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职业经理人如何做好现代企业组织设计工作 职业经理如何有效的管理企业篇一
一般来说，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。一个企业中职业经理人要管理的事情很多，做一个优秀的职业经理人并不是一件容易的事情。
什么是现代组织设计?组织是简称，国际上通常叫组织结构，国内叫管理体制、管理机构等。传统的组织设计，即科学管理时代的组织设计。近二、三十年出现了很多新理念、新制度、新方法，形成了现代组织设计。
传统的组织设计内容单一，而现代组织设计的一个重要特点是内容全面，程序完整。从工作步骤上讲，现代组织设计的基本内容可以概括为两组六项：
第一组是组织结构本身的设计。它包括三项内容：第一、职能设计，就是正确规定企业应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。第二、框架设计，这是组织设计的主要内容，但不是全部。框架的一般模式是金字塔形，分为纵向结构和横向结构。纵向结构按性质分为三个层次：高层是决策层、中层是管理层、基层是作业层。层次确定以后，一个层次里面分多少个部门，就是横向结构设计，即部门设计。第三、协调方式的设计，简称协调设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工：纵向分层次，横向分部门;而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。
组织设计的第二组内容，即运行制度的设计，通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行。这里也包括三个主要的内容：一是管理规范设计，又称规章制度设计;二是人员设计，确定组织结构正常运行所必需的人员质量和数量;三是激励制度设计，包括正激励和负激励，通俗叫奖惩制度设计。
传统组织设计只包括框架设计，与之相比，现代组织设计的主要特点是全过程设计，内容从一项增加六项。这个发展有三点重要意义：
职能设计是一项新的工作，它为后面的框架设计提供了科学依据。传统的组织设计是就事论事，结构设计凭经验，就机构看机构，科学的方法应该是“因事定机构”，即根据工作性质和工作量来定机构的级别和大小。
传统的组织设计中也有协调工作，但它是作为框架设计的一部分来研究的。当时的理论依据是：分工与协作是一个工作的两方面，不能分开。但几十年的实践告诉我们，两个方面合在一起，后果往往是重了分工，轻了协调。现在把协调问题分离出来单独研究，这就有利于加强协调，发挥管理的整体效益。
结构运行制度里面的规章制度，人员设计、激励设计这三个内容，传统的科学管理都有，现代组织设计新颖之处在于把两组内容结合起来，把制度、人员、激励这三项人事工作作作为组织结构实现的一种保证条件。光有组织结构设计，是静态的组织设计，我们不仅要把组织结构本身设计好，同时也要把必备的条件设计好，这样合理的组织结构才能得到实现。把组织结构本身和结构的运行结合起来，一起设计，是动态的设计。显然，动态设计才是科学的，但是实际执行不了，原因就是保证条件，或者是现有人员素质达不到，没有考虑这些条件，先进的组织结构就成为空谈。
业务流程再造是上个世纪90年代西方流行起来的一种新型的组织变革方式。美国流程再造大师迈克尔·哈默对流程再造下的定义是：从本质上反思，彻底地重新设计管理业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。流程再造不是原有流程的修修改改，而是从零开始，彻底按照新的思路重新设计，其前提就是观念要改变。真正做到这个要求，可以大幅度地提高效率和效益。
组织变革是全面的变革，包括：职能变革、体制变革、机构变革、业务流程(即管理规范)变革等。流程再造作为组织变革的'一种方式，其特点是以流程改革为中心和出发点，对原有流程做分析，发现问题，把它改掉，重新设计，搞出优化后的新流程。为了实现新的流程，必然涉及并推动相应的职能、体制和机构的变革，从而实现组织的全面变革。
企业搞流程再造是有必要的，但会不会成功，会不会走过场?外国企业搞流程再造，失败率也相当高，国外文献报导，有的失败率高达50%甚至70%，新的一套流程图都经过鉴定委员会通过了。在抽屉里放着，纸上谈兵，那等于没有搞。为什么没有搞?实现新流程的条件不具备。过去8个人的活现在4个人干，如果人员素质没有跟上，机制没有跟上，是没有用的。必须把新的竞争机制引入管理，真正彻底完成三项制度改革，废除终身制，能者上岗，不行者下岗。你嫌累不干或干不了就靠边，让愿意干的、能够干的人来干，大家竞争上岗，谁干的好就上去。我们的用工制度、分配制度改革要跟上，竞争机制要真正贯彻好，新的流程才能实现，否则，肯定是纸上谈兵。流程再造要想取得成功，关键就是要系统配套。
始终抓住流程的分析，设计新流程，然后采取措施，贯彻新流程，始终把流程再造作为中心。
第一要抓职能的改革;第二纵向体制要改革，包括集权分权;第三横向改革;第四流程本身，就是规章制度改革;这四项就是组织结构本身要配套改革。再有组织结构顺利运行的条件必须具备，所以第五，管理人员的观念要转变，没有新观念不会有新思路;第六抓素质，人员的素质要提高，没有素质的提高，新的流程做不好;第七机制要跟上，实质是引进竞争机制，使推行的新的流程有动力和压力;最后还有一个大的问题――信息化改革，用计算机代替手工管理，这才能是高效的管理。
正如流程再造大师哈默讲的：流程再造是整个企业的再造，是企业的根本改造。流程再造做为一种新型的企业改革，不是小打小闹，而是从流程入手，实行企业全方位的改革。只有明确这个观点，流程再造才会成功，否则就流程改流程，难免失败的命运。
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