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如何构建与完善企业员工的培训体系机制 企业员工培训体系的设计篇一
组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的'培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；
人员分析――确定那些人需要培训。包括分析：查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。
工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。
在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。
其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；
在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。
第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。
课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。
资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行――专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择――场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。
教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。
第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；
第五，培训成果转化与评估――培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。
成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训"轰轰烈烈"开始"无声无息"结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应――授课满意度；学员收获――授课吸收程度；学员应用――实际应用程度；成果与影响――对个人与组织的成果。
如何构建与完善企业员工的培训体系机制 企业员工培训体系的设计篇二
1、年度培训计划
年度培训计划：培训路径图、培训需求调查、临时安排；课程执行及定期检讨。
2、讲师体系
内部培训讲师队伍的建设，外部培训讲师队伍的整合。
3、培训机制
有效的培训管理机制，规范的培训制度和良好的文化。
4、课程体系
基于素质模型的人才培训路径图。
1、入职训练体系
入职培训：认知公司文化、了解公司制度，让员工入模；课程简单，培训方式简单，周期短。
2、基本技能培训体系
基本技能培训：掌握岗位的基本知识、经验和技能。培训主要方式：对岗位说明/流程制度的学习、部门内部培训、老带新方式。主要职责在职能部门经理，hr部门很难监督和管理。
3、素质提升培训体系
素质提升培训：基于素质模型对各职族职等进行课程规划，帮助员工成长。难点在于素质模型的建立和有针对性的课程开发。课程差异性很大/培训方式多元化/周期长/费用高，主要职责在hr部门，需建立一个科学规范的培训开发和管理体系来达成目标。
4、个人成长培训体系
个人成长培训：基于员工的职业生涯规划和综合素质测评，针对个人进行教育训练和开发，帮助员工成长。难点在于有针对性的课程开发和培训方式的选择。培养周期长/费用高，主要职责在hr部门和部门负责人，是人才提拔、储备的重要工作。
人力资源部根据公司发展方向，制定出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。
每个员工根据自己本年度工作计划，结合培训路径图和职业生涯规划，制定出适合自己的年度培训与发展计划。（实现“途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习、辅导等 ）
部门负责人根据员工的培训计划，结合部门需要，找出共同需求较多的课程，制定部门年度培训规划。
人力资源部根据部门年度培训计划，结合公司发展需要，制定公司年度培训计划，按季度安排。
课程公布、课程报名、培训政策、教师安排、培训结束后的行动计划、培训记录。
1、培训政策举例：
开课前5天停止接受培训报名申请。员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前2天取得部门经理同意并通知人力资源部。公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否则不得转正或不得有年度加薪。
2、培训教师安排：
内部讲师：公司指定内部讲师培养名单
外部讲师：选择适合的公开课，每次公开课选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享。在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍。
3、培训结束后的行动计划
任何参训人员在培训结束当天都必须填写课后行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份。
1、学员层面
培训反馈表（培训结束当天）、课后行动计划（培训结束当天）、行动计划实施情况（培训结束后二个月内）、年底培训审核（当年年底审核个人培训发展规划完成情况）。
2、讲师层面
分析学员的培训反馈表（培训结束三天内）、课后行动计划（培训结束三天内）、行动计划实施情况（下次授课跟进）、年底培训审核（当年年底评估）。
3、三个循环往复的过程：
针对反馈表的三天内改进、针对行动计划的两个月内的改进、针对年底审核的年度改进。
课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法
课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法
年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，交给所有部门经理讨论，总经理批准。
如何构建与完善企业员工的培训体系机制 企业员工培训体系的设计篇三
培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为，而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为，培训习惯行为是一种长期的过程，这就要求必需有人能提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理手里。如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去的监督，控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键，建立良好的培训文化使企业每一位员工都肩负起培训的责任。
企业制定年度培训工作规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，培训管理者首先应该对企业进行组织层面、工作层面分析、工作者个人层面的分析并以此作为决定培训与否的基础。组织层面的分析主要是通过对企业的目标、资源、特质、环境等因素进行定期分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。工作层面的分析目的在于了解与绩效问题有关的工作内容的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作者个人层面分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。
根据企业特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。一般可以分为：教育发展培训——每一次职位的变迁都有不同的培训发展课程；管理技能培训——不同管理职位就会有不同的学习需要这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程；职能部门培训——对专业性职能部门人员的培训与发展课程。
培训体系的成功运作需要一支强而有力的培训队伍。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。
培训部作为培训工作的组织管理者，必须完善部门工作制度与流程。对培训设备与资源进行有效管理、按时完成日常培训工作的营运管理及基础行政工作。
培训工作是不断的发展的，企业培训需求要不断的更新因此培训体系必须得到健康维护。
