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企业管理咨询实习报告篇一
甲方：
乙方：
为了切实帮助洛阳豫新冶金设备有限公司（以下简称乙方）进一步加强企业管理，理清发展思路，明确发展目标。经甲乙双方商定，乙方聘请洛阳盛韬投资咨询有限公司（以下简称甲方）为企业提供管理咨询服务，特签订以下管理咨询协议：
1、企业发展规划。为企业提供政策、行业、市场、途径、配套管理等方面的咨询服务；
3、企业信息化。根据企业规模、行业特点，提供政策咨询，提出信息化推进整体规划和具体实施方案、及重点环节，帮助推荐优秀的信息化服务商。
4、组织机构设置。根据企业的行业特点，对企业组织管理体系的构架提出具体的意见。
5、企业培训咨询。根据企业的'发展规划和行业特点，帮助制定企业管理人员、技术工人等培训计划，提供政策咨询、培训服务，或者推荐专业培训机构。
6、企业流程再造。全面解析企业生产管理流程，提出企业流程再造意见，提升企业精益华管理水平。
7、思想交流。根据企业家的需要，随时提供企业家思想交流服务，为企业家减压解惑。
1、甲方要按照国家法律法规的规定，保守乙方商业秘密，如果要使用顾问案例，必须征得乙方的同意。
2、甲方提供的政策咨询，乙方需要到有关权威部门进行确认，以有关权威部门的政策为准。
3、甲方推荐的服务机构，只是供乙方参考，甲方不参与具体的服务协议协商问题。
4、甲方提供的建议，仅作为乙方决策参考，甲方不承担相应的经济和法律责任。
5、甲方提供的服务，必须根据企业的实际需要。
6、乙方必须向甲方提供全面真实的资料，以便于甲方提出专业意见。
1、本协议自签约之日起生效。
2、本协议在执行过程中，双方认为需要补充、变更的，可订立补充协议。补充协议具有同等法律效力。补充协议与本协议不一致的，以补充协议为准。
3、本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。
甲方：
乙方：
代表：
代表：
文档为doc格式。
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企业管理咨询实习报告篇二
1、点石成金，千硕打造独一无二的你。
2、焕然一新，从千硕开始。
3、千硕——机会只给有准备的人。
4、（硕）变社交不离（千）变礼仪。
5、千硕培训，很懂礼仪。
6、才有多高问千硕。
7、千硕管理——领先成功的助推器。
8、千硕——选择不会有错。
9、千硕：塑你新形象，圆你成功梦。
10、千硕企管——个人、企业成功的摇篮。
11、千锤百炼，硕果甘甜。
12、至精至诚，尽善尽美——千硕。
13、用我们的诚心换您的需要——千硕。
14、让成功变的更容易——千硕。
15、运筹帷幄，我有千硕。
16、引领时代潮流，千硕给您指路。
17、南京千硕，你成功的起点。
18、千里挑一，硕果累累——千硕。
19、千硕，您身边的'培训顾问。
20、我们一直在创造奇迹——千硕。
21、千硕，让千里马飞奔的地方。
22、成功从这里开始——南京千硕。
23、千硕企管，掌控未来。
24、为你，为我，为社会——千硕。
25、千硕——用梦想雕塑未来。
26、千硕领您奔向成功与完美。
27、创业投资找千硕，一斗黄金变千石。
28、成功，从千硕开始。
29、来吧，您会发现全新的自我。
30、人人才千硕，千千硕人才。
31、领跑企业“礼”烦乱？咨询千硕路久扬。
32、千硕，让企业及个人形象更具魅力。
33、千硕，帮你织就理想的窝。
34、千硕，点亮你梦想的发源地。
35、千硕——走向成功之路。
36、学习力让您每天进步1.5％——千硕。
37、千硕——我们的承诺。
38、主打你的一言一行——千硕。
39、学取万千硕果，成功签售自己。
40、千硕，硕果又何止万千。
41、相马千里，志在出采。
42、千硕成功，成功千硕。
43、千里之驹，硕果唯求。
45、千硕策划，引领未来。
46、千硕，加油前程。
47、停下来，让我们帮你下海——千硕。
48、千硕礼仪培训——有礼走遍天下。
49、成就梦想的摇篮，实现价值的起跑线。
50、携手千硕，让您的企业赢在起跑线。
51、千硕——人力资源的媒体中心。
52、创业时，我让你依靠。
53、千硕，您追求梦想闪亮的目的地。
54、千硕咨询，你黄金事业的加油站。
55、新起点，新千硕。
56、千硕咨询，与您同行。
57、千硕添翼，未来海阔天高。
58、千硕，牵着你的手摘取累累硕果。
59、您为千硕添人气，千硕为您添才气。
60、千硕有“理”，让您的企业彬彬有礼。
61、你不得不选择我——千硕。
62、您的期待，千硕为您实现。
63、经营之道，千硕地道。
文档为doc格式。
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企业管理咨询实习报告篇三
秦皇岛盛昱企业管理咨询有限公司是河北省秦皇岛市首家极具实力的管理咨询公司，公司创建于20xx年11月，专注于为企业提供企业管理咨询;商务咨询;企业形象策划;公关策划等服务。
回想自己这段时间所走过的路，所经历过的事情，虽然没有太多的惊喜，但是在这段时间里，收获颇深我。
在这段时间里，我从一个一无所知的新人转变成为一个尚不能独立操作业务的业务员，算还未完成职业角色的转换。到目前为止，这几个月的实习时间还未能够让我完全蜕变。毕竟从一个学生转变成为职业人需要一定的时间，但通过实习让我得到多方面能力和技能的训练。由于是初次接触此类方面的工作，在实习的过程中感觉到理论和时间是有差距的，毕竟理论只是概括性的内容还有部分案例分析，在现实的工作中必须灵活多变才行得通。在这几个月的工作中，我感觉销售真得很锻炼人，很充实。
由于是业务新人，我就不断地跟有经验的前辈们交流，向他们学习业务的基本功，他们告诉我，做业务首先要沉得住气，吃得了苦，因为做业务的不比其他的工作能够立竿见影，做业务是需要沉淀的，刚开始几个月不开单是很正常的事情，不能太心急，需要等你沉淀到一定的时候，业务终究会有的。
在刚进公司的第一个星期，我主要通过网络媒介各种书籍熟悉公司运作的流程和主营业务。我们这间公司，属于管理咨询类，主要做的是企业管理咨询;商务咨询;企业形象策划;公关策划。由于公司成立时间较短，所以例如公司的行政部、财务部、公关部、策划部、市场部的工作都得自己不断学习掌握。通过朋友的介绍，我们联系到了一家冶金公司，客户约定三天后在他们厂房见面探讨是否能够合作的事项。当得到这个消息后，自己的内心十分激动，第一次见客户又紧张又兴奋的，一个小时后这种心情慢慢得到缓解，开始考虑该怎么和对方去谈这件事情以致到最后合同的签订。接下来的三天时间堪称不见天日的三天时间，首先在这三天时间里必须充分了解目前全世界以及国内钢铁行业总的信息，然后再进行地区细分细致到省市区都要对这方面的知识如数家珍般熟悉，总的`方面了解了之后，我们就通过网络专家以及搜集到的信息做了份这次业务的草案。时间一分一秒地在不断接近与客户的时间，我们这边也在有条不紊地进行着手里的工作。终于到与客户见面的时间了，我和我们王总通过精心的装扮然后热血沸腾的满怀自信的就杀向了东方冶金公司。等到了之后，由于他们公司刚刚由外包公司转为做实体经济，所以和我们洽谈的总经理也就特别的忙，于是我们就被安排到了休息区等待总经理忙完手头的事情。十分钟后，总经理邀请我们进入了她的办公室，不大的办公桌上一台老式台式电脑，两部电话，以及一些还未来得及收拾的文件，办公室中放着六盆高大绿意盎然的铁树。对面坐的身价上亿的大老板三十岁出头，单身女性，笑容可掬，非常随和也很健谈，因为和我们年纪相差不大所以那天下午聊了很多话题。她说道;由于当今钢铁市场总体环境都不景气，所以只能从什么什么方面入手，再加上他们公司刚刚转型对于公司的管理也不是怎么熟悉，所以想找个这方面的公司试试。虽然我们这家管理咨询公司刚成立没什么经验，但只要做出来的东西好，不管大公司小公司都是非常值得合作的公司。她的这番话给了我们很大的鼓舞，在后来的时间里，我们通过调查秦皇岛周边的冶金公司以及通过安排业务人员驻扎他们厂房搜索网络数据等多种渠道做出了一份此次规划的一个草案交到了对方手中，当对方拿到这份草案后对我们的方案连连称赞，又经过两个星期对草案的修改形成最终的执行方案，然后签订合同。虽然那段时间很辛苦很累，但是一切都有回报感到很满足很有成就感很幸福，第一次与别人合作就成功了，那种内心的激动溢于言表。然而快乐永远是短暂的，这个项目结束后，我们对本市空白区域的客户逐一拜访，在拜访的过程中也遇到了很多问题，被问到一些尖锐的问题无法回答以及不懂得如何巧妙地处理突发状况，最后被客户拒绝。由于刚踏入社会，抗压能力不是很强，在被客户拒绝后，心里极度的失落和沮丧。在拜访的过程中，心里都会担心被客户拒绝，害怕继续下去，然后就越来越着急，可是心里越着急，拜访的过程中越是被拒绝。反复如此，使我对拜访客户产生了恐惧感和抗拒感。
后来我把自己的这些问题告诉了一直帮助我们的一位税务师事务所的阿姨，她告诉我，跑业务首先要学会被人拒绝。她还跟我举了很多例子，说了很多人在这个行业做不下去的原因：很多新人除了不能吃苦，不能承受业务的低薪水，的原因是不能学会被人拒绝。像你们现在刚开始做成一单生意然后就有点急功近利心浮气躁，都以为只要自己联系了客户就能够签合同，其实这个是不可能的。这个期间要不断地与客户进行沟通，让客户接受你接受你所拿出的方案然后才有可能成功。至于被问及尖锐的问题该如何回答如何处理，你要多看、多听，了解和学习有经验的人员的处理方法。
在阿姨的开解下，我慢慢地调整自己的心态，在接下来的时间里，我不断在挫折中成长，承受着被人拒绝的压力，不断地总结，同时常观看行业前辈与客户谈判、拉单的视频，学习别人的经验和谈判技巧。虽然在后面的时间里，我们再也没有新的业务，但因为思想的转变，让我不再会有之前的心理负担，更能心平气和地看待问题和分析问题，也能让我慢慢找回信心和勇气，以及不再对这份工作抱有恐惧和抗拒的心理，能积极地融入这份工作，且加强自我的学习。
通过这几个月的时间我学到了很多知识，而且明白不管做什么事情都是非常不容易的，特别是想要与客户签订合同更是难上加难，但是不管自己遇到什么挫折都要去坚强的面对。在这段时间里，朋友们以及前辈们给了我足够的支持和帮助，让我感受到了温暖的关怀。再者，我深刻体会到理论与实践相结合的重要性，这两个点都是相辅相成的，理论指导实践，实践反馈理论，缺一不可。
这段实习让我明确了自己所处的位置，也明白了刚步入工作岗位要迅速适应角色的转变，并且尽可能快速地掌握工作技能以应对突发事件，遇到困难不能解决时，要坚定并且保持热情，想干有用的事的态度，不但要做好一些细节，同时也要勇于承认错误请教前辈，做好各项工作，熟悉自己的工作只能，找到自己的角色，明白自己该干什么，只要保持极大的热情，相信自己一定会成功，没有不会做，没有做不好的事情。
1.凡事都要投入百分之八十以上的热情，积极主动。
2.尽量去了解别人，尽量设身处地地去想，他们为什么要这样去做。
3.保持良好的工作习惯。
4.不要对事情感到倦怠，而应使之充满乐趣。
5.真诚的赞赏他人，真诚的关心别人。
6.注重那些看似小事的事情。
“千里之行，始于足下”这段时间短暂而充实的学习，我认为对我走社社会起到了一个桥梁的作用一个过渡的作用，是人生的一段重要的经历，也是一个重要步骤，对以后有很大帮助，可以避免以后眼高手低现象。向他人虚心求教，遵守组织纪律和单位规章制度，与人文明交往等一些做人处事的基本原则都要在实际生活中认真的落实贯彻，好的生活习惯也要在实际生活中不断培养。这一段时间所学习的经验和知识大多来自前辈们的指点以及朋友的教导，这是我一生当中一笔宝贵的财富。这次工作经历也让我深刻了解到，在工作中和同事保持良好的关系是很重要的。做事首先要学做人，要明白做人的道理，如何与人相处是当今未来做人的一个最基本的问题。对于自己这样一个即将步入社会的学生来说，需要学习的东西还很多，他们就是的老师，正所谓“三人行，必有我师”，我们应当不断学习，不断充实自己的大脑，让自己跟上社会的节奏以致引导社会的潮流。最后，感谢老师，是你们让我对于工作知识有了专业系统的了解，感谢你们的辛勤教诲，教会我们许多做人的道理。此次实习，令我终身受益，我将继续努力学习，争取早日成为一名合格的建设者、商界传奇!
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企业管理咨询实习报告篇四
甲方：
乙方：
___与___先生经过友好协商，在相互信任、相互尊重和互惠互利的原则基础上，双方达成以下合作协议：
一、甲乙双方在符合双方共同利益的前提下，就企业管理咨询业务合作等问题，自愿结成战略合作伙伴关系，乙方为甲方提供业务资源，协助甲方促成业务与业绩，实现双方与客户方的多赢局面，酒店合作协议合同范本。
二、乙方为甲方提供业务机会时，应严格保守甲方与客户方的商业秘密，不得因己方原因泄露甲方或客户方商业秘密而使甲方商业信誉受到损害。
三、甲方在接受乙方提供的业务机会时，应根据自身实力量力而行，确实无法实施或难度较大、难以把握时应开诚布公、坦诚相告并求得乙方的谅解或协助，不得在能力不及的情况下轻率承诺，从而使乙方客户关系受到损害。
四、乙方为甲方提供企业管理咨询业务机会并协助达成的，甲方应支付相应的信息资源费用。费用支付的额度视乙方在业务达成及实施过程中所起的作用而定，原则上按实际收费金额的一定百分比执行，按实际到账的阶段与金额支付，具体为每次到账后的若干个工作日内支付。
五、违约责任：
1、合作双方在业务实施过程中，如因己方原因造成合作方、客户方商业信誉或客户关系受到损害的，受损方除可立即单方面解除合作关系外，还可提出一定数额的经济赔偿要求。同时，已经实现尚未结束的业务中应该支付的相关费用，受损方可不再支付，致损方则还应继续履行支付义务。
2、甲方在支付信息资源费用时，如未按约定支付乙方款项的，每延迟一天增加应付金额的5%，直至该笔金额的全额为止。
六、争议处理：如发生争议，双方应积极协商解决，协商不成的，受损方可向杭州市仲裁委员会申请仲裁处理。
七、本协议有效期暂定一年，自双方代表(乙方为本人)签字之日起计算，即从___年xx月xx日至___年xx月xx日止。本协议到期后，甲方应付未付的信息资源费用，应继续按本协议支付。
八、本协议到期后，双方均未提出终止协议要求的，视作均同意继续合作，本协议继续有效，可不另续约，有效期延长一年。
九、本协议在执行过程中，双方认为需要补充、变更的，可订立补充协议。补充协议具有同等法律效力。补充协议与本协议不一致的，以补充协议为准。
十、本协议经双方盖章后生效。本协议一式贰份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。
甲方：
乙方：
代表签字：
签字：
签约地点：
企业管理咨询实习报告篇五
甲、乙双方根据《中华人民共和国合同法》和其它相关法律、法规规定，就企业管理咨询事宜达成一致，于______年______月______日订立本合同，以资双方共同遵守。
一、服务范围。
甲方聘请乙方在下列第______项为甲方提供管理咨询服务：
2．制订财务核算制度。
3．制订财务管理制度。
4．制订企业内部控制制度。
5．受托财务分析，出具财务分析报告。
6．投资融资咨询。
7．制订人力资源管理工作手册。
8．制订企业总务管理工作手册。
9．代办一般纳税人临时认定手续。
二、服务期间（项目完成期限）及收费。
1．委托服务期间自______年______月至______年______月止。
2．本项服务的收费标准为人民币______元，于签约后一次性支付。
三、甲方乙方的基本义务。
（一）甲方的基本义务。
1．与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的.情况和资料。
2．如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。
3．按照约定支付服务费。
4．向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。
（二）乙方的基本义务。
1．必须遵守职业道德和执业纪律。
2．应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。
3．应当及时向甲方发表顾问意见；按时完成提交项目报告。
4．对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。
四、生效、违约处理及其他约定事项。
1．本协议书在签约并付费后生效。
2．双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。
3．本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。
4．本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。
甲方：__________________。
______年______月______日。
乙方：__________________。
______年______月______日。
企业管理咨询实习报告篇六
_________有限公司（以下简称“甲方”）与____先生（以下简称“乙方”）经过友好协商，在相互信任、相互尊重和互惠互利的原则基础上，双方达成以下合作协议：
一、甲乙双方在符合双方共同利益的前提下，就企业管理咨询业务合作等问题，自愿结成战略合作伙伴关系，乙方为甲方提供业务资源，协助甲方促成业务与业绩，实现双方与客户方的多赢局面。
二、乙方为甲方提供业务机会时，应严格保守甲方与客户方的商业秘密，不得因己方原因泄露甲方或客户方商业秘密而使甲方商业信誉受到损害。
三、甲方在接受乙方提供的业务机会时，应根据自身实力量力而行，确实无法实施或难度较大、难以把握时应开诚布公、坦诚相告并求得乙方的谅解或协助，不得在能力不及的情况下轻率承诺，从而使乙方客户关系受到损害。
四、乙方为甲方提供企业管理咨询业务机会并协助达成的，甲方应支付相应的信息资源费用。费用支付的额度视乙方在业务达成及实施过程中所起的作用而定，原则上按实际收费金额的一定百分比执行，按实际到账的'阶段与金额支付，具体为每次到账后的若干个工作日内支付。
五、违约责任：
1、合作双方在业务实施过程中，如因己方原因造成合作方、客户方商业信誉或客户关系受到损害的，受损方除可立即单方面解除合作关系外，还可提出一定数额的经济赔偿要求。同时，已经实现尚未结束的业务中应该支付的相关费用，受损方可不再支付，致损方则还应继续履行支付义务。
2、甲方在支付信息资源费用时，如未按约定支付乙方款项的，每延迟一天增加应付金额的5%，直至该笔金额的全额为止。
六、争议处理：如发生争议，双方应积极协商解决，协商不成的，受损方可向杭州市仲裁委员会申请仲裁处理。
七、本协议有效期暂定一年，自双方代表（乙方为本人）签字之日起计算，即从________年____月____日至________年____月____日止。本协议到期后，甲方应付未付的信息资源费用，应继续按本协议支付。
八、本协议到期后，双方均未提出终止协议要求的，视作均同意继续合作，本协议继续有效，可不另续约，有效期延长一年。
九、本协议在执行过程中，双方认为需要补充、变更的，可订立补充协议。补充协议具有同等法律效力。补充协议与本协议不一致的，以补充协议为准。
十、本协议经双方盖章后生效。本协议一式贰份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。
甲方：__________________。
乙方：____________。
签约地点：__________________。
签约日期：_________年__________月_______日
企业管理咨询实习报告篇七
东莞市皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产万个手机皮套和钱包。公司成立于20xx年，从20xx年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.
2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。
3、本期诊断发现问题点和提出改进建议。
本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。
3.1公司发展战略和经营计划。
3.1.1优点：
a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）；
b、对企业产品定位思路比较清晰.
3.1.2不足：
a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊；
c、管理层和员工不知道公司发展远景。
3.1.3改善建议：
a、董事会或股东层面确定企业的宗旨；
b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。
c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。
e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。
f、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。
g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。
h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。
3.2组织结构（公司）。
3.2.1现状描述:公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。
3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。
3.3销售管理。
3.3.1销售计划。
3.3.1.1现状描述和存在问题描述：
a、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售计划与发展思路、方向。
b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。
3.3.1.3建议：
a、营销部最起码建立一个年度销售计划，并且将这些计划分解到各相关部门。
3.3.2销售组织。
3.3.2.1现状描述和问题描述；
a、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。
3.3.2.3改进建议：1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。
3.3.3销售商务谈判。
3.3.3.1现状描述：
a、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。
3.3.3.2改进建议:。
1、在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。
2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。
3.3.4销售订单评审和销售订单跟踪。
3.3.4.1现状描述和问题描述：
a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。
b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。
c、货物出货流程也没有。
3.3.4.2改进建议：
b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客户业务沟通日志。减少工作出差错机会。
c、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。
3.3.5客户管理。
3.3.5.1现状描述及问题描述:。
a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用crm软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。
b、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。
c、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。
d、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均15次~18次），公司的资金链很容易发生断裂。
3.3.5.2改进建议：
a、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理；
b、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助，以及产品报价参考作用。
c、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。
d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。
e、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。
3.4物料管理。
3.4.1采购管理。
3.4.1.1现状描述及问题描述：
a、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后,采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。
b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应商没有进行详细和严格评估。
c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购,包装材料由业务跟单文员进行电话购买，一般材料订购时间为1-3天，皮料有时候需要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。
d、供应商单一，个别物品采购成本过高。
3.4.1.2提出改进建议：
b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。
c、建立对采购产品建立a/b/c制度，根据生产计划或销售计划要求进行采购，做好合理适当库存。
3.4.2产品运输和仓库管理。
3.4.2.1现状描述：
a、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。
b、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用通道。
c、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时，填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。
d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。
e、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。
e、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。
f、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。
g、现场物料没有存卡。
h、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐患。
3.4.2.2提出改进建议:。
b、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。
c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。
d、按照a/b/c法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。
e、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非常大的，大约每一个月盘点一次。
f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。
g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。
3.5生产管理。
3.5.1.1生产组织结构和职责现状。
a、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组长，2个助理，管理49名员工，二楼8个组长（包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个）。助理7名，还有一个文员，管理105名员工（包括6个查货质检员和4个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。
b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。
3.5.1.2提出改进建议。
缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积极性，降低不良品，提高综合管理效益。
3.5.1.2.1二楼调整方案：4个台面组需要4名助理,1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。
3.5.1.2.2一楼调整方案：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。
3.5.1.2.3制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。
3.5.1.2.4生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）。
3.5.2作业分析。
3.5.2.1现状描述:。
a、对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没有实施。
3.5.2.2提出建议。
对生产现场管理人员进行培训，培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定标准工时和标准产量。
3.5.2生产计划和物料需求计划实施。
3.5.2.1现状描述:。
a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。
b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上.
c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.
3.5..3.2提出改善的建议:。
a、生产计划由生产主管进行制定时，必须将订单的用的物料数量进行分析（理论材料用量和计划用的标准工时和人数必须写在生产计划里）。一楼车间和二楼车间进行任务分派时，同样也要这样做。
b、在每个班组填写生产日报里，包括物料实际消耗量和实际用的生产工时以及物品的报废率。由生产文员对这些进行物料和生产用的工时进行统计分析。
c、每月对成品出货量和物料实际消耗和计划物料用量进行对比，核算物料损耗。
3.5.3生产现场管理。
3.5.3.1现状描述和存在问题点。
a、生产现场都进行区域划分和划线；但划线和区域划分不规范；
3.5.3.2生产车间管理人员和车间员工对产品的防护意识不高，做好的产品和半成品没有做好产品防护，半成品碰伤经常出现，造成返工现象比较多。
3.5.3.3一楼车间的区域划分和胶筐摆放比较混乱.5s区域管理责任没有落实到人。
3.5.3.4刀模房的5s现场和厨房后面位置脏乱差.
3.5.3.4提出改进的建议。
a、制定5s培训管理教材和5s实施手册及5s推行计划，建立5s现场管理制度并分阶段予以实施,对工厂所有的生产管理和生产员工加强产品防护意识和5s培训，做到现场发现问题，立刻现场整改。
b、对一楼和二楼进行重新进行整理整顿，地面刷油漆，重新进行区域定位和划线，进行5s区域责任区域划分，将5s管理工作落实到人，5s检查小组进行检查评分，监督和推行维护5s管理，做精做细，实施5星级酒店式管理模式。
c、重点整治刀模房的5s现场和厨房后面位置。
3.5.4设备工具管理。
3.5.4.1现状和问题描述:。
a、现场设备基本有进行简单的保养，但没有一个比较具体和完善的保养制度和方案。
b、没有建立设备台帐和工装模具台帐，管理比较混乱。
3.5.4.2提出改进建议：
a、建立设备和工装模夹具台帐和相应管理制度，制定简单设备维护保养计划和维修检修计划。设定设备保养具体负责人，做到每台设备都人做保养，延长设备寿命和减少维修的次数。降低生产成本。由组长和车间主任以及生产主管层层监控检查。
3.5.5工艺文件管理。
3.5.5.1现状和问题描述。
a、除了每张订单都有作业步骤和计件工资单价，但生产小组均没有任何工艺指导文件和生产安全操作规程以及生产工艺流程等资料，工艺文件非常缺乏。
3.5.5.2改进建议:。
生产部主管组织相应管理人员立即编制相应的工艺文件和作业流程以及生产操作规程,严格按照这些文件予以实施.
3.6质量控制。
3.6.1.1现状和问题描述:。
b、除来料检验有检验标准外，其他均无检验标准，并且来料检验标准不适合实际操作。
c、没有任何建立一个改善处理机制和制度，各工序产品质量控制目标没有。
d、产品质量检验标识没有，以及大部分的检验工作没有检验报告和工作记录。
e、不合格品和呆滞品处理流程没有，处理手续报告资料没有，不合格品无法统计，更谈不上质量成本核算。
企业管理咨询实习报告篇八
通过《管理咨询》课程的学习，个人也有很多收获：
第三，管理咨询是很多管理理论在实践中的综合应用，通过课程系统的梳理了mba一年多所学的知识，将相对分散的知识点串起来了。
第四，“管理咨询是：以理论为指导、以事实为依据、以假设为前提，用结构化的分析，解决顾客需要解决的管理问题的活动”，这句话不但对管理咨询有用，对于工作中，生活中的很多问题的解决都是很值得参考的。
对学习过程来说，教学过程中穿插的很多咨询师、企业家的讲座感觉更像一场管理咨询的沙盘演练，收获匪浅。
对于管理咨询项目的整个实施过程来说，个人感觉以下两点非常重要：
第一、企业诊断分析，企业诊断分析是应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，这是咨询项目是否能够成功的基础，主要的步骤是收集资料-》分析收集的资料-》归纳问题症状-》归纳核心问题-》确定问题性质以及解决顺序-》指出问题改进方向，这里核心是找出产生问题的原因，如何准确、快速的找出产生问题的根本，是需要丰富的理论知][识和经验为基础。
第二、根据诊断的结果提出解决方案，发现问题是一种能力，但并不仅限于止。了解问题以及探究这种问题出现的历史根源很重要，客户请你来并不是让你指出问题，而是解决问题，这也是咨询过程中最关键的，也是难点之一，把握关键问题与核心问题确保分析的效率与经济性，同时方案需要确保有效性以及可操作性。
企业管理咨询实习报告篇九
什么样是企业管理，为什么必须进行管理，这个看起来很简单、很清楚的问题，过去相当的一段时间里,在我国企业管理的理论和实践中却搞得非常模糊。对这个问题的认识，常常存在着片面性。有的时候，有的同志强调企业管理是解决上层建筑、意识形态领域的问题，而忽视经济基础的问题，忽视组织生产力方面的问题，甚至把合组织生产力说成资本主义、修正主义的东西。这实际上是把企业管理当成空头政治。这种思想苗头在文化大革命以前就已经存在，到了文化大革命中，更是走向了极端。光抓所谓的生产关系户，上层建筑领域的革命，认为抓了阶级斗争、路线斗争，生产不用抓自然而然就会上去。
一、企业要进行生产，就必须有人，，有材料，有设备工具，也就是说，必须有劳动力、劳动对象、劳动手段。这些都是生产力的要素，必须把这些要素结合起来，才能进行生产。光有人，没有设备，生产不能进行;有人，有设备，物资搞得一塌糊涂，生产也不能顺利进行。这就是说，要进行生产，就必须把这几个生产要素结合好。马克思讲过：“不论生产的社会形式如何，劳动者和生产资料始终是生产的因素，但是，二者在彼此分离的情况下，只在可能性上是生产因素。凡要进行生产，就必须使它们结合起来”。(《马恩全集》第24卷第44页)在社会主义条件下，劳动者和生产资料在公有制企业里结合在一起，怎样把他们组织好，这是生产力的合理组织问题，主要是解决人和自然之间的关系问题，属于生产力方面的问题。这是企业管理需要解决的一个方面的问题。
第二、企业要进行生产，不光是人和自然要发生关系，而且人和人之间也要发生一定的联系，因此，必须处理好人和人之间的关系。象领导和群众的关系，工人和技术人员、管理人员的关系，工人群众之间的关系以及企业与企业、企业与国家之间的关系等等，都必须处理好。不处理好这些关系，就不能调动各个方面的积极性，生产力也组织不好。这里有很多是属于生产关系的问题，是企业管理需要解决的第二个方面的问题。第三、企业要进行生产，必须制定计划，企业在生产中处理人和自然的关系。以及人与人的关系，需要通过一定的。
规章制度。
去组织、去调节、去把个各方面的活动协调起来，要有一定的纪律去约束人们的行动，而且还有大量的思想工作要做。计划怎样才能搞得科学、准确，规章制度怎样才能搞的合理，政治思想工作怎样才能有效，组织纪律怎样才能真正加强等等，这些又是属于上层建筑方面的问题，是企业管理需要解决的第三个方面的问题。所以，企业管理是涉及生产力、生产关系、上层建筑各个方面的，内容非常广泛的一门科学这也正是企业管理这门科学区别于一般经济科学、一般工程技术科学的一个重要特点。
我们知道，经济科学，主要是解决人和人的经济关系问题，它的对象很明显，是研究秤关系发展变化的规律性，工程技术科学，主要是解决人和自然的关系问题，如何开矿，如何制造机器，如何生产出服装，有很多技术问题，这些技术问题属于人和自然的关系，属于生产力方面的问题。这样一比较，就可以看出企业管理这门科学的很大的不同。它既要研究生产力方面的问题，又要研究生产关系方面的问题，同时还要研究上层建筑方面的问题，因而企业管理的复杂性出就非常清楚了。人们常常把企业管理看成是一门跨技术科学和经济科学的边缘科学。强调既有很强的技术性，又有很强的理论性和思想性。因此，研究和改进企业管理，实现企业管理的现代化，就需要全面地从上述各个方面认真下功夫，只搞空头政治不研究解决实际的技术经济问题，或者只强调技术手段不研究政治思想和经济问题，都不可能企业管理搞好。马克思在《资本论》里讲过：“管理是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动。
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企业管理咨询实习报告篇十
导语：所谓管理咨询(managementconsulting)，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题。
本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的特点、作用及分类、管理咨询在中外发展的历史以及管理咨询的基本程序中业务洽谈的基本内容。
大纲要求：管理咨询的特点、作用及分类
国内外管理咨询的.现状、发展历程和趋势
管理咨询程序应用中业务洽谈的基本内容。
管理咨询(manasementconsulting)是由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。
从以上定义可知：
1.管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。
2.管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。
3.管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务;也不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。
题目：下列关于管理咨询含义的表述不正确的是：( d )。
a.管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动
b.管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程
c.管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务
d. 管理咨询是一种中介机构性质服务
1.预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
2.纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。
3.改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
4.创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。
企业管理咨询实习报告篇十一
企业财务管理是指对企业生产经营活动所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，进行预测、决策、计划、控制、预算、分析和考核等一系列工作的总称。
企业财务管理咨询的定义：指以提高企业经济效益为目的，运用定性和定量的分析方法，对企业生产经营活动的劳动消耗、物质消耗和资金占用的效果以及财务成本管理工作进行分析和评价，提出改善方案，并帮助指导实施的一种管理服务活动。
1、 简述企业财务管理的特点
1）它是利用价值形式对企业全部资产所进行的管理
2）财务管理是根据企业资本运动的规律对企业财产所进行的管理
3）财务管理是企业综合性的管理
2、 企业财务管理咨询的特点
1）它是以帮助企业提高经济效益为目的的一种管理服务活动
2）财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动
3）财务管理咨询是面向企业整体的综合性咨询活动。
ps： 财务管理咨询的作用（自行增加了解）
1）促进企业转变财务管理观念
2）强化企业资源分配和财务监督的机制
3）帮助企业建立和健全现代企业财务制度
4）促进企业提高财务管理水平
3、简述企业财务战略咨询的主要内容（五种筹资方案）
1）企业筹资战略咨询：五种筹资方案：资本积聚战略，负责经营战略（借款或发行债券），合资或合作经营战略，股份经营战略，三来一补战略，即“来料加工、来样加工、来件组装、补偿贸易”。
2）投资战略咨询
3）企业资本运营战略的咨询：资本结构优化战略方案，资本周转战略方案，资主重组战略方案，对外联合的战略或实施兼并的经营战略方案，无形资产运营战略。
4、企业资金管理咨询的主要内容（说明要仔细看，重点注意）
企业资金管理咨询是以确保客户企业资金运动的顺利进行，并取得理想的资金运用效果为目的所进行的咨询。主要内容有三个方面：
1） 资金运行状态分析：对流动性，安全性，效益性进行分析和评价
2） 资金筹措与资金使用分析
3） 资金管理工作分析：资金战略管理工作分析，资金计划工作分析（长期和短期计划），资金控制工作分析。
注意安全性三个指标的分析：
流动比率：流动资产与流动负债的比率，反映企业短期支付能力的状况
现金比率：现金存款与流动负债的比率，反映企业现金方面的支付能力
速兑比率：速兑资产与流动负债的比率，反映企业对流动负债或短期负债近期偿还能力
名解：
速兑资产：指企业在短期内可以转化为现金的各种短期债权和现金及存款。
经济效益：指经济生活中产出与投入的对比关系，或所得与所费的对比关系；企业的经济效益是指企业的生产经营成果与生产经营过程中的活劳动消耗、物质消耗和资金占用的对比关系。
资本的时间价值：指投入使用的资本，随时间的推移而增加的资本价值。
5、企业经济效益咨询的具体内容（此为财管的核心部分）
企业经济效益的分析和评价是企业财务管理咨询的核心内容，包括：
1） 生产经营成果分析
2）生产经营消耗分析
3）生产经营资金占用分析
1、识记：
咨询业首先在 美国 兴起，逐步推广到西欧、日本等发达国家，再逐步普及到发展中国家。
2、领会：
（1）企业管理咨询产生的.原因；
（2）管理咨询发展的主要表现；
（3）中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势。
内容：
1、企业管理咨询产生的原因：
企业管理咨询逐步形成为一种咨询服务业，这是由 咨询客体的需要、咨询主体的出现和咨询手段的形成 等三个要素的结合而产生的。
（1）咨询客体的需要
企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是由咨询客体即被咨询对象的客观需要而兴起的。
由于企业出现矛盾和困难，但是自己不能解决困难。所以，企业咨询顾问帮忙，从此企业管理咨询应运而生。
（2）咨询主体的产生
咨询主体：即管理咨询顾问以及后来发展成为的管理咨询公司。
19世纪末到20世纪中叶，科学管理向现代管理转变，咨询公司开始产生。
20世纪50年代以后，企业的 主要矛盾 是解决发展产品品种、调整产品结构，提高产品档次，提高产品质量问题，如何适应企业外部的市场环境问题，需要依靠众多的咨询顾问集体参与研究对策，从整体上、长远的发展上为企业提供咨询服务，进行运筹谋划。因此，大批管理咨询公司的产生。
（3）咨询手段的完善
管理咨询的手段：主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理论以及其他有关理论，运用管理学、经济学和相关学科的各种方法。
2、管理咨询发展的主要表现：
（1）主体的发展
由先请咨询顾问后请专业咨询组织。
（2）客体的增长。
先工业企业进行咨询，然后向商业、交通运输业、服务业、农业等各业部门的企业发展。
（3）内容的变化
先以战术性咨询为主，然后到战略性咨询为主，战略与战术相结合。
（4）层次的提升
先由对企业基层进行咨询，然后到对企业中层进行咨询，最后再对企业高层次进行咨询。
（5）时限的延伸
由短期性行为，变化为中长期性的咨询行为。
3、 中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势：
我国企业管理咨询是 20世纪80年代初 从发达国家引进的。
1）主体变化。
2）客体增多。
3）内容扩大。
4）层次提高。
财务管理咨询是一项为财务组织管理提供建议，以支持财务组织实现管理目标的业务。财务管理咨询对接的客户主要是甲方公司的财务部门，工作内容主要是对甲方公司财务管理状况进行评估，出具管理提升方案设计，以解决客户的财务管理问题。财务管理咨询项目根据内容大致可划分为三类：
1）财务战略规划：对于不具备财务管理体系、不清楚自身财务风险点或整体财务水平的甲方企业，财务管理咨询主要是对甲方企业进行整体财务体系评估，出具诊断报告，主要从战略、财务模型、财务成熟度评估、财务系统架构方面提出管理建议。
2）财务体系搭建：对于缺乏完整的财务管理体系的甲方企业，财务管理咨询主要从管理体系（即管理工具）方面提出优化意见，包括组织、人员、流程、文化、系统、数据等。
3）财务职能优化：对于财务体系较完善、某个财务模块待优化的甲方企业，财务管理咨询主要是针对甲方企业的需求为财务模块设计优化方案，包括资金、税务、全面预算等。
企业管理咨询一般都是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业。
经营范围：企业管理咨询、商务信息咨询、企业形象策划、体育娱乐咨询服务、公司礼仪服务、会议及展览服务、大型活动组织策划服务等。
管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。
这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。
管理咨询公司咨询模式处于不断探索与发展之中，聚焦企业管理及管理咨询八大领域，快速提升ceo自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。
企业管理咨询实习报告篇十二
海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。
一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台。
根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：
第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。
第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。
第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。
第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。
第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。
二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契。
前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。
所以，除了你的知识、经验，还有你的才华，与客户友谊对于咨询师的工作成效会起到不可低估的作用。没有这一点，管理咨询的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的互相信任，都能形成默契。因为，这里面除了咨询师的个人努力之外，还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说，我觉得以下三点很重要：
1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种氛围。
2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通，只要寻找到合适的沟通方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。
3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。
三、深入实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断报告。
每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个工作：
首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科学的认知。其。
二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。其。
三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断计划。
其四、要准备好诊断的工具。
其五、要事先预告客户做好相关的准备。
2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。
3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。
4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。
三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。
四、做好前期企业咨询管理意识引导，变逆势为顺势。
管理咨询其实就是一种管理变革创新，说到底都是一种变化。但是，我们也知道，只要是变化，必然会伴随着一种心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误，但是那些东西已经深入人的内心，形成了一种比较牢固的意识，因此要变革首先的就是要改变意识。
那么，如何引导企业管理意识的转变呢？
首先，咨询师要改变的是老板的意识。老板的意识不改变，所有的工作都将难于开展。就像德鲁克大师对ibm老总说的，“总经理不来，其他人一个都不要来。”因为，如果最高管理层的意识没有改变，所有的变革只会停留于表面现象。
其次，要改变中高层的意识。中高层是管理革新的主体，只有改变了他们的意识，管理革新才能真正得到实施和开展，因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。
最后，要改变基层员工的意识。基层员工是管理革新的具体执行者，咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。
五、造势而为，巧借东风。
所谓“万事俱备，只欠东风”，管理咨询工作能否顺利开展，这个“东风”是非常重要的。而“东风”不会自己到来，需要咨询师自己来吹东风，即造势。
首先是要造“变革信任度”之势。也就是说要建立员工对管理层革新的信任度，让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信心、有能力规范管理，确实能够走出以前变革总是半途而废的阴影，取得真正的成效。这一点商鞅做得很好，因此商鞅变法也很成功。
其次要造“氛围变革”之势。也就是说企业要通过内部的宣传标语、宣传栏、宣传刊物，将变革的工作展示给员工，让员工感觉到整个企业都在创新、都在改变、都在进步，这样革新的氛围才能建立起来。
最后，要学会借“客户最高领导人”之势。客户的最高领导往往是老板，老板的支持对咨询项目的成功很重要。如何与老板高效沟通、快乐沟通？通过各种方式引导老板做出思想改变，行为改变，从而带动整个企业管理层做出创新和改变。所谓“擒贼先擒王”即此道理。
六、要重视培训，做好培训，以培训促效果。
管理咨询是一项很特殊的工作，咨询师既不能完全不介入企业的运营，又不能主导企业的运营，既不能不参与管理，又不能全面管理，换句话说，更多的企业变革工作还是要通过企业的管理层去完成，因此管理咨询要取得较好的成效，培训工作显得特别重要。对于一些基础较差的企业，培训工作显得尤其重要，你不把企业的人力资源提升一个水平，你就很难让高一个水平的管理模式能够顺利运行。而且，培训工作应该要在启动咨询项目的初期阶段就开始进行，每一期培训要做精彩，要贴切企业实际问题，案例设计要更贴近企业咨询项目中的核心问题，然后再逐渐由培训工作慢慢过渡到管理的日常咨询上面。
七、高效沟通贯穿始终。
良好的沟通是管理咨询成功的重要一环。管理模式、企划表格文件、解决方案、管理制度固然重要，但是缺乏有效的沟通，一切将难于运作，一切将难有成效。沟通是一门很大的学问，不会沟通的咨询师其项目的失败是必然的。这需要咨询师在实战中不断总结积累，我就不在这里详谈。
八、合理咨询费用是咨询成功的重要条件。
很多咨询师会认为咨询费用是业务员或者经纪人考虑的事情，但是事实上恰恰相反，咨询费用往往决定着咨询的最终成败。过高咨询费将会使老板对咨询师的要求理想化，而事实上咨询师并不能真正决定一个企业的命运；同时，过高的咨询费也会让咨询师在高压力下工作，会影响咨询师的客观判断与理性运作。而太低的咨询费更是咨询失败的首要原因。咨询师迫于投入产出比的考虑，不得不压缩工作时间，往往会使咨询项目显得很仓促，甚至草草结尾，自然难有成效。即使是有责任心的咨询师，也会由于咨询费太低的原因，而搞得进退两难。另外，咨询师最好不要接受财务状况出现极大危机的项目。因为客户在资金非常紧张的情况下，咨询工作往往会陷入一种痛苦状态：一方面我们不得不投入更多的咨询时间而没有相应回报，必然会对客户产生不满；同时资金紧张问题得不到解决，进而又导致了客户对咨询师的不满抱怨。
结束感悟语：
作为一个优秀的管理咨询师，除了要掌握丰富的管理知识、管理技能、管理工具以外，还必须深刻地认识管理咨询的特点，掌握管理咨询的相应技巧，才能真正为客户做出应有的贡献，所谓：“没有金刚钻，不揽瓷器活”。
咨询师要认识到管理咨询是一项崇高职业，他的价值在于帮助客户找到自己的方向，并在某个方面获得成功。因此，优秀的管理咨询师不单单把管理咨询看作一项工作，更要当成一种责任、当成一种使命，当成毕生的事业。
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企业管理咨询实习报告篇十三
近年来，管理咨询的重要性正被越来越多的国内企业所认识，相当多的企业接受了咨询机构提供的咨询服务，现结合自身情况，谈一谈管理咨询。下文是企业管理咨询。
心得体会。
欢迎阅读。
通过《管理咨询》课程的学习，个人也有很多收获：
第三，管理咨询是很多管理理论在实践中的综合应用，通过课程系统的梳理了mba一年多所学的知识，将相对分散的知识点串起来了。
第四，“管理咨询是：以理论为指导、以事实为依据、以假设为前提，用结构化的分析，解决顾客需要解决的管理问题的活动”，这句话不但对管理咨询有用，对于工作中，生活中的很多问题的解决都是很值得参考的。
对学习过程来说，教学过程中穿插的很多咨询师、企业家的讲座感觉更像一场管理咨询的沙盘演练，收获匪浅。
对于管理咨询项目的整个实施过程来说，个人感觉以下两点非常重要：
第一、企业诊断分析，企业诊断分析是应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，这是咨询项目是否能够成功的基础，主要的步骤是收集资料-》分析收集的资料-》归纳问题症状-》归纳核心问题-》确定问题性质以及解决顺序-》指出问题改进方向，这里核心是找出产生问题的原因，如何准确、快速的找出产生问题的根本，是需要丰富的理论知识和经验为基础。
第二、根据诊断的结果提出解决方案，发现问题是一种能力，但并不仅限于止。了解问题以及探究这种问题出现的历史根源很重要，客户请你来并不是让你指出问题，而是解决问题，这也是咨询过程中最关键的，也是难点之一，把握关键问题与核心问题确保分析的效率与经济性，同时方案需要确保有效性以及可操作性。
近年来，管理咨询的重要性正被越来越多的国内企业所认识，相当多的企业接受了咨询机构提供的咨询服务，从实际结果来看，无论是国际著名的咨询公司还是本土的咨询公司，在给企业提供的咨询方案实践中，都有着成功与失败的例子。成功的因素自不用多说，失败的理由总结起来也不少，既有管理咨询方案本身的不科学性，也有咨询方案对企业不适用的问题;既有企业外部客观环境发生了重大的变化，也有企业在咨询方案实施中推进不力等原因。
一个管理咨询项目，从时间界限上可简单划分为项目前、项目中、项目后，在这三个阶段企业都要参与，并且在不同的阶段参与和考虑的侧重点不同。在我们以往咨询过的大量企业中发现，企业往往特别关注于项目咨询的中间过程，而对项目前与项目后期的实施重视不够，特别是对项目前期的准备工作往往忽视。而通过我们多年管理咨询实施的经验，那些最终实施效果显著的企业都有一个共性，就是在项目前期的准备上做足了功夫。
在项目前，企业最重要的工作是要选择合适的咨询合作伙伴，咨询机构的选择有着一套相对成熟的结构化的流程与方法，这种方法在很多文章中有所论述，本文要重点讨论的则是项目前期另一块也非常重要的工作，即企业在选择咨询方的同时，企业也要为即将开展的项目做好相应的准备，如成立项目组，选择什么样的人参与这个项目等等，是由企业主要技术和管理部门的领导和核心业务人员组成?还是仅仅当作一个项目管理挑选相关专业人员来构成?在我们咨询过的企业中，对这个问题的理解企业差异较大，有些企业是找个部门负责人来管项目，让老总或副总挂个领导小组组长的名，提出一句“你们做，我全力支持”的。
口号。
而在实际咨询过程中领导一般不参与或只是听最后的结果汇报当作一个简单的项目管理来对待。
而有些企业则不同，对选择什么样的人参与这个项目非常重视，在他们看来，一个系统的管理咨询项目，要选择企业最优秀的人来参与，这些人在项目过程中就不再是原来部门员工的概念了，更有了一层作为企业核心人员或后备管理干部的考虑，这样他们在项目中也就能脱离部门主义正确的去看待问题，能站在公司的全局角度来思考问题。领导小组的组长虽然名义上一般也是老总挂名，但同时会让在企业有相当份量的副总作为实际的领导者来全程参与项目，因为在咨询方案中，可能会提出对企业现行的业务流程进行重组，会涉及到企业内部资源的重新调配，会影响某些部门或员工的利益，因此在咨询方案的认可与实施中都会遇到阻力，这都需要企业管理咨询项目的负责人强有力的决断与支持。所以一个管理咨询项目的成败，从项目组建立起就已打好了基础与伏笔。
项目组人员的准备不单单是选择什么样的人，也包括人员知识的准备。在过去的咨询项目中，我们也经常发现，咨询顾问在项目中所提出的一些管理理念、方法或者术语，企业参与的项目人员不是很清楚，尽管咨询顾问会对企业人员进行管理理念的培训，但咨询培训的时间一般较短，在短期内企业项目组成员在理解不透彻的情况下，双方在管理问题上的深入交流、探讨的效果就大打折扣。咨询顾问作为外部专家，一般会借鉴行业先进经验或国内外先进的管理理念而提出咨询方案，这些咨询方案一般代表着先进管理理念在企业实践中的运用，往往具有前瞻性，因此企业项目组成员在接收这些信息时，应该能快速的学习、消化与吸收，很多时候需要企业项目人员通过不断的学习来提高认识，在对本企业管理基础现状和先进管理理念认知的基础上，继而与咨询顾问深入研讨，最终用双方共同能认可的语言来共事。举个例子，在做绩效管理咨询中，涉及到bsc、战略地图等一些管理学的新理念，这与国有企业在绩效考核中常见的经营责任承包制，从管理思想与操作上都有很大的区别，因此当咨询顾问提出的方案中运用这些理念时，作为企业参与的项目人员应该在最短的时间内学习并掌握这些知识，因为将来咨询方案在企业的落地，是靠这些项目人员来推进的，只有这些人员真正掌握了这些理念与工具，咨询方提出的方案才有可能在企业中高效的落实下来;反之，如果企业参与管理咨询项目的人员，在本身管理知识或理念相对欠缺的情况下，对咨询顾问提出的方案，在短时间内可能会理解不透，提不出相应的问题，最终在咨询方案通过后，具体到企业实际运作中出现偏差，导致实施效果打折扣。
在咨询项目前期准备方面，有些企业只是选出了项目人员，而将这种责任与风险转交给了他们，项目的成败与这些项目组成员的能力与态度紧密相关;而在有些企业，领导人从更高的层面上看待这方面，在咨询项目正式开始前，就从企业中精挑细选出来的项目人员，集中进行现代企业管理理论的培训，甚至是将这些人员派出到高校进行长期的封闭式管理培训，从企业未来发展的战略高度来对待这类管理项目，在他们看来，管理咨询项目的投资其实也是对企业人才的投资，而这种投资收益才是企业持续发展的核心竞争力所在。对管理咨询项目前期的重视程度也体现出了企业领导人在管理理念上的不同与差异。
在管理咨询项目的进展中，企业应学会给咨询顾问出难题，当然这种难题不是漫无目的或是找茬类的，应该是基于对企业自身管理现状深入了解的基础上，结合企业的实际，提出如何改善企业管理短板方面的问题，并且要有相当的深度。咨询顾问作为老师、专家，也只有在与企业项目人员对企业问题明确一致的基础上，双方才能共同制定相应的解决方案。有些企业项目组人员在咨询中依赖咨询机构的心理较重，认为付了咨询费，就事事指望咨询顾问来解决或提出解决方案，而没有从自身成长的角度来思考解决问题的办法;也有些企业对咨询机构提交的方案，简单发表意见，评判好还是不好，然后等方案通过后，当企业上层督导不力时就将方案束之高阁。这些企业往往是咨询顾问一离开，企业自身运转中以往出现的问题仍然存在，周而循环，企业管理水平总提升不上去。
管理项目咨询到最后，咨询公司会给企业提交一份咨询方案，具体落实一般就要靠企业来执行了，也有咨询公司与企业一起来推进的，但无论是哪种方式，企业应该作为主要的参与者与咨询方一起来制定各项实施方案，在具体落实中指导和监控项目的实施过程和效果。现实中，很多咨询方案通过后，企业由于各种原因，对咨询方案的实施，尤其是涉及到对企业现行管理模式重大变革的时候，往往出现反复的犹豫、怀疑，导致方案反复修改，最后妥协折中成不伦不类的方案，实施的效果也不尽理想。这也是我们在很多咨询过的企业中，常常听到这些企业讲的企业特色。而在有些企业，领导人比较强势或企业变革得到企业上下共识、企业的文化背景也支持这种变革的时候，咨询方案能得以快速的落地，企业的管理水平与效益也能在短时间内得到很大的提升和提高。
在管理咨询过程中，咨询顾问会对企业开展一些培训，但限于咨询项目时间的限制，一般培训的范围是针对企业的中高层，对企业其它人员承担的管理培训任务一般要由企业内部来进行，因而业内常说咨询顾问是导师或师傅的角色，对企业管理人员进行理念灌输，是“引进门”，而企业的“修行”，则要靠企业各级管理者来落实。咨询顾问只起到辅导与协助的作用，而不可能具体去教会企业每个基层工作人员。企业如何将咨询顾问或咨询公司的管理理念与方法传输到企业的基层中去，也是企业在项目实施中与后期要非常关注的问题，管理水平的提升是系统性的工程，全员管理素质的提高为企业管理水平的提升奠定基础。
近些年来，在给大量企业进行管理咨询并指导其实施的过程中总结出一些规律：即企业内在的迫切需求是企业实施管理咨询成功的动力，科学和切实可行的实施策略是咨询方案实施成功的基础，而企业在管理咨询的过程中，无论是在项目前、项目中还是项目后构建自我学习成长的平台则是企业长远持续发展的根基。
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企业管理咨询实习报告篇十四
重庆环美度假咨询服务有限公司是一家物业开发与管理为基础的，以自有物业结合分时度假经营为发展方向的现代化公司。公司引入当今国际最为推崇的timeshare度假新理念。在实施本土化改选的同时，在全国各地著名的商业都市和旅游胜地迅速整合休闲度假产生,并保持了与国际度假行业的战略合作关系。
未来的环美，正致力成为集旅游度假村开发营运商、俱乐部会员商务旅游服务商、商务度假交换提供商三位一体的综合性企业。
重庆环美度假咨询服务有限公司拥有一支高素质的企业人才，且多为朝气蓬勃的年轻人，在科学的企业理念指引下，形成了一支极具团队精神、充满活力而又极具执行力的精锐团队。环美公司管理严格、纪律严明，公司实行科学的管理架构，层层实行岗位责任制，既保证了公司上下政令畅通，又利于发挥个人潜力，调动员工积极性、创造性，保证了企业理性与激情的有机结合。
环美公司将以南中国地区及西部地区为中心，逐步开发和巩固国内市场，并不断与国际市场接轨，诚信塑造诚信分时度假的企业品牌形象，争创分时度假知名企业。
咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。
其任务主要有：
目前，全国有4万多家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。
管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个项目的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。企业管理咨询的主要内容其实就是针对企业不同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统的解答。
管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段：企业诊断、方案设计、辅助实施。
企业诊断是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源，提出解决问题的思路性建议。
方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。
