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物业公司人力资源管理的重点工作篇一
;沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究
摘 要
改革开放以来，我国的中小企业获得了蓬勃的发展，对我国国民经济的发展起到了重要的促进作用，它们的出现和崛起，为我国高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力，己经成为我国经济发展的主要支柱企业之一，并己经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。目前，我国的中小企业正处于它的“二次”创业时期，wto的加入、知识经济的到来，为中小企业的发展提供了更为广阔的发展空间。但是，机遇与挑战并存。这种形势在为我国的中小企业带来机遇的同时也使中小企业面临更加严峻的竞争。在当今时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。然而我国有相当一部分企业在人力资源开发和管理方面存在着这样或那样的问题, 成为企业持续发展的“瓶颈”。如何有效地对人力资源进行开发和管理已经成为当今企业所面临的主要问题之一。
本文以沈阳万科物业服务有限公司（以下简称：沈阳万科物业）为研究背景，运用人力资源管理的相关理论知识，分析总结了该企业在人力资源管理中存在的主要问题和成因，并为完善沈阳万科物业今后的人力资源管理提出了相应的解决对策与建议。
关键词：人力资本，人力资源管理，激励机制，人才培训
the research on human resources and strategy of shenyang vanke property services limited company
abstract
since the reform and opening up, china's small-and-medium-sized enterprises to the rapid development of china's national economy played an important role in promoting their emergence and rise of china's high-tech enterprise into a vibrant vitality, has become china's economy one of the main pillars of development, and has become china's socialist market economy, an important part. at present, small-and-medium-sized enterprises is in its "second" start time, wto accession, the arrival of knowledge economy, the development of small-and-medium-sized enterprises a broader space for development. this situation for small-and-medium-sized enterprises in china and also the opportunities to small and medium enterprises face more severe competition. in today's era, firms compete in the final analysis the performance of the competition for human resources, which requires enterprises as market entities must attach great importance to human resources management. however, a considerable part of our business in human resources development and management of the existence of this or that issue, the sustainable development of the enterprise "bottleneck." how to effectively carry out human resources development and management of enterprises has become one of the major problems facing. in this paper, shenyang vanke property services limited (hereinafter referred to as: shenyang vanke property) for the research background, the use of human resources management theory and knowledge, analyze and summarize the enterprise human resources management and the causes of the main problems, and shenyang vanke property in the future improve management of human resources solutions put forward corresponding countermeasures and suggestions.
keywords：human capital，human resources，mechanism to encourage，personnel training
目 录
1 绪论 1
1.1 选题背景及目的 1
1.2 国内外相关研究现状及取得的成果 1
1.2.1 国外研究现状 1
1.2.2 国内研究现状 2
1.3 本文的研究方法及内容 3
1.3.1 研究方法 3
1.3.2 研究内容 3
2 人力资源管理理论研究 4
2.1 人力资源、人力资本概念界定 4
2.2 人力资源管理的概念及职能 4
2.2.1 人力资源管理的概念 4
2.2.2 人力资源管理的职能 5
2.3 相关理论概述 5
2.3.1 绩效管理理论及考核方法 5
2.3.2 薪酬管理理论概述 6
2.3.3 马斯洛需求层次理论 6
3 沈阳万科物业人力资源管理现状 8
3.1 沈阳万科物业简介 8
3.2 沈阳万科物业人力资源管理现状 8
3.2.1 薪酬管理 8
3.2.2 绩效、考核和晋升 8
3.2.3 培训方面 9
3.2.4 企业福利方面 9
4 造成沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的原因 10
4.1 用人观念比较落后 10
4.2 缺乏有效的绩效管理机制 10
4.3 未确立合理的激励机制 11
4.3.1 激励方式单一，漠视对员工深层次的激励 11
4.3.2 激励措施针对性不强 12
4.3.3 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡 12
4.4 人力资本投入不足，培训机制不完善 12
4.4.1 认识不到位 13
4.4.2 没有系统科学的培训制度 13
4.5 缺乏合理的薪酬体系 13
5 沈阳万科物业人力资源管理对策 14
5.1 建立适合本企业的人才发展战略 14
5.1.1 转变用人观念 14
5.1.2 强调“以人为本”的管理理念 15
5.2 建立卓越的绩效考核体系 15
5.2.1 选择简单可行的考核方法 16
5.2.2 避免在考核中出现“人情分”和“大锅饭” 16
5.2.3 设定各部门的考核目标 16
5.2.4 考核过程的监管以及考核后的绩效改进 16
5.3 建立科学的激励机制 17
5.3.1 创建良好的企业环境 17
5.3.2 开展员工需求和满意度调查 18
5.3.3 建立形式多样的激励机制 18
5.4 强化企业员工的培训 19
结语 20
致谢 21
参考文献 22
1 绪论
1.1 选题背景及目的中小企业已成为促进社会生产力发展的重要力量，但是在知识经济时代，中小企业自诞生之日起就存在着很多的先天不足，管理的随意性就必然成为严重的制约力量。人力资源管理是企业生存发展的动力之源，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的观念与制度的缺陷，使得中小企业陷入了低效率的人力资源管理误区，这一普遍问题己经引起了社会上的广泛重视。但并非所有中小企业都能充分认识到这个问题。沈阳万科物业在市场竞争中寻求生存和发展，依靠的是公司强大的经济和科技实力以及科学、灵活的管理，但沈阳万科物业作为一家中小企业，其在人力资源管理上的不规范性，己成为公司实现做大做强的目标羁绊。如何保持和发展自己的核心竞争力以求得持续性发展，如何让公司的人力资源管理充分发挥作用已成为目前沈阳万科物业必须关注的问题。
本文对沈阳万科物业人力资源管理现状及存在问题进行了深入分析，并探讨了解决问题的对策与建议，这不仅对公司提高人力资源管理水平，推动和促进沈阳万科物业的进一步发展具有重要的现实意义，而且对公司的长远发展具有重要的战略意义。
1.2 国内外相关研究现状及取得的成果
1.2.1 国外研究现状
20世纪初，科学管理之父泰勒(taylor)的科学管理理论，将人视为单纯的“经济人”，将企业对人的管理由最初的经验管理引向科学管理。著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念。他认为，人是企业里具有其他资产所不具备有的“特殊能力”的资源。并指出“传统的人事管理正成为过去，一场新的以人力资源开发的人事革命正在到来。”美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为，人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。随后，贝克尔、丹尼森等一批经济学家在人力资本的微观经济分析及对国民收入增长所起作用的分析等方面进行了更为深入的研究。20世纪80年代，以美国经济学家罗默、卢卡斯等人为代表的“新经济增长理论”或称内生增长理论发展了人力资本理论。他们指出:知识积累、技术创新和专业化的人力资本作为决定性的投入要素是经济增长的主要因素，它们不仅能使自身收益递增，而且能使物质资本、劳动等其它投入要素也产生递增收益，从而使整个经济的规模收益是递增的，递增的收益保证着长期的经济增长[1]。
1.2.2 国内研究现状
20世纪80年代以前，我国没有真正的人力资源管理，从80年代人力资源管理理论传入我国。1992年，南京大学商学院教授、院长赵曙明教授在他所编的《国际企业人力资源管理》一书中，系统地介绍了西方人力资源管理的理论体系和发展趋势，最早将西方人力资源管理理论引进到中国。1995年，又在他所编的《中国企业人力资源管理》一书中首次将西方人力资源管理理论与中国实践相结合的尝试，既从宏观的角度研究我国人力资源的配置机制和政策体系，又从微观的角度分析了中国企业人力资源管理活动的优势与劣势。可以说对我国的人力资源管理初步完成了启蒙任务。在他们的基础上，张德、于凯成、陆国泰、冯虹、何娟等，把西方先进的人力资源管理理论与中国的具体实际相结合，分别从不同的角度对我国的人力资源管理进行了研究，并取得了一系列的成果，比如：吴持平认为人本管理就是以人为中心的管理，提出要充分发挥人的潜力；许小东、许庆瑞等主要研究了人力资源管理模式以及战略性人力资源管理等；谢中平、刘晨辉、廖泉文、王利群等从员工培动和开发的视角来研究我国人力资源管理；对绩效考评的研究主要有丁易指出，绩效管理的作用是双方面的，如果用的好，可以极大激励员工的热情，使其最大限度地为企业创造价值，反之会给企业带来极大的隐患；对薪酬激励方面的研究，主要集中在对企业员工普遍的激励方式和对企业家的激励方式上。张建国认为，对真正为企业作贡献的员工要给予合理的回报，而且必须拉开差距，以便在企业内部形成有效的激励机制[2]。
有关民营企业人力资源方面的研究中，家族化管理问题是所有研究内容中不可缺少的一部分，也是专家学者研究的热点和重点。2005 年，在中国家族式企业持续发展的问题探讨会上，中国民（私）营经济研究会会长保育钧表示：对于我国现阶段的民营企业我们首先要做的就是引导民营企业积极建立产权明晰，权责明确的现代企业制度，建立健全职业经理人制度，完善人力资源管理体系。而作为我国民营企业家成功典范的尹明善也说过一句很著名的话：“不请职业经理人可能会慢慢的死去，请了不好的职业经理人就会很快死去”。因为，中国目前尚未形成职业经理人阶层，现在的职业经理人道德存在问题，而且法律也尚不健全，对于职业经理人损害公司利益的一些违反道德的行为不能做出相对应的约束与惩罚。这进一步揭示了我国民营企业人力资源结构及需要优化。
综上所述，我国中小企业这一特殊的个体在中国经济和就业问题等方面有重要的作用，而对其人事管理方面的研究，还不能满足经济快速发展对现代人力资源管理的需求，造成企业内部在人力资源管理方面出现了种种问题。
1.3 本文的研究方法及内容
1.3.1 研究方法
在研究过程中，本论文在借鉴相关理论和界定基本概念的基础上，主要采用了文献法与经验法相结合的方法，通过对中小企业沈阳万科物业实地感受并结合国内外大量文献资料，对中小企业的人力资源状况进行了分析，在此基础上提出了中小企业人力资源管理问题解决的相关对策。在本论文的研究过程中主要采取文献法与调查法相结合的方法，在研究过程中本人查阅了大量文献资料，还结合实际对中小企业人力资源管理的现状进行考察和分析，通过文献法与调查法相结合尽可能使结论切合实际。
1.3.2 研究内容
本文共分四个部分，第一部分为绪论，着重介绍了论文选题背景、目的、国内的研究现状以及研究成果；第二部分为人力资源管理的相关基础理论论述，着重对人力资源管理的概念进行了界定，并对人力资源管理的职能进行了简单论述；文章第三部分主要分析了沈阳万科物业人才流失等现状，并深入发掘了其成因，在第四部分提出了解决现状的对策。
2 人力资源管理理论研究
2.1 人力资源、人力资本概念界定
在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。广义地说，人力资源是指智力正常的人。狭义上也有多种定义。如人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和；人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动能力，若开发出来，就变成了现实的劳动能力；人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它应包括数量和质量两个指标，等等……[3]本文中所讲的人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。与人力资源概念易混淆的是人力资本概念。
人力资本是蕴含于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本的形成是通过投资实现的，这种投资包括上学、在职培训、医疗保健、迁移和寻找有关价格和收入信息等多种形式。诺贝尔奖获得者加里·斯坦利·贝克尔把人力资本投资定义为通过增加人身上的资源(能力)来影响其未来货币收入和心理收入的活动[4]。简言之人力资本的基本特征有二:第一，人力资本是凝结在人身上的“人力”；第二，人力资本是可以作为获利手段使用的“资本”。人力资本是对劳动力资源质的概括，而人力资源则是劳动力质和量的统一，人力资源概念的外延要宽于人力资本，也就是说，人力资本应包含于人力资源之中，二者是一种包含与被包含的关系。
2.2 人力资源管理的概念及职能
2.2.1 人力资源管理的概念
我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。具体来说，人力资源管理是指预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是“以人为本”思想在组织中的具体运用。
2.2.2 人力资源管理的职能
人力资源管理的核心是“选人，育人，用人，留人”及与之相配套的职能，包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个方面：
1、人力资源配置的核心任务就是要依据公司的发展目标来配置所需的人力资源，招聘企业需要的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
2、人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司发展的需要。根据企业需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
3、人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
4、人力资源激励的核心任务是依据公司发展的需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能。[5]
2.3 相关理论概述
2.3.1 绩效管理理论及考核方法
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效[6]。
绩效考核的方法很多，但尚无一种万能方法能满足所有考核要求，每一种方法往往侧重于某一项考核目的。为了提高考核的有效性，做到全面、客观、公正地考核员工的绩效，可综合运用几种考核方法。考核方法的选择，应视企业类型、工作性质和员工状况等因素而定，应有利于达到企业目标和考核目的，对员工起到正面引导和激励作用，实用性强，操作简便，成本节约。考核方法可分为两大类：绝对考核法和相对考核法。其中绝对考核法包括：工作成果考核法、考核量表法、关键事件考核法；相对考核法主要包括：排序法和成对比较法。
2.3.2 薪酬管理理论概述
管理上有一句名言:人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但是，在企业实践中，这种指向往往模糊不清，甚至根本没有，更不用说体现公司战略及文化的要求。一直以来，如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效的连接，正是薪酬管理要解决的核心问题。
薪酬管理体系不仅仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，它更应是将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术操作层。在战略层面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心价值观等进行分析和澄清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。然后在企业发展战略及核心价值体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下，通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企业的薪酬策略，即薪酬的水平策略和结构策略。制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则(内部公平性、外部竟争性、员工贡献)的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，比如岗位评价、能力评估、市场调查、问卷调查、访谈等等[7]。
2.3.3 马斯洛需求层次理论
“美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛(abraham harold maslow,1908-1970)是人本主义心理学的先驱，其需要层次理论是动机理论中最为重要的部分。马斯洛需求层次理论，把人类需要按其重要性、产生先后次序分为五个层次，即：生理、 安全、社交、尊重和自我实现需求。在日常工作中，对员工需求分析之后建立一完善体系来激励员工是必不可少的，使其绩效与需求满足相辅相承。“激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程”[8]。
马斯洛需求层次理论的主要内容为：第一层：生理需求。生理需要是人最基本的需要，如衣、食、住、行等。它是最强烈的需要，也是推动人们行动的强大动力，正如马斯洛所说：“豪无疑问这些生理上的需求比其它需求都重要。”第二层：安全需求。它包括四方面：经济、心理、劳动及环境安全。第三层：社交需求。当生理和安全需求得到相应满足后，就会产生社交需要。社交需要包括社交感和归属感，即对友谊、爱情以及隶属关系的需求。第四层：尊重需求。尊重需求包括自尊和他尊需求，它既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。一旦它成为行为的动力，就会保持持久的激励作用。马斯洛指出：“自尊的满足需要通过自信、有价值、有能力且被社会认可是有用和需要的人才。”第五层：自我实现需求。这是最高级别的需求，是人们希望完成与自己能力相当的工作，使自己的潜能得到充分发挥，以实现自己的理想。这五层就象梯子一样从低到高[9]。前两种属低级需要，是由人的本能决定的；第三种属于过渡性中间范畴；后两种则属于高级需要，是由后天受环境的熏陶和意识的培养后产生的。在同一时期，可能同时存在几种需要，但每一时期总有一种需要占主要支配地位。
3 沈阳万科物业人力资源管理现状
3.1 沈阳万科物业简介
沈阳万科物业成立于1993年初,为沈阳万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产超过一亿元,各类专业服务人员2700余人，服务面积三百万余平方米，已发展为国内最负盛誉的物业服务企业之一。公司专业提供全方位的物业服务、小区智能化工程服务、物业租售服务、绿化工程、物业管理顾问及会所经营等。秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，通过多年不懈的努力和优质的服务，公司在市场上取得了骄人的业绩，获得了顾客的认同，树立起健康、规范的企业形象，创立了具有万科特色的物业服务模式，在物业服务行业中奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业。公司注重对员工进行系统的专业培训，并要求员工为顾客提供优质服务。同时，公司高瞻远瞩，为顾客长远之需求，持续进行物业管理专业研究与探索，藉此不断提高服务质素，以创造更好的经济效益及社会效益。经过多年的努力，公司在物业服务方面取得了不错口碑，为中国物业服务行业的健康发展、物业管理市场化作出了积极贡献。
3.2 沈阳万科物业人力资源管理现状
沈阳万科物业随着企业的发展和规模的不断扩大，公司开始逐渐重视人力资源管理工作，建立了一套比较完整的人力资源管理体系，对公司进行比较正规化的管理。
3.2.1 薪酬管理
在薪酬管理上，公司实行了双向选择，进行公开招聘，实行岗位工资，不与职称年限挂钩。对工作在不同地区不同项目的施工人员的工资待遇都是根据市场调查情况确定的。
3.2.2 绩效、考核和晋升
在绩效考核和晋升管理上，公司总部各级领导及员工分以下四类方法:
1、公司高层选拔:民主推荐，公开推荐，直接谈话，提拔使用或公开招聘等方式。公司高层考核:两年一次对公司高层管理层的每个组员进行考核，针对不足提出反馈意见。
2、各直属部门和分公司管理层:部门经理与分公司经理二至四年一聘，全部实行绩效考核。考核表涵盖德、能、勤、技、廉(针对部门负责人)，实行比例打分制(集团领导打的分占40%，部门负责人之间打的分占35%，员工打的分占25%)。得分后5名由公司领导谈话，连续两年在后五名者直接免职。
3、一般工作人员:内部考核:具体程序为个人写工作小结一一员工互评一一选出优秀员工。(可以投票和排名优先选择，也可以按表格形式打分并取综合分值高者为优秀)对优秀者加以鼓励、表扬，对排名最后的单独谈话，提出建议和要求，鼓励其上进争先。机关岗位稳定，中层管理者根据下属单位的干部考核表提拔或竞聘，上岗者对应聘岗位满意度高，人员流失少。
4、施工人员:采用图尺度评价法。在最初采用这种方法是效果还不错，评价者能够实事求是地做出客观的评价，但随着时间的推移，公司发现百分之八十以上的员工的绩效被评为杰出或很好，绩效评价己经失去了它应有的作用。为解决这一问题，公司曾试着推行强制分步伐，即事先确定一个比例，然后按照这个比例将被评价者分别分不到每一个绩效等级上去。但是由于大多数员工都已习惯于被评为较高的绩效等级，这种强制按比例把自己分配到等级较差的评价方法大为不满，结果公司不得不放弃，继续使用图尺度评价法。
3.2.3 培训方面
培训方面参加学历教育的员工，在公司领导同意的前提下，可以预支部分学费，签订毕业后为公司服务5年的合同。若少服务1年，退学费20%。但是公司没有专门的人力资源培训计划，培训主要由员工自发进行。
3.2.4 企业福利方面
在企业福利方面，公司在国家法定节假日发放相应的福利，比如中秋节公司给每名员工发放月饼，给公司中层以上管理者发放200元购物卡。公司在每个员工生日时给员工发放一百元，放假半天。
从笔者调查的情况来看，沈阳万科物业人力资源管理工作主要涉及到以上几方面，其他方面的工作几乎没有展开，如人力资源规划、职位分析等，随着公司的发展，工作都需要尽快地开展和完善。
4 造成沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的原因
4.1 用人观念比较落后
从目前沈阳万科物业的整体情况来看，公司用人观念较陈旧：
一是公司对人力资源管理不够重视，仅仅把人事部门换了一个牌子就成了人力资源部门，对人的管理还停留在简单的人事管理阶段而没有上升到真正的人力资源管理阶段。同时大多企业普遍认为人力资源管理仅仅是人力资源部门的事，与其他部门没有关系，导致企业人力资源管理工作难以有效的开展。
二是缺乏依靠人才来发展壮大企业的长远眼光，对开发人才资源的积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业尚能在当时的环境中勉强立足，不愿花人力、精力、财力引进高素质人才，致使企业发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展机遇。
4.2 缺乏有效的绩效管理机制
沈阳万科物业有其自身的特殊性，具体表现为关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，缺乏凝聚力；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存戒备心等等，使绩效管理难度加大。个人绩效是企业奖惩的依据，沈阳万科物业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和评价，工作绩效考核“不公”的现象屡见不鲜，总起来说，沈阳万科物业在绩效管理机制上存在以下误区：
第一、把绩效管理等同于绩效评估。成功的绩效管理不仅取决于评估本身，而是在很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。沈阳万科物业关心的焦点全在评估上，而往往忽略了绩效管理的过程。绩效评估与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所期望的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。由于对绩效管理的片面认识，往往使得组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。
第二、绩效管理是人力资源部门的工作。在沈阳万科物业，绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一个工具，没有把它看作整个管理过程中的一个有效工具，是由人事部门来完成的。由于缺乏高层领导者的支持和推动，一方面绩效管理很难实施，另一方面由于缺乏与企业战略的联系而使考虑问题的层面过于肤浅，实施的效果往往不如人意。
第三、绩效管理是一项额外的工作。只有在被要求做的时候才会去做，当有其他事情的时候，就会将绩效管理的工作搁置。
第四、绩效管理主要作用在发奖金、调工资上。沈阳万科物业进行绩效管理往往最主要的出发点都是如何根据评估结果进行利益分配，这种认识是远远不够的，绩效管理有更为重要的意义。从大处讲，能够让所有人都朝着组织的战略目标努力；从小处讲，绩效管理让每个员工知道自己成长的方向在哪里。
4.3 未确立合理的激励机制
在沈阳万科物业发展之初，我国正处于改革开放初期，通过简单的物质激励基本能够满足员工需要。但随着社会的发展、人们生活和文化水平的提高，需求层次已经上升，简单的物质激励己经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。尽管沈阳万科物业已经意识到内部激励机制的重要性，但是公司对激励机制理解不正确，存在片面性如简单地以为激励就是奖励，而且公司存在只承诺而不予兑现的空白激励现象；二是激励手段过于单一，对员工缺少深层次的激励；三是激励有失公平，以致各种激励机制不配套和不平衡，存在许多缺陷。具体来讲，可以归结为以下几个方面：
4.3.1 激励方式单一，漠视对员工深层次的激励
员工激励的方式主要有物质激励与精神激励，现阶段沈阳万科物业采用多种激励方式，但是对员工激励普遍主要还是采取物质激励方式，通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工，极少采取精神激励的方法(如工作激励、参与激励、感情激励等)来提高工作热情，调动工作积极性。现阶段有的主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位，公司以空洞的精神激励调动员工的积极性，这很难产生真正的持续激励。从调查来看，公司形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
4.3.2 激励措施针对性不强
沈阳万科物业对员工最高层次需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。比如，个人绩效是企业奖惩的依据，而仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。
4.3.3 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡
首先，沈阳万科物业领导者对员工激励存在认识偏差。企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力，因而忽视了精神激励的作用。其次，制度缺陷是其无法实现有效激励的根本原因。公司员工无法参与企业重大问题的决策，导致缺乏工作热情。再次，缺乏沟通机制，反馈不及时。公司将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，不重视人际关系，公司领导与员工之间、员工与员工之间缺乏沟通，使员工的工作绩效无法及时反馈，无法得到有效及时的激励。最后，公司领导人缺乏必要的激励理论与实践知识。此外，沈阳万科物业虽然制定了内部激励机制，但是执行不彻底，因人而异，随意性强，这样失信于员工，往往容易造成员工积极性不高甚至导致人才流失。
4.4 人力资本投入不足，培训机制不完善
人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。沈阳万科物业经营者忽视了培训工作，人力资源培训多流于口头承诺和形式化，没有完善的培训体系，投入非常有限。公司的领导只是在口头上承认了培训的重要性，很少真正的加以落实；受训者对培训内容不感兴趣，参训积极性不高，培训对促进员工素质的提高作用不大，培训的整体效果不理想。员工培训流于形式，培训状况不容乐观，主要表现在两个方面：
4.4.1 认识不到位
沈阳万科物业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。因此，在沈阳万科物业中用于员工培训的经费很少。既然认为培训资金是成本，公司就应对培训资金加以严格的控制和节约。公司有时即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。
4.4.2 没有系统科学的培训制度
首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。
4.5 缺乏合理的薪酬体系
沈阳万科物业在整体人力资源方面给予的资源支持，往往相对比较匾乏，其中包括给员工的待遇上，整体水平相对来讲比较低下的。公司决策者往往把资本投入到设备、厂房、原材料等固定资本上，而不愿意在人才上投资，以免人才的流动，使公司的人力投资变为沉淀成本。沈阳万科物业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，带有一定的灵活性。随着公司的发展和人才结构的复杂化，企业里员工需求层次不同，对员工来说，不仅追求谋生获得物质及休闲的需要，还追求自我实现、自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足员工的需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
5 沈阳万科物业人力资源管理对策
针对上文所提出的沈阳万科物业人力资源管理的现状及其原因分析，本文提出以下解决对策：
5.1 建立适合本企业的人才发展战略
为减少对沈阳万科物业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立适合公司人才发展战略，转变人才观念，彻底打破私有观念。沈阳万科物业要发展，就必须从民营概念中走出来，特别是企业领导者必须从民营概念的私有观念中走出来，真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。
5.1.1 转变用人观念
沈阳万科物业在人力资源管理上存在严重的问题，其根源是对人力资源管理的认识不够，因而，首先必须转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，公司的竞争是人才的竞争，沈阳万科物业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔·卡耐基曾说过“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”[10]；宝洁公司前任董事长 richard·deupree 也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”[11]。可见在这些大师的经营管理理念中人才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。
由上可见，沈阳万科物业要想有更好发展，必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求公司及其领导人首先要做到人力资源管理理念的九大转变：即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理型管理向服务型管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。
5.1.2 强调“以人为本”的管理理念
企业的竞争归根到底是人的竞争，人本管理是管理中的首要基础。因此，沈阳万科物业要树立“以人为本”的管理理念，强化重视人才的观念，在公司中创造“尊重知识、尊重人才”的良好环境，制定更多开发利用人才的政策和提高人才待遇的政策，切实提高人才资源在企业中的地位，改变以往单单“以组织目标为目标”的管理思想，树立“人与组织共赢发展”的新观念[12]。尤其是在新经济时代，沈阳万科物业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟，使人才优势成为竞争优势。以人为本，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。人是企业最宝贵的资源，按照美国心理学专家马斯洛的需要层次论，深入了解员工需要的是什么，然后给予员工，再做出相关的政策，甚至通过培养和激励骨干力量来带动企业全体员工的积极性和创造性，形成一种理解人、尊重人、重视人的企业文化氛围，使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
5.2 建立卓越的绩效考核体系
沈阳万科物业要想长远发展，就必须建立卓效的绩效考核体系。绩效考核，就是收集、分析、评价和传递关于某一个人在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。由于组织是由其广大员工运行的，因此对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此激励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的，同时绩效考核也成为企业鼓励员工积极获取竞争优势的一个重要来源。由于绩效考核是人员任用的依据、是决定人员调配和职务升降的依据、是进行人员培训的依据、是确定劳动报酬的依据、是对员工进行激励的手段、是平等竞争的前提，因此，企业必须重视绩效考核工作。
5.2.1 选择简单可行的考核方法
沈阳万科物业由于人数不多，组织结构较简单，没有专人负责人员信息管理工作。在日常工作中，相互之间比较了解，总经理也对每个员工有清楚的认识。对此应选择目标明确、考核程序较简单、考核结果较容易判定的考核方法，如工作成果考核法、关键事件法等。假如选择了复杂的考核方法，会妨碍各部门正常的工作，也会让各部门对考核产生畏难情绪或做表面文章，不能够实事求是的评价工作绩效。
5.2.2 避免在考核中出现“人情分”和“大锅饭”
沈阳万科物业各部门主管在给本部门打分时，总会产生一定的“人情分”。在本部门中间，还可判断不同员工的工作绩效，但在全公司的比较中，就会出现不公平的现象。因此，应将个人的考核分数与部门的考核目标挂钩，并在打分者的选择上，引入内部顾客链的概念。也就是说，本人如果要得高分，必须是个人的分数和部门的分数都是高分，才能体现为绩效优秀。这样不但可使员工的分数在企业的大环境中存在可比性，也有助于在各部门之间和部门内部培育团队的合作精神。
5.2.3 设定各部门的考核目标
各部门制定具体的考核目标要将公司整体的战略发展规划，根据当月的实际情况，分解到各部门。具体的操作过程是，在每月的月底由人力资源部将下月的考核项目下发到各部门，由各部门上交具体的量化数字，然后由总经理、人力资源部和各部门的主管人员对数字的合理性进行判定，根据实际情况（如市场淡旺季、生产能力），选择一个合理、现实的目标，并套用相应的考核依据和方法来执行设定的目标。
5.2.4 考核过程的监管以及考核后的绩效改进
沈阳万科物业在以往的考核中，只注重考核的结果，而忽略了对考核过程的监管和考核结束后的绩效改进，使得考核只具备了反映情况的功能，而不具备提高绩效的功能。因此，在实际的考核过程中要加强过程的管理。首先，在每月的月初将各部门的目标悬挂在会议室的墙上，并标明计划完成情况；其次，在每月的周末，在例会中安排各部门汇报目标完成情况，并说明进一步的工作安排和需要其他部门提供的支持。而人力资源部也会在月中和月末向各部门的主管进行提示，提醒他们距离目标的完成还有多远，并询问是否需要提供帮助的地方。在考核结束的过程中，针对未完成的工作目标进行总结，分析目标未能达到的原因。具体步骤是：首先由未完成目标的部门，提交未完成的原因，并逐一对这些原因进行分析，如果是客观上存在困难，应提出解决办法，以防止此类问题再次发生；其次，如果主管或员工的技能不高，应安排相关的培训，使主管或员工的技能水平提高，从而达到绩效的提高，如此，沈阳万科物业的绩效考核已成功建立并有效地运作。但由于公司发展的情况变化很大，考核也应当进行相应的优化，以适应公司的发展现状，发挥其应有的作用。
5.3 建立科学的激励机制
由于目前沈阳万科物业激励机制存在诸多问题，因此，公司应着手逐步建立并完善科学的、符合公司发展的有效激励机制，以适应公司快速增长的需要，使公司能够依靠人才健康和谐发展，并就如何运用、落实好员工激励机制制定相关的制度，以有效地激励员工发挥其主观能动性，在保持并提升公司的吸引力、提高公司市场竞争力方面有所作为。具体措施如下：
5.3.1 创建良好的企业环境
“良禽择木而栖”，要吸引、留住人才必须建立良好的组织环境，这就要做到：
1、尊重员工价值取向和独立人格，加强企业与员工之间的思想交流
员工工作的主动性来源于企业对员工个体价值的承认和尊重。尊重员工个体价值的关键是切实保障员工的主人翁地位。员工只有以主人翁身份和感觉存在于企业时，才能把企业的发展看成是自我实现，才能以塑造企业形象为己任，通过自己的具体工作为企业的良好形象增光添彩[13]。因此，沈阳万科物业可通过多建立一些沟通平台，营造有效的员工思想交流的氛围，使员工的思想、兴趣特长等得以展示，同时也可通过这些平台传达企业管理方面的信息，在这种氛围的引导下，他们愿意交换信息、实话实说，企业能获得真实有效的员工需求及思想方面的信息，从而更好地改善管理；员工也可通过活动得到受尊重、人际交流方面的满足，增强归属感。
2、建立员工参与管理、提出合理化建议的制度
一般来说，企业是很难保证人才不为更高的报酬而另觅高枝，但如果既能保持同行业平均水平以上的收入水平，又能让他们感到有更大的发展舞台，使人才感到事业有盼头，或许他们会为了明天的更大发展而留在企业。为此，沈阳万科物业可让员工共同参与公司战略、业务进程与业务决策，支持他们提出创造性建议，充分挖掘员工聪明才智。如组织技术骨干成立质量改进委员会，通过定期组织活动，收集合理化建议，对实施成功的建议予以公布表彰；对于其中有突出贡献的，可授予其承担培训任务、指导任务，这是在有限的职务晋升通道上为技术人才提供一个可展现他们才华的舞台，满足他们自我实现的需要。这也是有针对性开展激励的有效措施，这种精神激励投入少，却能收到意想不到的效果。在此基础上，还应加大培育核心员工的力度，通过建立有效的激励措施，建设有吸引力的企业文化，为核心员工提供全方位的发展机会，以事业留人，全面做好核心员工的职业生涯规划。
5.3.2 开展员工需求和满意度调查
只有通过员工需求及满意度调查才能了解到员工的行为动力是什么，是什么造成企业员工内部没有“满意”，或满意度较低，公司让员工没有安全感、归属感，员工对企业就没有责任感、忠诚度。对员工激励必须先发现员工的需要，采用各种措施把员工需要的满足与公司目标的达成结合起来，使满足需求成为员工完成目标的强大动力，从而使员工产生有利于目标实现的行为。因此可从员工的行为动力是什么、员工的行为如何被引导向特定的目标、公司目前存在令员工“没有满意”的方面表现在哪些方面、怎样维持员工的行为等方面设计进行员工需求与满意度调查。
5.3.3 建立形式多样的激励机制
第一，物质激励要将薪酬、晋升与业绩、能力挂钩。要使员工认识到：有价值的付出才有回报、有贡献才有收益、有能力才有提升，从而激励员工把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现员工与企业的共同发展。另外，要从提高内部公平度入手，平衡员工的公平感，从而提高员工对薪酬的满意度[14]。
第二、精神激励要体现个人尊重和价值。根据马斯洛需求层次理论原理，单靠薪酬已无法让当代员工感受到企业的长远计划和关怀，有些员工渴望职业发展和获得别人的尊重，他们对金钱的评价是较低的；有些员工则注重令人愉快的工作氛围，如以员工期望的方式提供给员工想要的东西，将更能提高员工的被激励水平和满意度，恰当的精神鼓励以其低成本高效率受到企业与员工的追棒。
第三、注重文化激励的潜移默化作用。现代企业文化倡导人本管理，以满足员工不同层次的需要作为激励手段，形成全方位的深层激励。沈阳万科物业应采取有效的方式，如通过网络传播大量的企业文化信息，让员工置身其环境中、塑造先进典型人物，通过典型的表率和模范作用等，促进员工努力将企业价值观潜移默化到职工心中，使个人价值观与企业价值观紧密结合。
5.4 强化企业员工的培训
沈阳万科物业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。
首先，要抓住重点培训对象。在沈阳万科物业公司里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对公司的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于公司决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着公司重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。
其次，选择正规培训机构。公司最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。
再次，扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训[15]。
最后，制定科学的培训规划。即沈阳万科物业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。
结 语
当前的经济环境下，人才竞争越来越激烈，对人才素质的要求也越来越高。面对日益变化的国际国内经济环境，中小企业必须加强企业内部管理，尤其应该重视人力资源管理，正视企业在人力资源管理方面存在的问题。沈阳万科物业作为一个知识型员工密集的企业，在很多方面还存在着不足，公司要想在市场环境并不好的情况下发展壮大，实现战略目标，迅速增强综合实力，必须把人力资源管理工作放在重要位置，制定科学有效的人力资源管理战略。而要确保人力战略顺利有效实施，公司必须完善和改进人力资源管理现状。只有从观念上、制度上和实施上都严格把关，公司的人力资源管理工作才能有效运作，人力资源才能发挥最大价值。相信通过各方面的努力，沈阳万科物业的人力资源及其管理状况能得到很好的改善，其他各项管理工作亦能有大的提升，公司的战略目标能顺利实现，从而在激烈的市场竞争中长期立于不败之林。
致 谢
在本文的写作过程中，得到了安锋老师的悉心指导，安锋老师对工作认真负责的态度、兢兢业业的作风让我肃然起敬，在此深表感谢并致以崇高的敬意！
另外，在论文写作的过程中，其他老师和同学的对我的帮助使得本文更顺利地得以完成，在此深表感谢！
最后，感谢在我四年的学习生涯中所有的授课老师，正是他们对我的教导使得我具有了更加深厚的专业知识，在此不胜感激！
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注曾漫风：《我国中小民营企业人力资源管理的问题及改进对策》，厦门大学2009年硕士学位论文。
物业公司人力资源管理的重点工作篇二
;沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究
摘 要
改革开放以来，我国的中小企业获得了蓬勃的发展，对我国国民经济的发展起到了重要的促进作用，它们的出现和崛起，为我国高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力，己经成为我国经济发展的主要支柱企业之一，并己经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。目前，我国的中小企业正处于它的“二次”创业时期，wto的加入、知识经济的到来，为中小企业的发展提供了更为广阔的发展空间。但是，机遇与挑战并存。这种形势在为我国的中小企业带来机遇的同时也使中小企业面临更加严峻的竞争。在当今时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。然而我国有相当一部分企业在人力资源开发和管理方面存在着这样或那样的问题, 成为企业持续发展的“瓶颈”。如何有效地对人力资源进行开发和管理已经成为当今企业所面临的主要问题之一。
本文以沈阳万科物业服务有限公司（以下简称：沈阳万科物业）为研究背景，运用人力资源管理的相关理论知识，分析总结了该企业在人力资源管理中存在的主要问题和成因，并为完善沈阳万科物业今后的人力资源管理提出了相应的解决对策与建议。
关键词：人力资本，人力资源管理，激励机制，人才培训
the research on human resources and strategy of shenyang vanke property services limited company
abstract
since the reform and opening up, china's small-and-medium-sized enterprises to the rapid development of china's national economy played an important role in promoting their emergence and rise of china's high-tech enterprise into a vibrant vitality, has become china's economy one of the main pillars of development, and has become china's socialist market economy, an important part. at present, small-and-medium-sized enterprises is in its "second" start time, wto accession, the arrival of knowledge economy, the development of small-and-medium-sized enterprises a broader space for development. this situation for small-and-medium-sized enterprises in china and also the opportunities to small and medium enterprises face more severe competition. in today's era, firms compete in the final analysis the performance of the competition for human resources, which requires enterprises as market entities must attach great importance to human resources management. however, a considerable part of our business in human resources development and management of the existence of this or that issue, the sustainable development of the enterprise "bottleneck." how to effectively carry out human resources development and management of enterprises has become one of the major problems facing. in this paper, shenyang vanke property services limited (hereinafter referred to as: shenyang vanke property) for the research background, the use of human resources management theory and knowledge, analyze and summarize the enterprise human resources management and the causes of the main problems, and shenyang vanke property in the future improve management of human resources solutions put forward corresponding countermeasures and suggestions.
keywords：
1 绪论 1
1.1 选题背景及目的 1
1.2 国内外相关研究现状及取得的成果 1
1.2.1 国外研究现状 1
1.2.2 国内研究现状 2
1.3 本文的研究方法及内容 3
1.3.1 研究方法 3
1.3.2 研究内容 3
2 人力资源管理理论研究 4
2.1 人力资源、人力资本概念界定 4
2.2 人力资源管理的概念及职能 4
2.2.1 人力资源管理的概念 4
2.2.2 人力资源管理的职能 5
2.3 相关理论概述 5
2.3.1 绩效管理理论及考核方法 5
2.3.2 薪酬管理理论概述 6
2.3.3 马斯洛需求层次理论 6
3 沈阳万科物业人力资源管理现状 8
3.1 沈阳万科物业简介 8
3.2 沈阳万科物业人力资源管理现状 8
3.2.1 薪酬管理 8
3.2.2 绩效、考核和晋升 8
3.2.3 培训方面 9
3.2.4 企业福利方面 9
4 造成沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的原因 10
4.1 用人观念比较落后 10
4.2 缺乏有效的绩效管理机制 10
4.3 未确立合理的激励机制 11
4.3.1 激励方式单一，漠视对员工深层次的激励 11
4.3.2 激励措施针对性不强 12
4.3.3 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡 12
4.4 人力资本投入不足，培训机制不完善 12
4.4.1 认识不到位 13
4.4.2 没有系统科学的培训制度 13
4.5 缺乏合理的薪酬体系 13
5 沈阳万科物业人力资源管理对策 14
5.1 建立适合本企业的人才发展战略 14
5.1.1 转变用人观念 14
5.1.2 强调“以人为本”的管理理念 15
5.2 建立卓越的绩效考核体系 15
5.2.1 选择简单可行的考核方法 16
5.2.2 避免在考核中出现“人情分”和“大锅饭” 16
5.2.3 设定各部门的考核目标 16
5.2.4 考核过程的监管以及考核后的绩效改进 16
5.3 建立科学的激励机制 17
5.3.1 创建良好的企业环境 17
5.3.2 开展员工需求和满意度调查 18
5.3.3 建立形式多样的激励机制 18
5.4 强化企业员工的培训 19
结语 20
致谢 21
参考文献 22
1 绪论
1.1 选题背景及目的中小企业已成为促进社会生产力发展的重要力量，但是在知识经济时代，中小企业自诞生之日起就存在着很多的先天不足，管理的随意性就必然成为严重的制约力量。人力资源管理是企业生存发展的动力之源，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的观念与制度的缺陷，使得中小企业陷入了低效率的人力资源管理误区，这一普遍问题己经引起了社会上的广泛重视。但并非所有中小企业都能充分认识到这个问题。沈阳万科物业在市场竞争中寻求生存和发展，依靠的是公司强大的经济和科技实力以及科学、灵活的管理，但沈阳万科物业作为一家中小企业，其在人力资源管理上的不规范性，己成为公司实现做大做强的目标羁绊。如何保持和发展自己的核心竞争力以求得持续性发展，如何让公司的人力资源管理充分发挥作用已成为目前沈阳万科物业必须关注的问题。
本文对沈阳万科物业人力资源管理现状及存在问题进行了深入分析，并探讨了解决问题的对策与建议，这不仅对公司提高人力资源管理水平，推动和促进沈阳万科物业的进一步发展具有重要的现实意义，而且对公司的长远发展具有重要的战略意义。
1.2 国内外相关研究现状及取得的成果
1.2.1 国外研究现状
20世纪初，科学管理之父泰勒(taylor)的科学管理理论，将人视为单纯的“经济人”，将企业对人的管理由最初的经验管理引向科学管理。著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念。他认为，人是企业里具有其他资产所不具备有的“特殊能力”的资源。并指出“传统的人事管理正成为过去，一场新的以人力资源开发的人事革命正在到来。”美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为，人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。随后，贝克尔、丹尼森等一批经济学家在人力资本的微观经济分析及对国民收入增长所起作用的分析等方面进行了更为深入的研究。20世纪80年代，以美国经济学家罗默、卢卡斯等人为代表的“新经济增长理论”或称内生增长理论发展了人力资本理论。他们指出:知识积累、技术创新和专业化的人力资本作为决定性的投入要素是经济增长的主要因素，它们不仅能使自身收益递增，而且能使物质资本、劳动等其它投入要素也产生递增收益，从而使整个经济的规模收益是递增的，递增的收益保证着长期的经济增长[1]。
1.2.2 国内研究现状
20世纪80年代以前，我国没有真正的人力资源管理，从80年代人力资源管理理论传入我国。1992年，南京大学商学院教授、院长赵曙明教授在他所编的《国际企业人力资源管理》一书中，系统地介绍了西方人力资源管理的理论体系和发展趋势，最早将西方人力资源管理理论引进到中国。1995年，又在他所编的《中国企业人力资源管理》一书中首次将西方人力资源管理理论与中国实践相结合的尝试，既从宏观的角度研究我国人力资源的配置机制和政策体系，又从微观的角度分析了中国企业人力资源管理活动的优势与劣势。可以说对我国的人力资源管理初步完成了启蒙任务。在他们的基础上，张德、于凯成、陆国泰、冯虹、何娟等，把西方先进的人力资源管理理论与中国的具体实际相结合，分别从不同的角度对我国的人力资源管理进行了研究，并取得了一系列的成果，比如：吴持平认为人本管理就是以人为中心的管理，提出要充分发挥人的潜力；许小东、许庆瑞等主要研究了人力资源管理模式以及战略性人力资源管理等；谢中平、刘晨辉、廖泉文、王利群等从员工培动和开发的视角来研究我国人力资源管理；对绩效考评的研究主要有丁易指出，绩效管理的作用是双方面的，如果用的好，可以极大激励员工的热情，使其最大限度地为企业创造价值，反之会给企业带来极大的隐患；对薪酬激励方面的研究，主要集中在对企业员工普遍的激励方式和对企业家的激励方式上。张建国认为，对真正为企业作贡献的员工要给予合理的回报，而且必须拉开差距，以便在企业内部形成有效的激励机制[2]。
有关民营企业人力资源方面的研究中，家族化管理问题是所有研究内容中不可缺少的一部分，也是专家学者研究的热点和重点。2005 年，在中国家族式企业持续发展的问题探讨会上，中国民（私）营经济研究会会长保育钧表示：对于我国现阶段的民营企业我们首先要做的就是引导民营企业积极建立产权明晰，权责明确的现代企业制度，建立健全职业经理人制度，完善人力资源管理体系。而作为我国民营企业家成功典范的尹明善也说过一句很著名的话：“不请职业经理人可能会慢慢的死去，请了不好的职业经理人就会很快死去”。因为，中国目前尚未形成职业经理人阶层，现在的职业经理人道德存在问题，而且法律也尚不健全，对于职业经理人损害公司利益的一些违反道德的行为不能做出相对应的约束与惩罚。这进一步揭示了我国民营企业人力资源结构及需要优化。
综上所述，我国中小企业这一特殊的个体在中国经济和就业问题等方面有重要的作用，而对其人事管理方面的研究，还不能满足经济快速发展对现代人力资源管理的需求，造成企业内部在人力资源管理方面出现了种种问题。
1.3 本文的研究方法及内容
1.3.1 研究方法
在研究过程中，本论文在借鉴相关理论和界定基本概念的基础上，主要采用了文献法与经验法相结合的方法，通过对中小企业沈阳万科物业实地感受并结合国内外大量文献资料，对中小企业的人力资源状况进行了分析，在此基础上提出了中小企业人力资源管理问题解决的相关对策。在本论文的研究过程中主要采取文献法与调查法相结合的方法，在研究过程中本人查阅了大量文献资料，还结合实际对中小企业人力资源管理的现状进行考察和分析，通过文献法与调查法相结合尽可能使结论切合实际。
1.3.2 研究内容
本文共分四个部分，第一部分为绪论，着重介绍了论文选题背景、目的、国内的研究现状以及研究成果；第二部分为人力资源管理的相关基础理论论述，着重对人力资源管理的概念进行了界定，并对人力资源管理的职能进行了简单论述；文章第三部分主要分析了沈阳万科物业人才流失等现状，并深入发掘了其成因，在第四部分提出了解决现状的对策。
2 人力资源管理理论研究
2.1 人力资源、人力资本概念界定
在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。广义地说，人力资源是指智力正常的人。狭义上也有多种定义。如人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和；人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动能力，若开发出来，就变成了现实的劳动能力；人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它应包括数量和质量两个指标，等等……[3]本文中所讲的人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。与人力资源概念易混淆的是人力资本概念。
人力资本是蕴含于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本的形成是通过投资实现的，这种投资包括上学、在职培训、医疗保健、迁移和寻找有关价格和收入信息等多种形式。诺贝尔奖获得者加里·斯坦利·贝克尔把人力资本投资定义为通过增加人身上的资源(能力)来影响其未来货币收入和心理收入的活动[4]。简言之人力资本的基本特征有二:第一，人力资本是凝结在人身上的“人力”；第二，人力资本是可以作为获利手段使用的“资本”。人力资本是对劳动力资源质的概括，而人力资源则是劳动力质和量的统一，人力资源概念的外延要宽于人力资本，也就是说，人力资本应包含于人力资源之中，二者是一种包含与被包含的关系。
2.2 人力资源管理的概念及职能
2.2.1 人力资源管理的概念
我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。具体来说，人力资源管理是指预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是“以人为本”思想在组织中的具体运用。
2.2.2 人力资源管理的职能
人力资源管理的核心是“选人，育人，用人，留人”及与之相配套的职能，包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四个方面：
1、人力资源配置的核心任务就是要依据公司的发展目标来配置所需的人力资源，招聘企业需要的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
2、人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司发展的需要。根据企业需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
3、人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
4、人力资源激励的核心任务是依据公司发展的需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能。[5]
2.3 相关理论概述
2.3.1 绩效管理理论及考核方法
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效[6]。
绩效考核的方法很多，但尚无一种万能方法能满足所有考核要求，每一种方法往往侧重于某一项考核目的。为了提高考核的有效性，做到全面、客观、公正地考核员工的绩效，可综合运用几种考核方法。考核方法的选择，应视企业类型、工作性质和员工状况等因素而定，应有利于达到企业目标和考核目的，对员工起到正面引导和激励作用，实用性强，操作简便，成本节约。考核方法可分为两大类：绝对考核法和相对考核法。其中绝对考核法包括：工作成果考核法、考核量表法、关键事件考核法；相对考核法主要包括：排序法和成对比较法。
2.3.2 薪酬管理理论概述
管理上有一句名言:人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但是，在企业实践中，这种指向往往模糊不清，甚至根本没有，更不用说体现公司战略及文化的要求。一直以来，如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效的连接，正是薪酬管理要解决的核心问题。
薪酬管理体系不仅仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，它更应是将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术操作层。在战略层面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心价值观等进行分析和澄清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。然后在企业发展战略及核心价值体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下，通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定企业的薪酬策略，即薪酬的水平策略和结构策略。制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则(内部公平性、外部竟争性、员工贡献)的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力和促进企业可持续发展的目的。技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，比如岗位评价、能力评估、市场调查、问卷调查、访谈等等[7]。
2.3.3 马斯洛需求层次理论
“美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛(abraham harold maslow,1908-1970)是人本主义心理学的先驱，其需要层次理论是动机理论中最为重要的部分。马斯洛需求层次理论，把人类需要按其重要性、产生先后次序分为五个层次，即：生理、 安全、社交、尊重和自我实现需求。在日常工作中，对员工需求分析之后建立一完善体系来激励员工是必不可少的，使其绩效与需求满足相辅相承。“激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程”[8]。
马斯洛需求层次理论的主要内容为：第一层：生理需求。生理需要是人最基本的需要，如衣、食、住、行等。它是最强烈的需要，也是推动人们行动的强大动力，正如马斯洛所说：“豪无疑问这些生理上的需求比其它需求都重要。”第二层：安全需求。它包括四方面：经济、心理、劳动及环境安全。第三层：社交需求。当生理和安全需求得到相应满足后，就会产生社交需要。社交需要包括社交感和归属感，即对友谊、爱情以及隶属关系的需求。第四层：尊重需求。尊重需求包括自尊和他尊需求，它既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。一旦它成为行为的动力，就会保持持久的激励作用。马斯洛指出：“自尊的满足需要通过自信、有价值、有能力且被社会认可是有用和需要的人才。”第五层：自我实现需求。这是最高级别的需求，是人们希望完成与自己能力相当的工作，使自己的潜能得到充分发挥，以实现自己的理想。这五层就象梯子一样从低到高[9]。前两种属低级需要，是由人的本能决定的；第三种属于过渡性中间范畴；后两种则属于高级需要，是由后天受环境的熏陶和意识的培养后产生的。在同一时期，可能同时存在几种需要，但每一时期总有一种需要占主要支配地位。
3 沈阳万科物业人力资源管理现状
3.1 沈阳万科物业简介
沈阳万科物业成立于1993年初,为沈阳万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产超过一亿元,各类专业服务人员2700余人，服务面积三百万余平方米，已发展为国内最负盛誉的物业服务企业之一。公司专业提供全方位的物业服务、小区智能化工程服务、物业租售服务、绿化工程、物业管理顾问及会所经营等。秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，通过多年不懈的努力和优质的服务，公司在市场上取得了骄人的业绩，获得了顾客的认同，树立起健康、规范的企业形象，创立了具有万科特色的物业服务模式，在物业服务行业中奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业。公司注重对员工进行系统的专业培训，并要求员工为顾客提供优质服务。同时，公司高瞻远瞩，为顾客长远之需求，持续进行物业管理专业研究与探索，藉此不断提高服务质素，以创造更好的经济效益及社会效益。经过多年的努力，公司在物业服务方面取得了不错口碑，为中国物业服务行业的健康发展、物业管理市场化作出了积极贡献。
3.2 沈阳万科物业人力资源管理现状
沈阳万科物业随着企业的发展和规模的不断扩大，公司开始逐渐重视人力资源管理工作，建立了一套比较完整的人力资源管理体系，对公司进行比较正规化的管理。
3.2.1 薪酬管理
在薪酬管理上，公司实行了双向选择，进行公开招聘，实行岗位工资，不与职称年限挂钩。对工作在不同地区不同项目的施工人员的工资待遇都是根据市场调查情况确定的。
3.2.2 绩效、考核和晋升
在绩效考核和晋升管理上，公司总部各级领导及员工分以下四类方法:
1、公司高层选拔:民主推荐，公开推荐，直接谈话，提拔使用或公开招聘等方式。公司高层考核:两年一次对公司高层管理层的每个组员进行考核，针对不足提出反馈意见。
2、各直属部门和分公司管理层:部门经理与分公司经理二至四年一聘，全部实行绩效考核。考核表涵盖德、能、勤、技、廉(针对部门负责人)，实行比例打分制(集团领导打的分占40%，部门负责人之间打的分占35%，员工打的分占25%)。得分后5名由公司领导谈话，连续两年在后五名者直接免职。
3、一般工作人员:内部考核:具体程序为个人写工作小结一一员工互评一一选出优秀员工。(可以投票和排名优先选择，也可以按表格形式打分并取综合分值高者为优秀)对优秀者加以鼓励、表扬，对排名最后的单独谈话，提出建议和要求，鼓励其上进争先。机关岗位稳定，中层管理者根据下属单位的干部考核表提拔或竞聘，上岗者对应聘岗位满意度高，人员流失少。
4、施工人员:采用图尺度评价法。在最初采用这种方法是效果还不错，评价者能够实事求是地做出客观的评价，但随着时间的推移，公司发现百分之八十以上的员工的绩效被评为杰出或很好，绩效评价己经失去了它应有的作用。为解决这一问题，公司曾试着推行强制分步伐，即事先确定一个比例，然后按照这个比例将被评价者分别分不到每一个绩效等级上去。但是由于大多数员工都已习惯于被评为较高的绩效等级，这种强制按比例把自己分配到等级较差的评价方法大为不满，结果公司不得不放弃，继续使用图尺度评价法。
3.2.3 培训方面
培训方面参加学历教育的员工，在公司领导同意的前提下，可以预支部分学费，签订毕业后为公司服务5年的合同。若少服务1年，退学费20%。但是公司没有专门的人力资源培训计划，培训主要由员工自发进行。
3.2.4 企业福利方面
在企业福利方面，公司在国家法定节假日发放相应的福利，比如中秋节公司给每名员工发放月饼，给公司中层以上管理者发放200元购物卡。公司在每个员工生日时给员工发放一百元，放假半天。
从笔者调查的情况来看，沈阳万科物业人力资源管理工作主要涉及到以上几方面，其他方面的工作几乎没有展开，如人力资源规划、职位分析等，随着公司的发展，工作都需要尽快地开展和完善。
4 造成沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的原因
4.1 用人观念比较落后从目前的整，用人观念陈旧
4.2 缺乏有效的绩效机制有其自身的特殊性，关键职位家族化，决；工作效率低，员工工作主动；企业用人标准也，缺乏凝聚力；员工缺乏安，劳资双方互存戒备心等等，，对员工的个人业绩，工作绩效考核“不公”的现象屡见不鲜。
第三、绩效管理是一项额外的工作。只有在被要求做的时候才会去做，当有其他事情的时候，就会将绩效管理的工作搁置。
第四、绩效管理主要作用在发奖金、调工资上。沈阳万科物业进行绩效管理往往最主要的出发点都是如何根据评估结果进行利益分配，这种认识是远远不够的，绩效管理有更为重要的意义。从大处讲，能够让所有人都朝着组织的战略目标努力；从小处讲，绩效管理让每个员工知道自己成长的方向在哪里。
4.3 未确立合理的激励机制，对员工。
4.3.2 激励措施针对性不强
沈阳万科物业对员工最高层次需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。比如，个人绩效是企业奖惩的依据，而仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。
4.3.3 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡
首先，沈阳万科物业领导者对员工激励存在认识偏差。企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力，因而忽视了精神激励的作用。其次，制度缺陷是其无法实现有效激励的根本原因。公司员工无法参与企业重大问题的决策，导致缺乏工作热情。再次，缺乏沟通机制，反馈不及时。公司将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，不重视人际关系，公司领导与员工之间、员工与员工之间缺乏沟通，使员工的工作绩效无法及时反馈，无法得到有效及时的激励。最后，公司领导人缺乏必要的激励理论与实践知识。此外，沈阳万科物业虽然制定了内部激励机制，但是执行不彻底，因人而异，随意性强，这样失信于员工，往往容易造成员工积极性不高甚至导致人才流失。
4.4 人力资本投入不足，培训机制不完善
人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。沈阳万科物业经营者忽视了培训工作，人力资源培训多流于口头，没有完善的培训体系，投入非常有限。，很少真正的；受训者对培训内容不感兴趣，参训积极性不高，培，培训的整体效果不理，培训状况不容乐观4.4.1 认识不到位
沈阳万科物业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。因此，在沈阳万科物业中用于员工培训的经费很少。既然认为培训资金是成本，公司就应对培训资金加以严格的控制和节约。公司有时即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。
4.4.2 没有系统科学的培训制度
首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。
4.5 缺乏合理的薪酬体系
沈阳万科物业在整体人力资源方面给予的资源支持，往往相对比较匾乏，其中包括给员工的待遇上，整体水平相对来讲比较低下的。公司决策者往往把资本投入到设备、厂房、原材料等固定资本上，而不愿意在人才上投资，以免人才的流动，使公司的人力投资变为沉淀成本。沈阳万科物业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，带有一定的灵活性。随着公司的发展和人才结构的复杂化，企业里员工需求层次不同，对员工来说，不仅追求谋生获得物质及休闲的需要，还追求自我实现、自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足员工的需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
5 沈阳万科物业人力资源管理对策
针对上文所提出的沈阳万科物业人力资源管理的现状及其原因分析，本文提出以下解决对策：
5.1 建立适合本企业的人才发展战略
为减少对沈阳万科物业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立适合公司人才发展战略，转变人才观念，彻底打破私有观念。沈阳万科物业要发展，就必须从民营概念中走出来，特别是企业领导者必须从民营概念的私有观念中走出来，真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。
5.1.1 转变用人观念
沈阳万科物业在人力资源管理上存在严重的问题，其根源是对人力资源管理的认识不够，因而，首先必须转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，公司的竞争是人才的竞争，沈阳万科物业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔·卡耐基曾说过“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”[10]；宝洁公司前任董事长 richard·deupree 也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”[11]。可见在这些大师的经营管理理念中人才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。
由上可见，沈阳万科物业要想有更好发展，必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求公司及其领导人首先要做到人力资源管理理念的九大转变：即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理型管理向服务型管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。
5.1.2 强调“以人为本”的管理理念
企业的竞争归根到底是人的竞争，人本管理是管理中的首要基础。因此，，强化重视人才的观念，在中，切实提高人才资源在，树立“人与组织共赢发展”的新观念。，要认识到，人力是能够创造更多价值的资，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理，不断挖掘人的潜能，使人发，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人，使人才优势成为竞争优势。就是要以人为中心开展各项工作，。
5.2 建立卓越的绩效考核体系
沈阳万科物业要想长远发展，就必须建立卓效的绩效考核体系。绩效考核，就是收集、分析、评价和传递关于某一个人在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。由于组织是由其广大员工运行的，因此对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此激励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的，同时绩效考核也成为企业鼓励员工积极获取竞争优势的一个重要来源。由于绩效考核是人员任用的依据、是决定人员调配和职务升降的依据、是进行人员培训的依据、是确定劳动报酬的依据、是对员工进行激励的手段、是平等竞争的前提，因此，企业必须重视绩效考核工作。
5.2.1 选择简单可行的考核方法组织结构较简单，没相互之间比较了解，总经理考核程序较简单、考核
5.2.2 避免在考核中出现人情分和大锅饭部门主管给本部门打总会产生一定的“人情分”。在本但在全公司的比较中，就会出现应将个人的考核本人如果要得高分，必才能体现为绩效优秀。这样不但可
5.2.3 设定各部门的考核目标 各部门根据当月的实际情况，在然后由总经理、人力根据实际情况（如市生产能力）选择一个合理、
5.2.4 考核过程的监管以及考核后的只在实其次，在每月的周末，在例会并并询问是否需要提供帮助的地方。首先由未完成提交未完成的原因，并逐应提出解决办法，以防止其次，主管或应安排相关的培训，。但由于公司发展的情况变化很大，考核也应当进行相应的优化，以适应的发展现状，发挥其
5.3 建立科学的激励机制
由于目前沈阳万科物业激励机制存在诸多问题，因此，公司应着手逐步建立并完善科学的、符合公司发展的有效激励机制，以适应公司快速增长的需要，使公司能够依靠人才健康和谐发展，并就如何运用、落实好员工激励机制制定相关的制度，以有效地激励员工发挥其主观能动性，在保持并提升公司的吸引力、提高公司市场竞争力方面有所作为。具体措施如下：
5.3.1 创建良好的企业环境
“良禽择木而栖”，要吸引、留住人才必须建立良好的组织环境，这就要做到：
1、尊重员工价值取向和独立人格，加强企业与员工之间的思想交流
员工工作的主动性来源于企业对员工个体价值的承认和尊重。尊重员工个体价值的关键是切实保障员工的主人翁地位。员工只有以主人翁身份和感觉存在于企业时，才能把企业的发展看成是自我实现，才能以塑造企业形象为己任，通过自己的具体工作为企业的良好形象增光添彩[13]。因此，沈阳万科物业可通过多建立一些沟通平台，营造有效的员工思想交流的氛围，使员工的思想、兴趣特长等得以展示，同时也可通过这些平台传达企业管理方面的信息，在这种氛围的引导下，他们愿意交换信息、实话实说，企业能获得真实有效的员工需求及思想方面的信息，从而更好地改善管理；员工也可通过活动得到受尊重、人际交流方面的满足，增强归属感。
2、建立员工参与管理、提出合理化建议的制度
一般来说，企业是很难保证人才不为更高的报酬而另觅高枝，但如果既能保持同行业平均水平以上的收入水平，又能让他们感到有更大的发展舞台，使人才感到事业有盼头，或许他们会为了明天的更大发展而留在企业。为此，沈阳万科物业可让员工共同参与公司战略、业务进程与业务决策，支持他们提出创造性建议，充分挖掘员工聪明才智。如组织技术骨干成立质量改进委员会，通过定期组织活动，收集合理化建议，对实施成功的建议予以公布表彰；对于其中有突出贡献的，可授予其承担培训任务、指导任务，这是在有限的职务晋升通道上为技术人才提供一个可展现他们才华的舞台，满足他们自我实现的需要。这也是有针对性开展激励的有效措施，这种精神激励投入少，却能收到意想不到的效果。在此基础上，还应加大培育核心员工的力度，通过建立有效的激励措施，建设有吸引力的企业文化，为核心员工提供全方位的发展机会，以事业留人，全面做好核心员工的职业生涯规划。
5.3.2 开展员工需求和满意度调查
只有通过员工需求及满意度调查才能了解到员工的行为动力是什么，是什么造成企业员工内部没有“满意”，或满意度较低，公司让员工没有安全感、归属感，员工对企业就没有责任感、忠诚度。对员工激励必须先发现员工的需要，采用各种措施把员工需要的满足与公司目标的达成结合起来，使满足需求成为员工完成目标的强大动力，从而使员工产生有利于目标实现的行为。因此可从员工的行为动力是什么、员工的行为如何被引导向特定的目标、公司目前存在令员工“没有满意”的方面表现在哪些方面、怎样维持员工的行为等方面设计进行员工需求与满意度调查。
5.3.3 建立形式多样的激励机制
第一，物质激励要将薪酬、晋升与业绩、能力挂钩。要使员工认识到：有价值的付出才有回报、有贡献才有收益、有能力才有提升，从而激励员工把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现员工与企业的共同发展。另外，要从提高内部公平度入手，平衡员工的公平感，从而提高员工对薪酬的满意度[14]。
第二、精神激励要体现个人尊重和价值。根据马斯洛需求层次理论原理，单靠薪酬已无法让当代员工感受到企业的长远计划和关怀，有些员工渴望职业发展和获得别人的尊重，他们对金钱的评价是较低的；有些员工则注重令人愉快的工作氛围，如以员工期望的方式提供给员工想要的东西，将更能提高员工的被激励水平和满意度，恰当的精神鼓励以其低成本高效率受到企业与员工的追棒。
第三、注重文化激励的潜移默化作用。现代企业文化倡导人本管理，以满足员工不同层次的需要作为激励手段，形成全方位的深层激励。沈阳万科物业应采取有效的方式，如通过网络传播大量的企业文化信息，让员工置身其环境中、塑造先进典型人物，通过典型的表率和模范作用等，促进员工努力将企业价值观潜移默化到职工心中，使个人价值观与企业价值观紧密结合。
5.4 强化企业员工的培训
沈阳万科物业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。
首先，要抓住重点培训对象。在沈阳万科物业公司里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对公司的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于公司决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着公司重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。
其次，选择正规培训机构。公司最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。
再次，扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训[15]。
最后，制定科学的培训规划。即沈阳万科物业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。
结 语
当前的经济环境下，人才竞争越来越激烈，对人才素质的要求也越来越高。面对日益变化的国际国内经济环境，中小企业必须加强企业内部管理，尤其应该重视人力资源管理，正视企业在人力资源管理方面存在的问题。沈阳万科物业作为一个知识型员工密集的企业，在很多方面还存在着不足，公司要想在市场环境并不好的情况下发展壮大，实现战略目标，迅速增强综合实力，必须把人力资源管理工作放在重要位置，制定科学有效的人力资源管理战略。而要确保人力战略顺利有效实施，公司必须完善和改进人力资源管理现状。只有从观念上、制度上和实施上都严格把关，公司的人力资源管理工作才能有效运作，人力资源才能发挥最大价值。相信通过各方面的努力，沈阳万科物业的人力资源及其管理状况能得到很好的改善，其他各项管理工作亦能有大的提升，公司的战略目标能顺利实现，从而在激烈的市场竞争中长期立于不败之林。
致 谢
在本文的写作过程中，得到了安锋老师的悉心指导，安锋老师对工作认真负责的态度、兢兢业业的作风让我肃然起敬，在此深表感谢并致以崇高的敬意！
另外，在论文写作的过程中，其他老师和同学的对我的帮助使得本文更顺利地得以完成，在此深表感谢！
最后，感谢在我四年的学习生涯中所有的授课老师，正是他们对我的教导使得我具有了更加深厚的专业知识，在此不胜感激！
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辽宁科技大学本科生毕业论文 第 22页
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通过物业实习工作可以了解协调和处理业主与物业之间各种关系的方法，对物业管理与服务能够有深刻的认识。现在，就让我们试着写一下物业的实习周记吧。你是否在找正准备撰写“物业公司人力资源管理实习周记”，下面小编收集了相关的素材，供大家写文参考！
我在美佳物业伟柏花园进行了物业管理实习工作。在实习期间，我依次对设施管理、事务管理、保安管理进行了实习。在实习中，我在管理处指导老师的热心指导下，积极参与物业管理相关工作，注意把书本上学到的物业管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的物业管理理论，探求物业管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对物业管理工作有了深层次的感性与理性的认识。
我所实习的美佳物业管理有限公司，隶属于香港沿海绿色家园集团。目前，该公司拥有员工近1500人，在深圳、厦门、福州、上海、武汉、鞍山、北京、大连、长沙等大中城市均有物业管理的项目。管理面积约300万平方米，管理项目类别有大型住宅区、高层商住大厦、商场、公寓、别墅、酒店、高等院校等物业。伟柏花园是其所管辖的物业管理项目之一。伟柏花园由2栋19层高的塔楼组合而成，小区面积约29000平方米，居住270户，居住人口近一千人，管理处员工26人，其中：管理人员6人。
回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对伟柏花园管理处的物业管理工作的开展有了进一步的了解，分析了管理处开展物业管理有关工作的特点、方式、运作规律。同时，对管理处的设施管理、事务管理、保安管理有了初步了解。
一、加强人力资源管理，创“学习型、创新型”企业。
严把员工招聘关。美佳物业在招聘管理人员须毕业于物业管理专业;招聘维修人员须具备相关技术条件的多面手，并持有《上岗证》;招聘安保人员须属退伍军人，对其身高、体能、知识、品格、心理素质等都进行严格考核挑选。
做好员工的入职、在职培训工作。美佳物业对新招聘的员工进行上岗前的相关培训工作，使员工对小区的基本情况、应开展的工作心中有数，减少盲目性;随着市场竞争激烈，知识、技能的不断更新，对在职员工提供各类专业性的培训机会。美佳物业提倡“工作就是学习，工作就是创新”，每位员工都争做“学习型、创新型”员工，员工中形成了一种积极向上的比帮赶超的竞争氛围。从而，使员工个人素质得以提高，管理处的管理服务水平和管理效益得以提高，树立了良好的企业形象。
从实际出发，管理处严格参照ls09000质量体系运作，制定了严格的规章制度和岗位规程、工作标准、考核标准。管理处根据员工的工作职责，制定全方位的上级、平级、下级的360度考核办法;制定量化考核标准，实行定性和定量考核相结合，增强了考核的可操作性，减少考核时人为因素的影响;建立完善考核机制，实行末位淘汰制，避免了考核走过场的现象，通过考核机制的建立，增强了员工的危机感、紧迫感，促使员工不断提高自身素质。
二、培育自身核心专长，创特色服务，提升核心竞争力。
在实习中，我看到一套由沿海集团、易建科技、美佳物业合作自行设计开发的“一站式物业管理资迅系统”物业管理服务软件。该软件包括：“一站式客户服务、一站式资迅管理、一站式数码社区”三大体系，是一个利用网络、电子商务、科技手段来提高物业管理水平和服务质量，有效地开发、整合、利用客户资源的资迅系统。管理处全面提倡“一站式服务”、“最佳保安”的特色管理服务。从而，实现了高效的管理运作，解决了业主的奔波之苦，创造了一种无微不至、无所不在的服务，提升了服务效率，提高了业主满意度，提升了物业管理服务的水平和服务质量，最终提升了公司在激烈的市场竞争中的核心竞争力。
三、推行“顾客互动年”，促进公司与业主之间的良性互动。
美佳物业在与业主关系管理方面，在实习中我了解到，在2002年美佳重点开展了“顾客互动年”活动。成立了美佳俱乐部，设立新生活服务中心，开通客户服务热线，及根据小区居住的业主不同的年龄、不同的爱好与兴趣、不同的层次等，有针对性地开展日常的社区活动与主题活动。如：三月份，开展了学雷锋义务服务活动;“六一”儿童节，与幼儿园联谊开展游戏活动;十月份，组织小区业主观看露天电影;十二月份，圣诞节由圣诞老人派发圣诞礼物……通过开展各类丰富多彩的互动活动，加强了公司与业主、业主与业主之间的沟通交流，创建了互动的顾客关系，营造了浓厚的社区氛围和良好的居住环境。
对于设备管理，我在实习中看到，管理处着重建立和完善设备管理制度;对各类设备都建立设备卡片;做好设备的日常检查巡视，定期进行检查、保养、维修、清洁，并认真作好记录，发现问题及时解决。如对水池、水箱半年清洗消毒一次，进行水质化验，以保证水质符合国家标准;发电机每月试运行一次;消防泵每月点动一次，以确保发生火灾险情时，消防泵能正常使用。等等。
五、管理处一道亮丽的风景线——安保队伍。
管理处的保安管理设大堂岗、巡逻岗、监控岗、指挥岗，岗与岗之间密切联系，对小区实行24小时的安全保卫。建立并完善各项治安管理规章制度;对新招聘的安保员进行上岗前岗位的基本知识和操作技能培训，加大对在职安保员的培训力度，注重岗位形象、礼节礼貌、应急处理能力等培训，从而增强安保员的工作责任心和整体素质;强化服务意识，树立“友善与威严共存、服务与警卫并在”的服务职责，安保人员在做好治安管理职能外，还为业主提供各种服务，形成了管理处一道亮丽的风景线。
短暂的实习转眼而过，回顾实习生活，我在实习的过程中，既有收获的喜悦，也有一些遗憾。通过实习，加深了我对物业管理知识的理解，丰富了我的物业管理知识，使我对物业管理工作有了深层次的感性和理性认识。同时，由于时间短暂，感到有一些遗憾。对物业管理有些工作的认识仅仅停留在表面，只是在看人做，听人讲如何做，未能够亲身感受、具体处理一些工作，所以未能领会其精髓。
通过实习，我发现美佳物业无论是在管理经验，还是人才储备、基础管理上都已储备了雄厚的资源，是物业管理行业中的一位后起之秀，它的发展前景非常广阔。但在深圳，美佳物业的品牌不太响亮，若美佳物业挖掘新闻，借用传播媒体，扩大其知名度。那么，将在物业管理行业新的规范调整期占有更大的市场，让更多的居民享受到其优质满意的服务。
通过实习，我认识到要做好物业管理工作，既要注重物业管理理论知识的学习，更重要的是要把实践与理论两者紧密相结合。物业管理作为微利性服务行业，它所提供的产品是无形的服务，物业管理是一种全方位、多功能的管理，同时也是一种平凡、琐碎、辛苦的服务性工作。因此，在物业管理实际工作中，要时刻牢记物业管理无小事，以业主的需求为中心，一切从业主需求出发，树立“想业主之所想，急业主之所急，做业主之所需”服务宗旨，不断学习，不断创新，与时俱进，为业主提供整洁、优美、安全、温馨、舒适的居住环境，为全面建设小康社会开创物业管理新的里程碑。
我所在的工业园是轩辕物业第一期工程，位于坦洲镇第三工业区33号，是这里最高的工业建筑，总共六层，面积二万平方米。作为标准的工业用厂房，所有的硬件设施都是最好的，二期三期工程也已经完工，尤其是三期工程，它的设计构造以及外形在这个地区都是独一无二的，后续工程还在构思中。
整个已建成工业园占地面积二十亩，建筑面积十万平方米，大小公司十余家，总计五六千人。由于以前园区在施工当中，园区的管理不是太完善，业主对园区环境不是很满意，仍有两三家公司不能按时交物业管理费，但大多数业主对园区物业管理还是理解的。现在园区物业管理处的工作主要是帮助业主办理入伙手续、处理开发商遗留的问题、办理房产证和一些简单的维修养护。因为园区入住人数较少，设施也不完善，所以物业管理部门的相应设置也很简单，只有一个工程部，一个管理处，一个保安部。工程部只有三个人员：工程部主管和两个维修人员;管理处有三个人员：管理处主任、会计和一个管理员;这两个部门共用一个临时办公室，办公条件不是太好。而且人员较少，往往是一个人做几样工作：会计要收费催费(物业费);管理处主任在业主装修时要巡视以防业主装修破坏物业承重结构等等。保安部共有十多名名保安，以后视情况还会增加。
轩辕物业管理公司才刚刚开发的第一个工业园——轩辕工业园，因公司在园区的开发管理上缺少经验，所以在实习工作中我们有幸参与了公司的物业管理早期介入，管理处主任希望我们能利用我们所学的理论知识结合公司经验和公司的实际情况，为公司在园区的管理上提供一些建议和方案，以便更好的为业主服务。在实践工作中，我们通过我们学过的理论知识和搜集的资料，为公司在停车场的管理、电梯如何收费、何时界定业主的正式入住等方面提供了一些不太成熟的意见。
足。轩辕物业管理有限公司成立时间较短，不能和本地区一些实力较大的物业管理公司相比，而本公司资质较低，发展缓慢，规章制度不完善，所管理的物业各项条件都不是很完善，这对本公司的发展有很大的限制。。
公司在别的方面也有一些问题(1)、物业人员的形象不规范。首先，管理人员要着装正式，工程人员要穿工作服，以随时为业主提供服务。保安人员也应有些军人作风，让业主有安全之感。(2)、规章制度不健全。主要包括对内(员工规范、岗位职责、奖罚机制)和对外(管理制度、业主公约、处理程序等)。公司的领导应以身作则，身先士卒，起到带头作用，明确公司的职责，创造一个和谐的社区。(3)、物业管理工作宣传不到位。比如说维修基金的收取，在没有全部收缴齐之前，应以宣传栏的形式通告业主。(4)物业经营收入单一，不能多种经营，企业要有自己的规划，坚决按计划办事，这样不但有利于自身的发展，对地产公司的发展也有帮助。
另外，在工作实习中，通过和其他公司的基层员工的接触，我发现了一个在所有公司中普遍存在的问题。他们也都存在这样的问题，那就是公司的员工很迷茫，尤其是直接在项目从事基层工作的员工，这种迷茫更加突出。每日面对简单的重复性的劳动，让人意志消沉，如果不是有坚定的目标和一种自己修炼的信仰，是难以心平气和、脚踏实地地做工作的。现在的从业人员，思维上的活跃和外界形形色色诱惑的矛盾是无法消除的，反映在员工身上，那就是感觉工作枯燥，工资待遇低，没有发展前景，没有学习上进的机会。这些因为职业问题而产生的心理烦躁挥之不去，侵蚀着物业管理人和普通员工的心灵，影响他们所提供的服务质量。
这些基本的问题已经成为公司发展的制约因素。如何解决这些问题，规范公司项目的运作，树立企业的良好形象，通过长时间的工作实习，我提出自己的几点建议和方法。
1、建立规范、高效、专业化的队伍，作好基础管理是关键。优秀的基础管理是作好物业以及公司工作的基点而员工素质则是优质服务的决定性因素，也是一个物业企业能否持续发展的壮大的关键。1)、规范服务人员形象，加大企业宣传力度。规范形象包括仪表、语言、行为三个方面，仪表规范要求我们的服务人员要持证上岗，统一着装，佩带明显的标志，所使用的工具要印有企业的标识。(2)、健全与物业.企业有关的规范规章及各种档案保持制度。完善的规范规章可以规范员工的行为，有利于整个服务流程的再造，有利于提升企业的外部形象，这更是以后创优、9000认证的必不可少的环节。(3)、充分重视物业管理者在各公司企业之间的协调作用，使之成为物业与业主沟通的桥梁。处理好与他们的关系。
2、服务管理要以专业化为方向、寓法制化于其中，走程序化的道路。
(1)、以专业化为方向，首先要打好它的专业基础，即让大多数的员工掌握丰富的专业知识和专业技能。要鼓励员工提出改革技能的办法、参加国家的技能考试，对取得一定成绩的员工要给予奖赏，由此形成一个“学以为用、从用中学”的良性循环。(2)、寓法制化于其中，就是要求公司的每一个行为都要与法律政策有直接或间接的联系，这也是我们在工作中始终都能占据主动地位的关键。物业企业每时每刻要有法律自我保护意识，即在每一个潜在的法律纠纷中我们要有作为。
3、针对园区的特点，因地制宜，建立各有特色的物管区域。
4、加强员工之间的沟通，让员工有宣泄情感的地方。物业管理公司应该给予员工正确的指导和教育，引导和疏解员工的迷茫情绪，使员工的积怨得到适当的宣泄。在员工教育方面，管理者和员工一起探讨物业管理的行业特点、工作难点及相关问题的解决技巧，告诉员工为什么在“是非明了”的却不能用正确的方法去解决问题;要让员工知道在处理业主发火和投诉的过程中，需要用“苦肉计”，那是基于业主心态的分析，通过公司各个层次的、与员工不间断的沟通，让员工觉得，物业管理是一个锻炼人的行业，我们是一家人，需要勇敢的一起面对困难。
物业管理是一个服务行业，它的完成需要一个团队的紧密合作才能实现，任何一点、何一个人的失误都可能会纠纷的发生。在这样一个团队中，管理者或说是领导的影响是十分重大的。如果上级每天都是对任何事情心怀不满、牢骚满腹或是对自己的工作不满意，在工作中有意无意的表现出来，那对他属下员工的影响将是十分恶劣的。中国有句谚语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这在任何一个正规的组织中都是适用的。首先，在激烈的市场竞争中，一个企业要想有所成就，就必须有一个坚强的、有自信心、有广阔胸怀和有魄力的领导。其次，随着物业管理这一新兴行业的蓬勃发展和中益成熟，对各方面人才的要求也逐渐提高，任人唯贤成为当务之急，而任人唯亲则保证不了人才的质量，物业管理这个行业，其涉及面相当广泛，上上下下、里里外外，琐屑杂事，相当繁杂，只有信赖下属，实行层层管理制度，有计划，有步骤地下放权力，才能达到“管理就是通过别人来达目标、完成目标”的一种艺术境界，只有这样才能很好地解决工作当中的问题，提高工作效率。最后，企业要做到奖惩分明，成果共享。一般管理水平较高的企业都能为员工提供较好的工作条件及福利。但现在很多企业都未能认识到这一点，就算是机器也的保养维修保养，以最佳的状态实行生产，而人又何如机械呢?这是相当短视的做法，在当今中国已步入市场经济人才自由流动的背景下，这种做法很容易导致人才流失，阻碍企业的正常发展。
通过长时间的工作实习使我感触到：物业管理作为一个新兴的服务型行业，作为一个从业者，首先应该对物业管理法规、条例要有所了解，同时要不断地丰富自己的物业管理基本知识，因为它涉及到所有业主的正常生产，工作繁重而复杂，作为一个优秀的物业管理从业人员不仅要具备良好的心理素质和生理素质。同时还要熟悉其它相关的专业性知识，和掌握智能化等高新技术知识。通过工作实习，令我对物业管理有了更多的感性认识，使我验证、巩固和丰富了所学的理论知识，获得了一定的工作技能和实际经验，培养了我运用所学的理论知识去分析、研究和解决将来在物业管理工作中遇到同类问题的解决能力 。
在实习过程中，我在管理处指导老师的热心指导下，积极参与物业管理相关工作，注意把书本上学到的物业管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的物业管理理论，探求物业管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对物业管理工作有了深层次的感性与理性的认识。
我所实习的____物业管理有限公司，隶属于____集团。目前，该公司拥有员工近1500人，在深圳、厦门、福州、上海、武汉、鞍山、北京、大连、长沙等大中城市均有物业管理的项目。管理面积约300万平方米，管理项目类别有大型住宅区、高层商住大厦、商场、公寓、别墅、酒店、高等院校等物业。____花园是其所管辖的物业管理项目之一。____花园由2栋19层高的塔楼组合而成，小区面积约29000平方米，居住270户，居住人口近一千人，管理处员工26人，其中：管理人员6人。
回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对____花园管理处的物业管理工作的开展有了进一步的了解，分析了管理处开展物业管理有关工作的特点、方式、运作规律。同时，对管理处的设施管理、事务管理、保安管理有了初步了解。
一、加强人力资源管理，创“学习型、创新型”企业。
严把员工招聘关。____物业在招聘管理人员须毕业于物业管理专业;招聘维修人员须具备相关技术条件的多面手，并持有《上岗证》;招聘安保人员须属退伍军人，对其身高、体能、知识、品格、心理素质等都进行严格考核挑选。
做好员工的入职、在职培训工作。____物业对新招聘的员工进行上岗前的相关培训工作，使员工对小区的基本情况、应开展的工作心中有数，减少盲目性;随着市场竞争激烈，知识、技能的不断更新，对在职员工提供各类专业性的培训机会。____物业提倡“工作就是学习，工作就是创新”，每位员工都争做“学习型、创新型”员工，员工中形成了一种积极向上的比帮赶超的竞争氛围。从而，使员工个人素质得以提高，管理处的管理服务水平和管理效益得以提高，树立了良好的企业形象。
从实际出发，管理处严格参照ls09000质量体系运作，制定了严格的规章制度和岗位规程、工作标准、考核标准。管理处根据员工的工作职责，制定全方位的上级、平级、下级的360度考核办法;制定量化考核标准，实行定性和定量考核相结合，增强了考核的可操作性，减少考核时人为因素的影响;建立完善考核机制，实行末位淘汰制，避免了考核走过场的现象，通过考核机制的建立，增强了员工的危机感、紧迫感，促使员工不断提高自身素质。
二、培育自身核心专长，创特色服务，提升核心竞争力。
在实习中，我看到一套由____物业合作自行设计开发的“一站式物业管理资迅系统”物业管理服务软件。该软件包括：“一站式客户服务、一站式资迅管理、一站式数码社区”三大体系，是一个利用网络、电子商务、科技手段来提高物业管理水平和服务质量，有效地开发、整合、利用客户资源的资迅系统。管理处全面提倡“一站式服务”、“最佳保安”的特色管理服务。从而，实现了高效的管理运作，解决了业主的奔波之苦，创造了一种无微不至、无所不在的服务，提升了服务效率，提高了业主满意度，提升了物业管理服务的水平和服务质量，最终提升了公司在激烈的市场竞争中的核心竞争力。
三、推行“顾客互动年”，促进公司与业主之间的良性互动。
____物业在与业主关系管理方面，在实习中我了解到，在20____年____重点开展了“顾客互动年”活动。成立了____俱乐部，设立新生活服务中心，开通客户服务热线，及根据小区居住的业主不同的年龄、不同的爱好与兴趣、不同的层次等，有针对性地开展日常的社区活动与主题活动。如：三月份，开展了学雷锋义务服务活动;“六一”儿童节，与幼儿园联谊开展游戏活动;十月份，组织小区业主观看露天电影;十二月份，圣诞节由圣诞老人派发圣诞礼物……通过开展各类丰富多彩的互动活动，加强了公司与业主、业主与业主之间的沟通交流，创建了互动的顾客关系，营造了浓厚的社区氛围和良好的居住环境。
对于设备管理，我在实习中看到，管理处着重建立和完善设备管理制度;对各类设备都建立设备卡片;做好设备的日常检查巡视，定期进行检查、保养、维修、清洁，并认真作好记录，发现问题及时解决。如对水池、水箱半年清洗消毒一次，进行水质化验，以保证水质符合国家标准;发电机每月试运行一次;消防泵每月点动一次，以确保发生火灾险情时，消防泵能正常使用。等等。
五、管理处一道亮丽的风景线——安保队伍。
管理处的保安管理设大堂岗、巡逻岗、监控岗、指挥岗，岗与岗之间密切联系，对小区实行24小时的安全保卫。建立并完善各项治安管理规章制度;对新招聘的安保员进行上岗前岗位的基本知识和操作技能培训，加大对在职安保员的培训力度，注重岗位形象、礼节礼貌、应急处理能力等培训，从而增强安保员的工作责任心和整体素质;强化服务意识，树立“友善与威严共存、服务与警卫并在”的服务职责，安保人员在做好治安管理职能外，还为业主提供各种服务，形成了管理处一道亮丽的风景线。
短暂的实习转眼而过，回顾实习生活，我在实习的过程中，既有收获的喜悦，也有一些遗憾。通过实习，加深了我对物业管理知识的理解，丰富了我的物业管理知识，使我对物业管理工作有了深层次的感性和理性认识。同时，由于时间短暂，感到有一些遗憾。对物业管理有些工作的认识仅仅停留在表面，只是在看人做，听人讲如何做，未能够亲身感受、具体处理一些工作，所以未能领会其精髓。
通过实习，我认识到要做好物业管理工作，既要注重物业管理理论知识的学习，更重要的是要把实践与理论两者紧密相结合。物业管理作为微利性服务行业，它所提供的产品是无形的服务，物业管理是一种全方位、多功能的管理，同时也是一种平凡、琐碎、辛苦的服务性工作。
