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非生产性物资采购的采购管理制度 非生产性采购本职工作篇一
如果说直接采购是为企业提供充足的，那么非生产性采购则是为企业提供保证生命线的“粮草”。正所谓“兵马未动, 粮草先行”，非生产性采购贯穿着企业的整条价值链，几乎覆盖企业的各个职能板块。因此从功能上来讲，非生产性采购不仅对其他业务模块起到支持的作用，还会起到部分的牵引和领导的作用。所以，非生产性采购管理的定位已经不再是简单的被动交易型管理，而是主动的战略型管理。实际上，大部分国际较先进的企业已把采购管理上升到战略性的位置，其采购管理人员90%以上已开始参与战略制定和战略决策的活动中来。下面是yjbys小编为大家带来的非生产性采购的管理方法的知识，欢迎阅读。
简单来说，非生产性采购的特性就是复杂。
从数量来看，非生产性采购的品类多、供应商数量多、订单需求多、关联的需求部门多。以汽车业为例，一般公司的非生产性采购的三级品类数量根据划分的粗细度不同，少则几百，多则上千。
而供应商的数量更是因为品类的繁多而成倍的增加。同时，订单的数量更是比直接采购多的多。
而通常情况下，一个新的订单则意味着一份新的合同(框架协议除外)。所以，非生产性采购需要制定、审批和管理的.合同的数量也是巨大的。
从差异性来看，非生产性采购的品类和品类之间的特性差异较大。比如办公用品和技术咨询，一个是实物类，一个是服务类。比如交付质量，在汽车业，直接采购的金属零部件和橡胶零部件可以统一要求质量标准为不合格率不得大于200ppm(既不合格率小于一百万分之200)，而非生产性采购却没有办法这么统一的要求。
此外供应商的差异也非常大，可能涵盖跨国企业以及连管理流程也没有的私营企业。
从关系来看，非生产性采购中的品类和品类，供应商和供应商，订单与订单之间往往存在千丝万缕的联系。比如设备的供应商和设备维护的供应商往往是一家，或则同一个集团。
生产线的采购订单往往牵涉技术服务的订单和合同的制定。有的时候，甚至某个供应商和企业的竞争对手，有直接或间接股权关系或合作关系。
从动态上来看，非生产性采购的动态性更强一些。如非生产性采购的需求会随着时间的变化而变化。
像备品配件的采购，往往财务年度的中期会是采购需求的高峰期，而其他时期相对较少(具体的需求量变化根据行业和企业性质不同而不同)。再比如非生产性采购的价格，也会随着淡旺季的变化而变化。
从透明度上来看，非生产性采购的透明度远远低于直接采购的透明度。
企业没有办法像直接采购那样，对每一个品类的成本和价格的波动都了如指掌，也没有办法对每一家供应商的性质和彼此之间的关系或与竞争对手的关系都洞若观火。
而且在管理上，如果没有非常好的数据管理和it系统的支持，能够透析非生产性采购管理的支出分析模型基本上没有可能被建立起来。
转型战略性管理
那么，应如何在企业的转型过程中，有针对性地将非生产性采购管理提升到战略型管理的位置，有效支持、协调、引导其他功能模块的管理与发展呢?
首先要有效地管理非生产性采购的复杂性。这就要求非生产性采购的管理需要有清晰的品类划分和差异化管理。
一般来讲，可根据非生产性采购的物资属性，把采购的品类分为产品类和服务类。同时，根据需求的性质把非生产性采购需求分为一次性和重复性。
然后，根据结合不同的物资属性和需求性质，设定差异化的采购策略和管理方案。
毕竟，非生产性采购的大多数订单要求完成的时间较为紧迫。如果业务流程设计的像直接采购一样，往往会严重阻碍需求部门的效率。
比如说新产品市场推广活动的服务采购，如果像直接采购那样，一步步从潜在供应商选择，定点、合同谈判，签订和履约和信息维护等步骤完整的走下来，恐怕采购完成后，市场的时机早已错过。
其次，在非生产性采购的业务流程中，最为重要的是决策流程。一旦审批权限和门槛金额设置不合理，容易造成高级采购管理人员的案头需要审批的合同堆积如山。
同时，由于审批的合同的数量巨大，而时间却非常的有限，导致审批人连快速浏览所有需要审批的合同的内容的时间都没有，审批的质量根本不可能等到保证。
正确的决策流程首先需要引入多部门对不同的决策内容进行审批的机制，还要设置敏捷的决策审批制度和合理的审批门槛。
如上汽通用的采购决策机制，首先引入了需求、采购和技术、财务等多部门，分别对采购决策的技术、价格、财务等进行审批。需要根据企业的支出情况，设置合理的决策门槛金额。
不同的管理层级对不同的门槛金额负责。为了保证非生产性采购决策的效率，决策会议每周召开为宜。
最后，也是最重要的一点，就是非生产性采购的人员能力的综合提升。
由于非生产性采购管理性质的提升，管理范围的拓展，不可避免地要求采购人员越来越多以积极参与者的身份参与其他业务的管理与提升中来，对采购职能人员的能力要求逐渐向综合性发展，诸如变革/项目管理、沟通/团队技巧等“软实力”也变得日益重要。
客观地说，非生产性采购人员的能力提升的成功与否也就直接决定了非生产性采购转型的成功与否。
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