励作用还是有限的，精神激励、职位激励应与薪酬收入激励同时使用。
? 高层管理人员薪酬结构中各要素所占的比例
高管薪酬的构成中，基本工资，年度奖金，长期激励如何支付、支付多少报酬、按什么比率来支付取决于公司所在的行业、具体的职位、公司的发展阶段、区域和文化以及公司的薪酬理念。一般说来，高层管理人员的基本工资占到全部收入的30％左右，年度分红约占20％，长期的激励计划约为50％，但是这些数目也会由于高管职位的高低和所在行业产生相当大的差异。
三、未来高管薪酬管理趋势
未来高管薪酬管理趋势是薪酬激励机制的不断健全，特别是长期激励工具的应用。由于很多公司倾向于保持一种稳定平均的薪酬体制，所以对浮动奖金机制的改革显得略为缓慢。这种情况仍然会不断持续下去。然而，随着股票市场的的萧条和不景气，未来高管薪酬的焦点也将会从期权发放转向现金分红。同时高管薪酬也将发生根本性的转变，薪酬制度将会变得更为规范。对于高层管理人员和股东来说，薪酬体制也会越来越透明，不再像以前那样随意，每年的薪酬方案都会精心设计，并确保总体薪酬的每一部分都得到清晰的反映。
结束语：随着高层管理人才市场的逐步全球化和公司国际化步伐加快，参与高层管理人才的全球化争夺也成为中国企业发展的必经之路。尽管高层管理人员不单只看重薪酬，但当他们处在收入高峰时期，决定如何投资自己的时间和精力的时候，肯定会考虑自身的财富积累机会。高级管理人员薪酬管理变得越来越重要。给予具有竞争力的薪酬，提供合适的机会去吸引、留住并奖励那些使公司在全球范围内取得成功的关键高层，这对于领先的公司来说是势在必行的。
管理者论文篇二
论管理者道德问题与企业人力资源管理
论文关键词：管理 道德 人力资源管理
一、基本问题的阐述
(三)管理道德。管理道德是管理者的`
二、管理者道德问题的分类
现代社会，领导产生的道德问题很多，但大致可分为以下三类：
四、管理者道德问题对人力资源管理的影响
一、教会管理者必要的修养
有些教会矛盾百出，真正问题不在信徒，乃在教会管理者；不是没有建章立制，也不是规章制度不好，是人不太好，不仅使教会内部不安宁，也对社会造成一定的恶劣影响，成为教会和社会不稳定的因素。这样，教会管理者的素质建设尤为特出。
一个好的教会管理者要有好的灵性修养，这是生命之根；一个好的教会管理者要有诚实无伪的品格，这是管理者的本，因为我们的神是信实的本体；好的教会管理者要有好的服务意识和谦卑温和的态度。因为骄傲自负者总以失败告终。
一个好的教会管理者要有廉洁自律的生活见证，还要有健康的身心灵魂，再加上进好学的精神，在歇息万变的时代，与时俱进，多多学习，不辱使命。如孔子说：“发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至。”“天行健，君子当自强不息”。
二、教会管理者的权柄模式
基-督藉着“永约之血”所代表的牺牲、舍己和服务的精神，成为今日教会管理者的榜样。一个真正的牧者，有自我牺牲的精神，有愿意舍己以死的心志。这样的人才配做信徒的牧者和管理者。
今日教会所需要的是一种以身作则，以德服人，以爱成率的人，而非以权压人，以权谋私的人。
三、教会管理者的团队精神
二十一世纪教会需要的管理者不是以一敌三的大能者，乃是需要以一带三的领导者。
圣经中的团队理念很明显，基-督带领的十二使徒模式，就是侍奉团队的先行者，借此来推行天国事奉的理念。初期教会也以团队的方式作牧养工作，其后也沿用这个事奉的模式。
团队精神讲究配搭。正所谓“相互搭台，好戏连台；互相拆台，彼此垮台。”“相互搭台”即为和-谐，“互相拆台”就是不和-谐。同工之间，应该坦诚相见，不玩手腕，不稿阴谋；要诚实表白，以诚相待，彼此尊重。以基-督的心为心，同心同行，唇齿相依，彼此体恤，互助合作，共建基-督的身体，这是教会之福，也是教会成功的钥匙。
四、教会管理者的用人之道
作为管理者都有一个用人问题，如何知人善用，扬长避短，人尽其才？如何爱才、求才、识才、举才、用才、容才、护才、育才？我们要有爱才之情，求才之渴，识才之眼，用才只能，容才之量，护才之魄，育才之责。
教会招人并不难，难得是留住好的人才。能否积聚人才，合理留住人才，恰当使用人才，往往是一个教会和两会是否有生命力、发展力的表现。
要发现培养使用，我们不能做叶公好龙式的教会管理者，口是心非，不知量材适用。有见识的教会管理者知人善任，善于识才，勉励训练，大胆使用，使教会呈现出人人有事作，事事有人作的兴旺景象，使教会的属灵伟业，后继有人，且发扬光大。
管理者论文篇三
公共管理者 在社会的发展中企业重要的作用。随着社会的进步和经济的发展，由于公共管理者职能和职责的要求，公共管理者所承担的角色也越来越多，社会对公共管理者的要求也越来越高，公共管理者所具备的素质也有其特殊性。
1)公共管理者要有信用意识
政府要公开、透明、诚实守信，就要求政府公共管理人员的素质需要切实提高。这就要求，政府工作人员必须树立信用意识、实事求是、认真负责，从根本上摒弃“只对上负责，不对下负责”和“报喜不报忧”的官僚习惯，如实报道政府信息，做到不欺骗隐瞒。政府工作人员的行为代表着政府的形象，这要求政府工作人员要加强自身行政道德素质修养，与时俱进，提升自身修养;同时做到廉洁奉公，秉公办事，规范自己的行政行为。
2)公共管理者要有人为本的服务理念
服务型政府就是为人民群众服务的政府，用政治学的语言表述就是为社会服务，用行政学的语言表述就是为公众服务。现阶段政府的基本职能不是统治更不是治理，而是服务。服务应该是一种理念和价值追求，政府作为服务者的角色，基本宗旨就是为社会服务。 过去很长一段时期内，一些公共管理人员滥用职权、欺压百姓、欺上瞒下、贪污腐化，在很大程度上损害了政府公众的形象，严重影响了基层政府和人民群众的积极性，这对地方政府部门的凝聚力和号召力是很大的损伤，作为服务型政府就是要从公共利益出发，转变政府职能，代表广大人民的利益，真正做到为人民服务。
3)公共管理者要有领导能力
1.公共管理者经常要思考这个问题：永远想着你能成功;
2.应经常自问：我是谁?我能做什么?建立成功的动力。
3.随时代发展， 更新概念，与时俱进;
4.对新的任务，有新的思考，
5.对新的任务，很快产生准备实施的感受;
6.调整心态，面对新的选择。
作为公共管理者，除了具备这些能力外，最重要的是要有领导才能，领导才能包括了思想上的和行动上的。思想上表现为：积极自主的正确思维：自主意识：经常自问，我是谁?勇于面对挑战，具有充分的想象力，能向他人讲授自己的成果，具有很好的社会良知——责任感。 独立意识：不受他人影响，经常调整目标及计划。“明日复明日，明日何其多，我生待明日，万事成蹉跎”。“明天永远都不会来，因为来的事后已经是今天，只有今天才是我们生命中最重要的一天，才是我们唯一可以用来超越对手，超越自己的唯一的一天。”行动上表现为：果断绝决，立马行动。行动时要注意把握目标，目标给人的行动设定明确的方向，使人充份了解自己每一个行动的目的。使自己知道什么是最重要的事，有助于合理的安排时间。 迫使自己未雨绸缪，把握好今天。能够清晰的评估每一个人的进展，检查每一个行为的效率。能够把重点工作，尽量地转移到工作的成果上来。在没有得到结果之前，就能看到结果，从而产生持续的。
4)公共管理者要合作沟通的能力
许多人(中国人)在微软工作的很努力，却无法得到升迁的机会。微软的技术总监周克在谈到此问题时强调，当我们为升迁而困惑时，应该首先温自己“开会时，开会时我会大胆地说出自己的想法吗?”一般的人会说“我刚来，觉得自己自己应当谦虚、谨慎”。二老板却说“我不需要你的谦虚，我需要你的想法” 从那以后，周克努力培养自己的表达和沟通能力，而赢得了老板的青睐。 在现代社会中，只有团队整体的成功才意味着个人的成功。因此，永远不能将个人利益凌驾于团队之上。很多知名的跨国企业都将团队至上的精神摆在企业文化的明显位置上。其根本的原因是，具有团队至上意识的企业可以让员工感到，自己真正置身于一个彼此相互尊敬，相互信任，坦诚不设防的团体之中，这可以显著提高员工的工作热情和工作效率 。
5)公共管理者适应能力要强
系统工程的一个基本原则就是系统的环境适应性，系统对环境不适应，你这个系统就不能有效运转。要改变环境，首先要适应环境，只有适应了，才能利用你的学养、你的能力和工作，逐渐影响和改变这个环境。要有一种持之以恒的精神，一种脚踏实地干工作的精神，放下架子，不要这也不适应，那也不适应，否则最后被淘汰的是你。学者追求“完美”，追求“可行”;学者可以坚持“真理”，必须学会“妥协”。如果你只追求“最优”，只坚持“真理”，那最好还是回到学校当教授。为什么要妥协?因为现实情况绝不是书本上的理想状态，你必须学会与实际条件的妥协，与方方面面的妥协，况且你所认为的最优和最好，在这个地方、在这个时点可能根本不具备实现的条件，所以只能降而取其次。这就是艺术，管理的艺术。再一个，沟通的能力是公共管理者很重要的能力，包括和媒体沟通的能力，社会越来越进步，将面对越来越多的媒体，作为公共管理者不能满腹经纶就是说不出来，要能够用最短的时间言简意赅把意思表达清楚。
6)公共管理者要有缜密的心思
缜密的心思体现在多个方面，以目标制定为例：无论是从现在开始设计未来，还是按未来设计现在，我们都可以为自己整理出一条清晰的发展思路，成功的路径，思路决定出路。无须抱怨，无须等待，成功一定有方法。人人都想成功，而且人人都想快速成功。快速成功的含义，不是省略过程，而是在同样的时间里，他行动的量比别人大，他走的路比别人长，因此，相对而言，他的成功速度比别人块。成功是有捷径的，捷径的含义是制定更正确的目标，找寻更正确的方法，采取更正确的行动。
「摘要」：在世界经济全球化，中国加入wto的改革开放的新世纪，人、财、物、信息等资源的有效配置成为市场经济有效运行的必备条件，这些都与管理者的素质有着密切的关系，本文就管理者应具备的基本素质作了阐述。
「关键词」：管理者 素质
一、政治素质
管理者是国家方针、政策的宣传者、贯彻者和实施者。要正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。因此,管理者必须学习和掌握政策理论和国家的大政方针,提高自身的政治觉悟。在管理实践中,讲学习、讲政治、讲正气。要努力学习“三个代表”，增强自身的政治素质，牢固树立全心全意为人民服务思想,提高工作责任心,勤勤恳恳,无私奉献。
要有坚定的政治立场和政治信念,自觉贯彻执行党和国家的各项方针政策;;自觉维护企业党组织的政治核心地位,坚持党对企业的政治领导;具有强烈的群众观点,自觉维护和尊重职工群众的主人翁地位,切实关心和维护职工群众的切身利益,积极帮助解决职工群众在生产经营和日常生活中遇到的实际困难。
二、思想素质
是指管理者不仅会处事和处人,而且还要善于思考。优秀的管理者应该具有把自己要实现的愿望,尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力;能够清楚地表明自己的思想;有强烈的信息观念,善于运用和捕捉信息,注意提高信息的数量和质量,以促进管理工作的高质高效。提高观念性技能要求企业管理者要做到以下三点:一是要具备能够了解某一事物或事件的整体或全貌的能力。二是能够了解和掌握某一事物或事件对整个组织所起的作用。三是能够预见这一事物和事件的未来发展趋势。
三、个性修养
管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素,不可低估和轻视。一个成功的管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳精神。
自信。管理者要相信自己,不断增强信心,坚信自己有能力把企业搞好。能够正确对待在管理企业过程中出现的一些暂时的困难和挫折,做到百折不挠,敢于应对各种困难和挑战,这样就能使自己永远立于不败之地。
谦虚。管理者所面对的管理对象的性格千差万别,受教育的程度有高有低。管理者必须以谦虚为本,虚心向管理对象学习,加强思想沟通。那种不做调查研究,只凭主观臆断,自以为是的做法会使己脱离群众,难以在群众中树立威信。为人要谦虚。谦受益,满招损,壁立千仞,无欲则刚,海纳百川,有容乃大。企业管理者应做到虚怀若谷,养成宽广的胸怀。
诚实。管理者对管理对象必须以诚相待,实事求是,坦诚交换意见与分歧。反对当面一套,背后一套,表面赞同,背后反对,耍两面派手段。
心胸开阔。古人云:宰相肚里能撑船。管理者应心胸开阔,能容人、容事,不斤斤计较个人得失。尤其是在经营管理企业的过程中,更要把握好诚信原则。要与人为善。得民心者得天下,就是这个道理。为此,管理者要养成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企业员工，要平等待人。这样才能使员工感到有一种公平感,积极性才能充分调动出来。善于倾听不同意见,团结一切可以团结的.同志共事。
吃苦耐劳。管理的本质是服务。管理者必须做到服务认真、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。管理工作头绪多,事情繁杂,急事突如期来,加班加点是家常便饭,经常是休息日也是工作日。因此,吃苦耐劳精神也是管理者所不可缺少的素质。
四、知识和技术素质
专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分,尤其是科技管理者。只有懂专业的管理者,才能在管理过程中有的放矢,灵活机动,遵循事物发展规律,按客观规律办事,避免官僚主义。
管理者应懂技术。作为一名现代的企业管理人员,不能把自己的水平和能力仅仅定位在满足于一般的宏观性的企业经营管理上。管理者懂技术,并不是要求作为管理者本身必须对本企业生产经营所涉及的各种技术样样精通,这样做既不现实,也没必要。但管理者至少要做到以下几点:一是应该了解和掌握本单位的技术情况,要知道本单位的技术水平、技术装备、技术力量,与同行业技术力量相比,本单位技术力量处在何种地位,既要与国内的同行比,也要与国外的同行比。二是管理者应该掌握本单位的一、两项关键性技术,要做到越熟练越好,这样不仅有利于提高企业管理者在员工中的地位和威信,而且有助于管理者有效地解决在管理中遇到的实际问题。三是要不断加强技术管理。要高度重视技术人员的引进、培养和素质的提高工作,采取有效措施,不断提高本企业产品的高新技术含量。
五、公关素质
社会主义市场经济的实行,宏观而言,标志着中国经济与世界经济接轨;微观而论,则意味着社会组织乃至每个公民的经济独立。接轨必然导致比较,而经济独立的本身必然是竞争的产物。因此,今后社会来自经济发展之比较的形象之争,必将日趋激烈。而这种形象的塑造与完善,很大程度上是由公关工作来完成的。所以,公共关系在市场经济的大潮理所当然地成为社会各组织发展运营中不可忽视的关键环节。
首先要培养和树立公关意识。公关意识,是公共关系实践在人们思维中的反映。这种反映不是一种表层的被动的反映,而是实践为理论所概括且演化为公共关系原理、原则、规律的一种深层的能动反映。它一旦形成,就会成为制约人们公共关系行为的一种力量。公关意识是一种综合性的职业意识,它包括塑造形象意识、服务公众意识、真诚互惠的意识、沟通交流的意识、创新审美的意识和立足长远的意识等。
之间的协调、对本企业内部中层干部的协调,以及对一般工作人员的协调,等等。
管理者应当努力培养并具备公关素质，在企业与市场，企业与管理部门，企业与企业之间的接触和交流中，表现出良好的公关水平，增强企业形象的塑造，加深与外界的交往，促进企业效益的提高。对内部，管理者具有很好的公关素质，可以加强与其他管理者的沟通和联系，促进管理者之间的协调一致和默契配合；可以加强管理者和员工之间的心灵沟通，加深彼此的信任，便于管理者命令的执行。
六、创新能力
创新是管理的灵魂。有创新,整个管理工作才充满生机和活力。创新贯穿计划、组织、领导和控制的管理职能中。
计划创新。计划的创新既要体现计划的严肃性,又要体现计划的灵活性;既要考虑计划的超前性,又要考虑计划的可实现性。计划工作要有所创造、有所发明。
组织创新。组织的目标明确,切实可行;机构精简,人员精干;因事设人,分工明确;事事有人管,人人有事干。部门间分工不分家,协作精神强。
领导创新。令行禁止,政令畅通,民-主决策,职权分明。讲究领导艺术,善于运用激励机制,调动下属的积极性,培养下属的团队精神,形成强有力的凝聚力。协调好与平行管理职能部门的关系;与上级主管部门保持汇报、请示及时,服务周到,信息渠道畅通;与兄弟单位之间建立起相互支持、相互配合、相互学习、取长补短的友好关系。
控制创新。建立信息反馈体系,采用量化标准,检查、督促计划的执行。实行奖罚分明,鼓励先进,鞭策落后。树立质量第一,坚持标准,讲管理效率和管理绩效。
七、心理素质在知识经济时代,管理者应具备以下思想心理素质。
1、敏锐的信息观念在知识经济时代,信息作为一种资源,会不断渗透到社会生活的各个领域。在未来的社会竞争中,谁能快速、全面掌握经济和科技信息,谁就能把握经济发展的脉搏。这是一个现代管理者健康心理在信息沟通中的具体表现。现代管理者必须懂得,一个企业参与竞争,并占领市场的优势地位,若没有四方通达的信息,是根本不可能的。现在我们的一些企业管理者,对信息的竞争性还认识不足,封闭的传统观念限制了自己的步伐,束缚了自己的手脚。因此,造成信息传递缓慢,削弱了企业的市场竞争力。
2、强烈的竞争意识知识经济时代的企业管理者必须具有强烈的竞争意识,这不仅是时代的要求,而且是企业发展的外部动力。竞争的目的是通过各方面的努力,共同提高经济效益,增加社会财富,以不断满足社会和人民日益增长的物质文化生活需要。现代心理学、生物学的研究表明,竞争是万物得以生存和发展的基础,它是物种繁衍、优胜劣汰的推动力之一。一个优秀的管理者应该认识到,竞争可以消除“吃大锅饭”的传统心理,摆脱平均主义的桎梏,充分调动下属工作的积极性,取得良好的经济效益;竞争可以缓解群体矛盾,改善人际关系,竞争还可以迫使经营者必须从战略高度出发,培养人才,使用人才,从而造成一种尊重知识、尊重人才的新风尚。
3、 创新精神只有富有开拓
创新精神和创造能力的人才,才能适应知识经济时代的发展,应付未来社会的实践。开拓创新主要包括以下三个方面内容。一是创造性精神。创造性精神来源于强烈的事业心和高度责任感,它是创造活动的动力。其内涵是:一切向前看,永远不满足,力争高成就。这就是管理者树立开拓创新精神的心理基础、产生创造精神动力的条件和目标条件。二是创造性思维。它以新动机为先导,以思维的流畅性、应变性为基础,以思维的创造性和丰富多彩的想象力为核心。管理者的思维应变性强,就能够发挥自身优势,走出新路子,创出自己的特点。尤其是在科学技术突飞猛进、产品周期日益缩短的今天,没有创造性的思维,就不能适应知识经济时代的激烈竞争。三是创造性实践。创造性实践过程是揭示新的科学概念和建立新科学理论的过程。一个称职的管理者,在创造性实践中,都能够很好地把握了解创造性活动的全过程。
4、有效的时间观念对于知识经济时代的管理者来说,没有比树立科学的时间观念更为重要的了。现代企业管理工作,应从科学地掌握和支配时间开始,时间同人、财、物一样,是管理中的重要资源。那么,管理者如何实现时间的高效性呢?笔者认为:第一,有效地管理时间。要善于运筹时间,紧张而有序地工作,这是科学运用时间的健康心理表现。第二,有效地利用“整批时间”。要避免“时间陷井”,在一段时间内尽可能排除一切干扰,专心致志地做一项重要工作。第三,要珍惜自己的时间。心理学表明,每个人在一天中都有所谓的“高效时间”和“低效时间”,管理者要了解自己的特点,做到“高效时间”从事复杂劳动,“低效时间”从事一般性劳动。第四,科学安排下属的时间。领导者时效观念要强,应尽力排除浪费下属时间的因素。
5、宽容大度的胸怀宽容大度是现代管理者健康心理的重要表现,这种品质反映在管理者身上,就可以像润滑剂一样,使人与人之间的磨擦减少,增强领导与被领导之间的团结,提高群体相容水平。宽容是一种心理需要。一个人不管多么高明,缺点错误总是在所难免的,因而需要得到领导者的谅解,从而获得一个宽松安定的心理环境。管理者爱才、惜才、用才是宽容大度的突出表现。既要学习别人的长处,补己之短;又要能够宽容别人的短处,扬长避短。当然,宽容大度并不是无原则的迁就与放纵,它是建立在坚持原则的基础之上的。在这方面,管理者需要遵循四条原则:一是信任人、尊重人原则;二是反对嫉贤妒能原则;三是反对求全责备原则;四是严以律己原则。
6、执着的求知欲从某种意义上讲,管理者应该是“内行的杂家”,即应该在政治、经济、社会等学科方面具有较高的水平,更应该在科技方面有所专长。因此,要求管理者要善于学习,具有强烈的求知欲。一要学好理论和现代管理知识。一名优秀的管理者,应不失时机地应用这些基本理论指导工作实践。二要学好社会学、心理学知识。这是管理者必须掌握的,要做好管理工作,不研究和掌握社会学、心理学是不行的,掌握了这些知识,就可以正确处理人际关系,充分调动人们的积极性和创造性。三要学习好专业知识。熟练掌握专业技能,做内行的管理者,从而进行有效的管理并实现预定目标。
7、坚韧不拔的意志坚定的意志,不仅可以反映一个人的立场问题,而且也是人们自觉调整实现预期目标的心理素质问题。坚定的意志是企业管理者应具备的一个重要的心理品质,它会使认识活动更具明确的目的性和方向性,自觉地克服认识过程中的困难,积极地认识和掌握客观事物的发展规律,有效地发展人的智力才能。成功管理者的意志品质,主要表现为自觉性、原则性、坚毅性、果断性、勇敢性和自制性。
8、稳定而乐观的情绪稳定而乐观的情绪往往在和-谐的气氛中感染被领导者,稳定组织成员的情绪,激励他们的积极性。组织成员心情愉快,工作称心如意,任劳任怨,就会使整个单位形成一个团结奋进的集体。对于一个管理者来说,在任何情况下,能具有一种稳定而又乐观的情绪是十分难得的。胜而不过喜,败而不过忧;顺利时看到困难,失败时看到光明;胜不骄,败不馁;临危不惧,临战不乱,这才是一个健康心理者应有的表现。八、强健的体质和充沛的精力市场如战场。无论是深入基层,强化生产经营管理,还是运筹帷幄,对变化莫测的市场形势作出战略决策,没有好的身体,都将留下力不从心的遗憾。因此,管理者必须选择年富力强的同志担任,才能肩负起繁重的生产、行政、指挥任务。综上所述,合格的管理者对本单位和本部门的发展起到很重要的辅助促进作用。作为管理者,尤其是年轻一代的管理者,应在新世纪的大环境中不断完善自我,提高自身素养及素质,为本单位和本部门提供更高水平高质量的管理和服务，不断增强工作效率和经济效益。
管理者论文篇四
在古金字塔这样的项目中，作为管理者的书记员或者者监工，必需“把雇主的利益放在第1位”。但是，信息时期的管理，将再也不是简单的雇佣职业，再也不是仆从的事业。
英国学者morgen witzel的管理著作《builders & dreamers：the making and meaning of management》，虽然中文书名被译为《管理的历史》，依然不能说是1部“安分守纪”的学术书籍，更不能算作教科书。然而，这的确是1部观点独特、角度别致的管理新书。
在这部不足三0万字的书中，呈现了包含中国、埃及、意大利、法国、英国等在内，横跨上下四五00年历史，上百位著名有姓的工厂主、管理者、谋士、军事家、修道士以及银行家。
整体来看，这些登台亮相、被统称作“管理者”的历史人物，大略可以划分为两种人，或者者两种角色：1种是“管理工作的雇主”，如抉择制造金字塔的法老胡夫；另外一种则是作为“管理的实践者”的角色，如替胡夫管理不计其数奴隶、记录工料的使用以及损耗、指挥庞大的运输体系的“书记员（scribe）”。
这两种角色有时候是分别在两类不同的人身上，比如主仆或者者君臣；有时候则可能合2为1，比如初期创业的家族企业者。witzel的著作让人们看到，在管理尚无成为1门学问的时候，管理的游戏规则就已经经确立：管理者是雇主的仆从。
组织是人类文明的基石，从建造胡夫金字塔的奴隶到意大利掌管国家事务的修士会；从中国封建王朝庞大的官僚体制到日本的家族企业，组织的所有者（至高无尚的法老、君权神授的君王、创建企业的资本家）以及经营者（谋士权臣、会计与监工）之间的瓜葛，1直处于互相冲突、互相依存的扑朔迷离的瓜葛当中。
制订目标以及战略，与执行战略完整是两种不同的权利。在金字塔这样的项目中，法老才是真实的主人，书记员必需依照法老的旨意建造金字塔。
至今，人们依然对于如斯简陋前提下，如斯庞杂的`事务，被管理患上头头是道感到赞叹。赞叹之余也无比明白，做到这1点，必需遵照这样的规则：作为管理者的书记员或者者监工，必需“把雇主的利益放在第1位”。
事实上，这是现代工商业中屡屡争议的问题的隐喻：所有权与经营权的瓜葛问题。
被誉为现代管理革命的暴发点有两个：1个是一八七0年八月普法战争中，普鲁士大获全胜的设计者、陆军元帅赫尔姆斯.冯.毛奇（helmuth von moltke）伯爵。毛奇指挥体系的最大特色，是把战役部队以及顾问人员的职能很好地统1在战地指挥员的身上，由于“在遇到敌人的时候，没有任何规划能够维持1成不变”。可以说，毛奇引入了“智力劳动者”。
另外一个原则发源于泰勒。
动作分析、效力分析的做法，让泰勒通过科学的法子，使出产变患上更有效力，组织也能够出产更多的产品。可以说，泰勒引入了科学工具以及科学精神。这更是“智力的劳动”。
witzel描述“管理的历史”，有1个联贯的思路：几千年来管理的发展中，其基本问题仍然没有变化。这个问题1直是“如何让雇主获益”。这句话用mba教程中的语言说，就是实现“股东价值”。
但是，it让事情产生了变化。witzel认为，当流程再造（bpr）、电子商务（e-business）被作为“革命性”的事物，向管理发出挑战的时候；当信息资源同享、无形资产、价值分享、立异，成为it带给所有人的“口头禅”的时候，人们发现，在原本的管理框架下，真正做到“同享”、“分享”，其实很难。
认识这些难题，或许正需要透过witzel这样的“大历史观”来看待管理。近二0年的管理正在悄悄地产生变化。管理的内在请求不单单是为具有有形资产以及财富的股东们服务，而是为所有的“利益相干者”服务，这里包含股东，但也要包含公司的管理者、公司的员工，也要包含供应商，更要包含顾客。
著名的管理巨匠德鲁克洞察到未来的社会是“知识型社会”，预测到知识的立异是未来产业生存与竞争的基本情势。在这里，与这类情势相适应的“新型管理模式”，需要获得更大的突破才行。这类突破，里面就包含摈弃“所有者以及经营者”的简单瓜葛，而引入“利益相干者”的观念。
在信息时期，“管理”，再也不是简单的雇佣职业，再也不是仆从，而是“自己的事业”。
管理者论文篇五
管理者的思想观念是管理者的导向意识，是决定管理绩效的瓶颈。管理者之所以有时在管理中事物，其重要原因之一，就是认识的方法不当，而方法失当又是由于决乏思想观念的先导。
管理者应具有的现代观念很多，但就管理而言，最关键的是管理观念。
管理观念是管理者最基本的观念，什么样的管理观念，就会有什么样的意识导向，相应的也会有什么样的管理行为。那么，管理者应当具有什么样的管理观念呢？这里先从一份咨询问卷的综述说起。
一、关于“怎样是优秀的管理人员”的咨询问卷
1．优秀的管理人员随时都知道本部门内的一切事情。因此，当上司或其他部门的主管问道：“某某方案现在进行得如何？”这时，管理人员如果只能回答说：“我不知道，让我查问一下。”他就会感到很难为情。相反的，管理人员这时如果能清楚说出事实和数字，内心就不会有不安的感觉（并会露出得意的神情）。
2、优秀的管理人员的专业知识应该超过下属。因此在开会时，下属如果针对上司的建议而发言道：“这个方法不妥当，目前有一种新方法更好，因为……。”这位上司就会感到很尴尬（如果上司对下属的建议提出这种答复，下属并不会感到尴尬）。
3、优秀的管理人员应该能解决任何问题。因此，当下属问道：“我们要如何解决派克和杰克之间的冲突？”主管如果只能答说：“我不知道，你看呢？”就觉得自己很无能（如果部属紧接着提出一个很好的解决方法，主管就会更觉得自己无能）。
4、优秀的管理人员应该对本部门的工作负主要责任（如果不是负全部责任的话）。因此，如果有几位下属开完会后抱怨重要的问题全没解决，开这个会一点意思也没有，这时主管会比下属更难过。
5、其中一份咨询问卷的附言是：我心目中的管理者，应该是下属的模范，你可以向他寻求协助和指导。许多人甚至对他有种敬畏和尊崇之情。这个人应该明显被人认为控制着整个组织，他事事都知道。也能处理各种问题。他应该被视为冷静自然、不轻易表露情感的人。他通常被视为组织中最具智慧的人，能迅速解决各种各样的问题，并且思考周密。领导者是组织工作的灵魂，缺少了他，整个组织就要分-裂。他要负责指挥整个体系的工作。
这份综述和问卷的附言也许会赢得许多读者，认为优秀的管理者的确应当是这样。
二、对问卷综述的否定
问卷的综述告诉我们这样的一位管理人员，他了解本部门的一切，他的能力应当超越下属，他能解决下属解决不了的问题，他是本部门的全部责任承担者。这样的管理者，在我们现实的管理活动中，几乎无一不推崇为优秀的管理者。
1、阻塞信息传递。在这种管理方式下，下属很少能指出问题所在，因为他们觉得这不是自己的责任。不同的部门在相互打交道时，很少会开诚布公，协调也就大受影响。当信息最后到达上层时，往往已经有许多人基于本位利益而加以扭曲和过滤了。管理人员尽管要从更宽广的角度去探讨问题，但是，由于情况的复杂以及管理模式的不适当。几乎已经不可能掌握到充分的信息。
2、延缓决策速度。在英雄的管理方式下，如何处理意外情况，都是经过层层的签报之后，最后由上层来决定。即使在较宽松的组织中，决策者如果远离实际情况，则当问题呈报上来时，情况已经有了变化，所做的决定也就不能切中要害。这样势必造成决策速度的迟缓，迟缓的结果就不能及时调整自己的管理活动以适应环境的变化。
3、束缚下属手脚。由于英雄主义，会极大地束缚下级的手脚，使他们不能主动地、创造性地处理问题、解决问题，甚至放弃可以获得成功的机遇。
4、增大协调难度。当决策推到英雄式管理人员身上时，协调过程就会出现障碍。如果要由主管而非下属来探讨各部分工作是否顺利进行，每项争执就必须由上级来调解，各种的问题全都被送到管理者的桌面上。在这种情况下，管理人员会觉得被下属的相互冲突压得喘不过气来。
5、压抑“挑战心理”。有志向、有追求的下属，一般都富于迎接挑战性的工作，他们把“挑战性工作”和“成长的机会”看得比奖金、地位以及工作保障更为重要。可是，上级如果是一位凡事都要包揽的人，下属就会觉得被剥夺掉工作的挑战性，失去了表现和施展才能的机会，使工作的“挑战心理”受到压抑。
6、滋生本位主义。当下属被限制在狭窄的“份内”工作时，他就会只顾到本身的利益，然后转而迫使其他下属不得不采取本位主义。因而，管理人员不得不扮演仲裁人、法官和裁判的角色。在这种情况下，不但优先秩序会被搅乱，决策也会被看成“非赢即输”的游戏。因此，管理人员尽管努力做到不偏不倚，还是会叫下属愤愤不平，也就为以后的勾心斗角埋下了伏笔。
7、挤掉大事时间。英雄式的管理人员整天都要忙着解决急事、处理例外情况、排解争执以及替一切事情找出答案。因此，他们没有时间处理大事和思考未来。下属由于对未来的展望全无观念，自然不会全力以赴。
8、妨碍下属成长。这种管理方式，把整个责任都放到管理者自己的肩上，还会妨碍到下属的成长和学习。因为，这种方式不鼓励下属从广阔角度去了解问题和承担某些整体的责任，他们就会失去磨砺本身管理能力的机会。因为，他们很少有机会处理整体性问题。
9、造成控制过度。这种管理方式的管理者念念不忘的是“控制”。因为他觉得，只有“控制”才能引导组织朝着预定的方向前进。另一方面，管理者受到了来自四面八方的压力。这时，管理人员越觉得无法控制上级和同级所施加的压力，就越会觉得必须紧紧控制自己的下属，而忽视了下属的抗拒。更为严重的是，下属越抗拒，他们越要增加控制；而越控制，下级就会越抗拒。这种恶性循环，会搞得管理焦头烂额。
10、控制新的危机。在危机中，由于管理者的挺身而出，的确解决了问题，转危为安，但与此同时，又会出现新的危机。因为，没有锻炼下属处理危机的能力，当危机再次从四面八方涌来时，由于个别人的孤军作战，势必逐渐招架不住而很快崩溃。相反，如果下属都有处理的能力，他们就会分别在危机到来之前努力解决。
三、问题原因的所在
为什么像上面所讲的管理者那样会造成那么多的不良后果呢？其原因是：
1、以前的管理工作的特点是“简单”、“缓慢”，因而，管理者的管理程度足可以对管理范围“了如指掌”，甚至当下属干不好时，自己还可以亲自动手，代替下属完成任务。但是，现在不行了，未来就更不行了。因为现在和未来，管理活动日趋复杂和多变，所以以往英雄式的管理就不适用了。
2、传统上对控制和协调的重视，是完全有道理的。并非让能干的下属尽量发挥，各自的努力就会自动统一，目标也会趋于一致。就是最讲理的人也会对何者重要，以及对各种工作的优先秩序有不同的看法。因此，我们在指出传统管理方法的问题时，并非暗指以往几十年所发展出的管理方法全该抛弃。但是，必须看到，这种模式也恰恰在伤害下属渴求工作挑战和自主权的必然需求。我们可以发现，不少的管理人员，虽然一直关心着如何激励下属，但却不能承认一个事实，就是他们的管理作风是下属提不起干劲的主要因素。因为，他们剥夺了下属在工作中的挑战性。大部分下属人员，尤其是受过教育又有才干者都渴望有一番作为，可是管理他们的方式，却使他们显得没有干劲。管理人员又往往因为自命不凡而不能善用下属的才干。
3、这种管理模式，尽管一再强调“民-主管理”，让下级和群众“参与决策”，但根据实际的经验，我们发现“参与”从未离开英雄导向。管理人员会跟下属协商，但在实际做决定时，仍然不肯放松控制。管理人员会诱导下属表达意见并且认真加以考虑，但本身仍在明显地掌握一切，随时都可能取消下属的参与，而这种所谓的“民-主”，更多的是叫下级赞同自己，做为自己意见正确的证明罢了。
4、管理者必须有高度的责任心。对相对不负责的管理者来说，这固然是难能可贵的，但是对于有志于“追求卓越”的管理人才，往往就成为自己前进的包袱，甚至会被“责任”牵制开拓的步伐。另一方面，又由于自己独掌大局，下属就会退守本身狭窄的工作范围。当下属不断被视为无力应付困难，并不时受到耳提面命时，就会越来越提不起干劲，事事被动，进而灰心丧气。
5、更重要的原因是，英雄式的领导仍然没有离开“指挥”的角色。这种指挥式的英雄管理者，一般用两种方式进行管理。一种方式是“情感”。他深知，在80年代运用“铁腕”和“权术”，会遭致别人的反对和抗拒，于是他需要以“宽容”和“耐心”对待一切。比如，对待不同意见时，一些人尽管已有自己的明确意见，甚至当他已经对问题有自己的看法时，还是会违心地请下属提供意见，以便至少显得表面上有参与。这种参与是为找到更好的解决方法。如果下属提供的意见不对，指挥型或“英雄”式的管理人员会费尽唇舌说服他，而不会直接下命令。如果有必要，这种管理人员会鼓励别人举证反驳这位下属的想法，但自己不会公开表示异议。指挥者不喜欢直接运用自己的权力，他们喜欢显得通情达理和愿意接纳别人的意见，希望借此得到下属的拥戴和合作。管理者的这种“情感”，固然比“专横”强得多，但并不是其所提倡的“高情感”，而是为了叫下属对其“拥戴”和“感激”，亦即“情感”的目的没有离开管理者这个“指挥中心”。这种所谓的情感，事实上只不过是打人拳头上的软手套罢了。
另一种方式就是所谓的“现代管理”，即管理信息制度、目标管理以及成本考核这一类的管理程序，以此来控制下属的行为。这些行为程序，使指挥者不必干预下属在做的事就能熟悉一切。这些制度可以帮助进行规划和协调，并且减少亲自插手的管理方式。许多职能都能例行化，包括把信息传输给管理人员，使他们可以把观察力延伸到组织内。
同时，利用管理制度还可以实施更多不涉及个人的'控制方式。指挥型管理人员知道过度利用权力和控制，是要花很大代价的；他们知道亲自插手比不上坚定的指导，这种指导不涉及个人，属于例行性的。因此，比较不会引起下属的嫌恶和抗拒。这种管理方式，比较小生产的管理，当然进步与文明得多了，尤其看到指挥者会站在乐团的前面，利用力量、魅力以及政治技巧来协调各种行动时，人们会赞叹现代管理者的高超与艺术。
但问题的要害是，这种管理者的目的，仍然没有脱离“指挥别人”——指挥工作、指挥开会、指挥谈话……而指挥的目的又是为了“工作目标的达成”，而且仅仅是“目标的达成”，这里却把工作的主体——“人”，人的真实感情、人的心理活动、人的心理需要等，统统抛到一边去了。在某些情况下，一个乐队指挥，指挥了一场具有愉悦、优美的交响曲之后，他获得了热烈的掌声，而对于演奏的乐师，往往也就无人问津了，这种情况恐怕并非个别。
总之，指挥式的英雄领导者，由于没有脱离以“个人”为中心，仍然让下属“围着”指挥棒转。其结果会从根本上压抑下属的自尊心理、主动心理和挑战心理。为此，必须建立新的管理观念。
四、应当树立的现代管理观念——提高下属的素质与能力
1、指导思想的改变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”。
2、管理方法的改变：由“叫你如何”，到“教你如何”，再到“引导你如何”。
3、管理手段的改变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。
4、管理组织的改变：由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。
5、管理职能的改变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”。
6、管理环境的改变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。
7、自我意识的改变：由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。
8、管理内容的改变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场”。
9、管理目标的改变：由追求“一般”到追求“卓越”。
10、管理效果的改变：由“差强人意”到“主动精神”。
如果每个管理者真正地确定了这样的目的，并逐步地实现管理观念的转变，那么，你的管理必将十分卓越。
五、提高下属的素质与能力是卓越管理观念的具体体现
树立现代管理的观念，管理必将十分卓越。这是因为：
1、当代组织的高效与卓越，很大程度上取决于4项因素：组织成员在新机会出现时就能抓住；能及时发现问题和困难；能相互分享知识、专长和信息；能彻底执行所制定的决策。那么，在新的管理观念下，这4项要求是可以实现的。
2、由于组织成员完成把组织当成自己的事，因而能以高度负责的精神和热忱追踪外界的变化，捕捉一切可能的有利时机。在客观情况多变的环境中，下属因为本身工作的接触和自身的专长，就会更早地发现问题和赢得信息，于是他就会主动提出问题，不会以无所谓的态度对待，这样就会把问题消灭在萌芽之中。
3、由于下属已由一般性的“参与”管理到与领导者共同承担管理的责任和风险，其心理状态就会由“可干可不干”的被动心理变为“这是我自己的事”的主动心理。于是，每个人都会充分发挥自己的知识和专长，这样的结果势必很快地提高决策的素质而形成优异的决策。
4、更重要的是，由于建设共同负责的管理方法，自己已是负有成效责任的主人时，他就会抛弃本位主义的作法，而把着眼点放到整体成效上，并且会以全部的身心完成集体拟定的解决问题的办法。事实上，当下级真正地想干事情时，他完成具体任务的本领往往比上级大得多。还有，由于“共同担负责任”，可以激发大家，使其更有献身精神，以更高的干劲和热情去追求卓越的成效。尤其是，共同的责任感，会使每一个人都站在更高的层次、更广阔的视角观察、处理、解决问题，这实际上是一种学习和提高的机会。
5、由于新的管理观念的核心是“提高下属能力”，这样就会像滚雪球一样，迅速培养和锻炼具有实际管理能力的管理队伍。因为这种管理观念，是要给下属一切可以学习、提高的机会。下属不只是为了单纯地工作，而是非常紧密结合工作实际的学习来提高自己。总之，这种育才式的管理，可以迅速地提高下级的能力，直到代替你的管理岗位。
综上所述，新的管理观念，要求现代管理者以个人为中心的英雄主义色彩中解放出来，从什么也不放心甚至全力代替的“师傅型”管理模式中解放出来，向以提高人的素质，提高下属能力为中心目标的“育才型”管理模式过渡和发展。我们相信，“育才型”管理模式的推广和普及，必将带来整个管理活动的革命性变化。
二、中小企业管理者素质：
三、经营管理者培训需求：
管理者论文篇六
人人都向往和追求幸福，但并非人人都能获得幸福。这与个体对幸福的理解和感受相关，更深层的是与其幸福观有密切联系。幸福观是人们对幸福的观念、追求幸福的途径的看法和标准，是个体的人生观和世界观在对待幸福问题上的表现。当今社会，相当一部分人的幸福观与科学的幸福观有很大的偏差。将幸福与金钱联系得过于紧密，产生“宁肯坐在宝马车里哭，也不愿坐在自行车上笑”这种物质化幸福观，只注重眼前利益的现实幸福更引发一系列诸如食品安全、工程质量等社会问题。这种社会现象在引起巨大的关注的同时，也颠覆和动摇着人们传统的价值观。幸福在不断地敲门，而大多数人却被蒙住了双耳，感受不到自己的幸福。如何引领员工树立科学的幸福观，从而使他们更加愉快地工作和生活，提高广大干部员工的幸福指数，对于管理者来说，具有十分重要的现实意义。
什么是幸福呢?在不同历史时期、社会形态和文化范畴中，对于幸福的理解和设定不尽相同。中国传统文化对幸福问题的系统探讨，始于春秋中叶以前的《尚书・洪范》，书中第九畴说：“五福：一曰寿，二曰富，三曰康宁，四曰攸好德，五曰考终命。”长寿、富足、健康平安、爱好美德、善终正寝这五方面内容构成了幸福的要素。而诺贝尔奖得主daniel kahneman在《重新定义幸福》中指出，幸福包括： (1)整体的幸福感。(2)积极的人格特质。(3)积极情绪。(4)愉快的感觉。综合以上两种观点，结合新时期经济社会发展现状，笔者认为，科学的幸福观应包含身心健康、实现个人价值、有一定的物质条件和懂得利他等四个方面，而我们也应该围绕这四个方面做好思想教育工作。
随着生活水平的提高和自我意识的觉醒，人们更加倾向于追求尊重、自我价值的实现。正如心理学家马斯洛的需求层次理论所指出的，当生存和温饱不再成为制约人的首要问题、基本需求的张力减小之后，尊重和爱的需要、自我实现的需要开始占据主导，人们开始更多关注成功与幸福。但是，成功有非常丰富的内涵，人们对成功的认识亦不尽相同。为国家和社会做出重大贡献是成功，但更多的情况是，在自己平凡的工作岗位上，认真履行职责，受到大家的尊重，这也是一种成功，而幸福就存在于实现自我价值、走向成功的过程之中。虽然只有极少数人能够立德、立功、立言，成就一番伟业，创造有价值的产品和思想，但人们依然可以因为实现了某个人生目标、扮演好属于自己的社会角色而感受到成功的喜悦和幸福。管理者多创造机会，积极倡导员工立足岗位、创先争优，通过开展各种经济技术创新的竞赛活动，为员工展示风采搭建平台，在各自的岗位发挥特长，赢得领导与同事的认可和尊重，这种成功后的认同感在一定程度上转化为幸福感，使员工在以后的工作中能更好地发挥积极性和创造性。
身心健康是幸福的基础。倡导一种积极向上的生活方式，通过树立良好的学习、工作、行为习惯，展现出良好的个人形象，则是实现身心健康的保证。积极为员工创造“健康生活、快乐工作、共享和谐”的环境，努力构建先进的员工文化和地勘文化。应充分利用五一、十一等重大节日，开展员工喜闻乐见、参与广泛的文化体育活动，丰富员工业余文化生活。例如，工会组织通过组织合唱团、篮球队、乒乓球队、羽毛球队;举办各种运动会、联谊会等，使员工在工作之余能够积极放松身心、锻炼身体;组织员工参与文化层次较高的活动，如欣赏音乐会、演唱会，观看水平较高的体育赛事等，提升鉴赏水平和能力，提高文化品位和素养，增加人文底蕴。眼界开阔了，精神世界丰富了，能不为琐事烦心，幸福感自然就提高了。这是一种超越自然物欲的持久的心灵快乐和精神幸福。
管理者论文篇七
一、管理者必须具备的个人特点和管理才能
二、怎样去做一个合格的管理者
最后，送给所有管理者一句季宁（horold green—— g理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论。
管理者是指拥有正式的主管职位行使权力，能通过决策等管理工作对组织承担责任、做出贡献的人。一个成功的管理者只 有具备 超过一般人的能力与品质，才能有效地影响或改变被领导者的心理与行为。故要做一名合格的管理者，就必须具有较强的能力与素质。
一、 做一名合格的管理者，首先自己得有很好的素质修养。这主要表现在强健的体魄、抗逆性、自控能力强及热爱学习方面。
一个管理者要具有强健的体魄。因为他要负责指挥、协调组织活动的进行。这就要求他不仅要有足够的心智，还要有强大的体力、充沛的精力。否则，他是无法承受沉重的压力与超负荷地工作的。另外，抗逆能力也是一名合格的管理者（尤其是高级管理者）必不可少的。由于经济全球一体化的加剧，科技革新层出不穷，这就注定企业日常运营中的困难必不可少，再加上企业内的种种矛盾，它们会使管理者忙的焦头烂额。那么没有很好的抗逆性，不能勇敢地、成功地面对它的管理者是首先会被压垮的，所以一名管理者具备抗逆能力就愈显重要了！
再次，管理者的素质修养、自控能力也值得重视。在这个信息交织如网，外加物欲横流的变革年代，要做一名合格的管理者，就必须具有较强的自控能力。只有这样才能静下心来，从日常琐事中脱开身，去思考企业的走向等一系列至关重要的问题。
再一个就是管理者需要有热爱学习的素质。他应该懂得市场经济的基本原理，掌握社会主义市场经济运行的一些规律。应懂得管理的原理、方法和各项专业管理的基本知识。此外，应该学习社会学、经济学、财政金融和外贸等方面的基本知识，了解国内外管理科学发展最新动态。应懂得生产技术与有关自然科学、技术科学的基本知识；掌握本行业的科研与技术发展方向，本企业产品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能与用处。应懂得政治学、心理学、行为科学、人文科学等方面的基本知识，以便使自己的管理工作符合政治、政策的要求，可更好地激励员工、协调多方关系，充分调动人的积极性。应能熟练应用现代化的办公设备，及时了解和处理有关信息。
二、做一名合格的管理者，他应有较强的技术能力，包括决策能力、创新能力及业务知识的掌握与应用。
创新能力即在不断变化的环境中，善于扑捉信息，认识问题，分析原因，提出新思想，找出新路子。要有不断探索和创新能力，对做过的工作能及时认真总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西;对新鲜事物要敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新的设想、新的方案，对工作能提出新的目标，鼓舞下属去完成任务。 随后运用决策来判决自己的新方法，新设想。
对于最后一个——专业知识的掌握与应用。这对中层、基层管理者特别重要。特别是基层管理者（一线管理人员），由于他们需要随时协调下属的工作、控制工作的进度、解决下属提出的问题、反映下属的要求。他们对专业知识掌握的好坏直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现。而对于高层管理者，虽然他们不需要像基层管理者那样，但是，对专业知识有深一层的了解，可使他们对整个行业情况及企业在整个行业中的地位有一个清晰明了的了解，便于设计出更好的决策方案。
三、合格的管理者要有很强的人际交往能力。
根据明茨伯格的“管理者角色理论”，人际角色直接产生管理者正式权力的基础。管理者在处理与组织成员及其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。确切的说他们扮演三种人际角色：挂名首脑角色、领导者角色与联系者角色。
作为单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动或宴请重要客户等。在这些时候管理者行使的就是挂名首脑的角色。
由于管理者对所在单位的成败负有重要角色，他们必须在工作小组内扮演领导者角色，对于这种角色而言，管理者与员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
最后，管理者必须扮演联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都在起着联络者作用。管理者必须对重要的组织内部问题有明锐的洞察力，从而能在组织内外建立关系与网络。
最重要的是，作为一名合格的管理者，用现代观点，他作为一名领导，更多的是靠其内在的影响力。每个成功的管理者都是一个成功的领导者。他身居高位，拥有重权，更重要的是拥有一大批追随者与拥护者，并使组织群体取得良好效绩。如今领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的标准。他们承担、扮演着越来越多的角色，像：“传教士”；“外交家”；“教练、教师”；“戏剧家”；“倾听者”等。这些角色无不需要领导者与群体其的成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的个人影响力才是其中的关键。
就主关而言，管理者是否愿意更大范围地影响他人，是否愿意更多的人追随自己。反映在行动上，是热情的推销自己的主张，极力说服他人，喜欢拥有追随者与支持者；作为内趋力，是建立在自信心基础上的对领导职责、权利与成就的追求，并且主动提高领导水平与领导艺术，提高组织效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的影响力。从客观上讲，领导者影响力受到许多因素的影响，这些因素在一定的程度上影响和制约领导者的影响力，如个人的人格品质、价值观念—信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的人格品质无疑会飙升管理者的影响力与个人魅力，从而扩大其追随队伍；拥有良好的知识背景和优秀的从业经验会对影响力产生正面影响；同时从业经验还可使领导者拥有良好的组织内和行业内的人际关系和声望，从而提升领导力。
综上所述,合格的管理者对本单位和本部门的发展起到很重要的辅助促进作用。要作为一名合格的管理者,尤其是年轻一代的管理者,应在新世纪的大环境中不断完善自我,提高自身素养及素质,为本单位和本部门提供更高水平高质量的管理和服务，不断增强工作效率和经济效益。
