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企业战略管理方向篇一
引导语：所谓战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。下面是yjbys小编为你带来的企业战略管理，希望对你有所帮助。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业战略管理作为一门学科诞生于五、六十年代，起到奠基作用的理论有两个，一个是钱得勒的“结构跟随战略”假说，二是安东尼-安索夫-安德鲁斯范式。前者是从案例研究入手，给出了企业战略的定义，分析了企业成长方式与结构变革的关系，得出了“结构跟随战略”假说。
后者是安东尼在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次。安东尼认为，战略规划是组织高层管理的一项独特而重要的活动。
这一重要认识在安索夫和安德鲁斯的著作中得到进一步强化，并在有关的概念发展和过程细化方面得到深化，从而形成所谓的安东尼-安索夫-安德鲁斯范式。这一范式对战略管理的研究产生了广泛而深入的影响。
70年代的经营组合管理理论、80年的竞争定位理论等基本属于该范式。波特的著作《竞争战略》、 《竞争优势》对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主流模式。
进入90年代以后，企业经营环境的变化日益明显。以柯林斯和珀斯为代表的学者认为，保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。
从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大;从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等，这些都使得传统的战略管理模式面临挑战。
这些挑战使得战略管理理论的重点开始由传统的经营宗旨制定转向愿景驱动型管理，由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竞争力理论，由战略制定与执行分离转向两者相关联的学习学派的战略形成观，由以竞争为主导转向竞争与合作并重，由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力、上下层互动与组织学习。
战略管理的研究也呈现出强调理论的动态化、强调从实践中学习、各学派进一步整合等特点。
如今，在世界500强的企业中，有的虽然创业时间不长，但发展势头强劲，后来而居上;有的历经百年，仍然生机昂然，雄居业内而不倒。他们成功的经验是多方面的，甚至是独特的，但共同的是他们无一例外地制定了自己的发展战略，并能很好地加以落实。这些企业的成功主要取决于其战略的成功，取决于其战略管理的成功。
拿中国企业与这些著名企业进行比较，抛开其他方面不谈，仅就企业管理方面而言，最大差距就是战略管理的水平不高。柳传志曾经说过“中国企业最缺乏战略家”，这也是对中国企业对待经营战略规划认识不足的由衷感概。
在中国，不是每一个企业都有自己的战略和战略管理，有许多企业，尤其是规模比较小的企业，仍然是在凭经验和感觉进行管理。这也正是这些企业缺乏竞争力，市场前景不被看好的主要原因，也是他们先天性的缺陷。
即使有些企业引进战略管理的理念，制定了自己的战略目标，但谈到真正能对战略进行有效管理并取得成功的并不多。事实上，对照我们身边不断上演的企业兴衰，可以不难看出，基本上所有的企业败局都可以归因于经营战略的失败，究其原因是在战略管理上存在着误区。
误区之一：在有的企业，有些员工认为，企业的战略是企业高层考虑的事，与中下层无关，广大员工对此缺乏认同感;
误区之二：企业领导虽然重视企业战略的制定，但往往忽视战略的落实，企业的战略管理行同虚设，有名无实，给人一种“只闻楼梯响，不见人下来”的感觉;
误区之三：对企业的战略实施，缺少一种监督评价机制，造成企业经营行为的随意性和盲目性;
误区之四：过分强调企业战略的相对稳定性，忽略战略的灵活性;
误区之五：在企业的战略管理中，缺乏危机管理的意识，在突发事件面前缺少应急处置预案;
误区之六：企业的发展战略趋同性现象突出，尤其是同行业企业之间，缺乏独创性，使企业的竞争力被削弱;
误区之七：企业发展战略频繁更替，企业战略周期人为缩短，造成企业资源的极大浪费。
以上是在企业战略管理中暴露出的一些常见问题，这些问题的存在对企业的发展产生严重的阻碍作用，有时会直接危及企业的命运。作为企业的经营管理者对此要引起足够的重视，引以为戒，确保企业沿着正确的方向健康发展。
企业战略，是企业发展的远景规划，是企业行动的指南，是企业全体员工为之共同奋斗的目标;战略就是要突破过去经验的束缚，进行创造性的系统思考，把握外部环境发展的大势，引领企业走向持续成功之路;战略就是要打破职能管理的屏障，从企业整体的高度系统解决“做什么”、“如何做”和“如何管”的多层次战略问题，确定企业发展的方向、目标和关键竞争手段。
战略规划不能完全解决企业所有的细节问题，战略规划是不关注管理细节的，但却是企业管理的最高层次。一个完整的战略规划，不仅要对企业所处于的外部宏观环境和行业竞争环境有比较深入系统的分析研究，对企业的资源能力进行充分的评估，明确回答企业的未来发展方向是什么，还要能够规划出企业健康的业务组合，每一个阶段企业应该制定的合理目标及对应于每一阶段的各种经营策略与管理重点，制定出和战略目标相配套的组织调整策略、企业文化导向、薪酬与绩效管理体系等等。
制定战略是企业战略管理的基础，没有战略也就无所谓战略管理。通常的做法是：企业或从内部抽调精兵强将组成专业团队，专门从事企业战略的制定;或直接委托专业咨询机构为其策划。无论采取什么方式，重要的是制定出具有市场竞争力的企业战略。
波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析有吸引力的行业区割的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型;然后识别、评价和选择适合所选定行业区割的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略;最后，实施所选定的战略。
在进行市场分析时，企业战略的制定者必须对未来国内国际政治经济形势发展做出正确的预测，对国家产业政策加以良好的把握，对竞争对手的状况进行深入的研究，以及对消费者需求变化趋势做出科学的估价。这是制定企业战略的“假设条件”，也是前提条件。
企业战略能否成功很大程度上取决于企业战略的“假设条件”是否科学合理。瑞士航空公司倒闭的一个重要原因就是其对市场的研究不够深入，制定的战略不够恰当，从而导致盲目收购外国公司并在操作时产生了严重失误，加之在法国和比利时等地的业务扩张活动损失惨重，使瑞士航空公司陷入严重的财务危机。
当企业的战略确定后，企业应通过多种渠道多种方式广泛进行宣传，使全体员工明确企业的远景规划和奋斗目标，增强他们的责任感和自豪感，从而对战略实施产生强大的促进作用。当然，这种宣传在整个战略期应经常开展，只有如此才能不断强化员工战略管理意识。同时要让员工及时了解战略实施的进展情况，以方便他们的监督。
通过对一些企业案例的研究可以发现，相当多的企业战略管理的失败，很大程度上是战略实施的失败。事实上，这些企业并不是没有制定出好的战略，只是没有很好地将这些战略加以落实。换句话就是企业的执行力不够。缺乏执行的经验会产生很严重的后果。
咨询管理公司麦拉孔和经济学人智库曾联合进行了一项调查，访问了197家公司的高层管理人员。受访者表示，他们的公司只取得了战略规划63%的效果。许多公司的战略与执行几乎完全脱节。
有研究显示，这种现象并不仅仅是执行层领导上的失误，组织中存在的系统力量阻碍了战略的实施。
为了解决这个问题，我认为必须做到下面几个方面：
一是：设立企业战略管理部。这是一个专门机构，它隶属于公司董事会，配置专业人员负责监督管理所有与战略相关的活动。从战略的制定、评价、选择、实施、检查、考核、到调整等各个环节都要参与管理，定期向公司董事会汇报公司战略的执行情况，并对发现的问题提出解决的措施或方案，供董事会决策参考;
二是：建立战略管理流程。有效简洁的战略管理流程将确保公司在一个持续动态的环境中不断进行战略评估和调整，不断地验证公司战略设立的假设条件，同时，也不断调整公司的战略执行的路线和行为，从而确保公司战略目标的实现;
三是：建立有关战略管理的制度。如公司相关的会议和报告制度等，健全有效的制度是战略管理成功的必要条件。皮瑞格的建议是：在战略执行过程中，高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。
他说，这是一种“直接的，能起到示范作用的领导方式”，可以说服整个组织，公司对这个计划是严肃认真的，如果计划没有切实执行，就会产生一系列后果。“这是来自最高层的承诺信号，也是公司下属所期待的承诺。”
四是：监督检查战略的实施情况。开展任何一项工程，都不能缺少监督机制。同样，对企业战略实施这项艰巨工程更是离不开监督检查，否则，难以保障企业的战略沿着正确的轨道前进;
五是：引入激励机制及约束机制。企业应定期考核战略管理人员及相关人员。因为战略管理者的责任心、业务素质决定了战略管理的水平。对战略管理人员定期进行业绩考核，根据其表现给予适当的奖励或处罚，这是提高战略执行力的重要手段;
六是：将企业战略按层次进行分解。企业战略可分为三个层次，这就是企业总体发展战略、业务运营战略和职能保障战略。高层次战略是制定低层次战略的依据，而低层次战略是高层次战略的保障。
将职能保障战略的目标分解到每一个岗位，责任落实到每一个员工，不仅便于对员工个人业绩进行考核，而且对战略规划的最终落实将起到至关重要的作用。
在国际上，企业内部审计在进行全面、系统审计的同时，以战略审计为重点已越来越成为一种趋势。由经营审计向战略审计转变，是西方内部审计发展的十大趋势之一，面向21世纪的内部审计应以战略审计为重点。
战略审计在20世纪70年代应运而生，如今已受到战略管理专家、审计学者的普遍重视，更成为咨询公司的主要业务之一，其职能也侧重于对战略制订和实施的监督与评价。
战略审计是计划过程的重要工具，是公司制订战略前必须实施的准备工作，包括对企业内外环境的分析、过去战略实施效果的评估等。
战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效;战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价;战略审计是公司治理过程中的一种机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束，主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式。
此外，战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具。战略审计的职能主要是分析、评价、咨询，并通过这些活动为董事会和高层管理者提供有价值的信息。这种信息的价值在于，它是由与战略管理过程没有直接利益联系、具有相对独立性的人士提出来的，因而往往比较公正、客观。
在国际上，一些大的知名公司都非常重视战略审计工作。通过战略审计，及时发现企业在战略管理方面存在的问题和漏洞，采取针对性的措施，加以解决，使企业沿着正确轨道向前发展。
在国内，开展战略审计的企业并不多，有的是对此缺乏一定的了解，也有的是认为没有必要，这也正是国内企业与世界著名企业在战略管理水平方面的显著差距。战略审计对于战略管理的重要性和紧迫性是不言而喻的，对此企业的决策层应该引起足够的重视。
企业战略是企业的长期发展目标，是企业所有员工的共同愿景。既然是长期目标，那么，它就有稳定性的一面，决不能朝令夕改。否则，频繁变化战略，不仅会扰乱员工的思想，使其丧失对企业发展的信心，而且让人无所是从。同时经常变化战略也是企业管理之大忌，因为，它将会造成企业资源的巨大浪费，错失发展良机，最终导致企业命运的衰败。
但在另一方面，由于企业的一个战略周期，时间跨度较大，而市场可以说是瞬息万变，商业环境的变化总是出乎企业的预料。外部不确定性因素已经成为商业运作中的一部分，一个不确定性的时 代正在来临。加之随着世界经济的蓬勃发展，一个全球性的市场正在形成。
但在同时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、强权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期性等等原因造成了市场的不确定性，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰，企业计划远远跟不上商业环境的快速变化，这在客观上要求企业的决策层适时地对企业的战略进行调整，以适应市场变化的需要。
那种拘泥于原有战略，对市场反应不灵敏，不知根据情况变化及时调整战略的做法注定是要失败的。原瑞士航空公司就是因为当航空运输市场发生剧烈变化、乘机人数大幅减少的时候，未及时出台行之有效的措施，由此导致企业陷入困境。
战略的灵活性是企业应对不确性时代的制胜之道。三星集团的崛起与三星的战略调整与出色的战略管理有重大关系。许多年前，三星还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趋。但是，近几年来，三星依托发展自我技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一。
现在，三星更是超过西门子成为全球第三大手机制造商，仅次于诺基亚和摩托罗拉。探索其成功的原因，对搞好企业的战略管理具有重要的现实意义。
早在1993年 ，三星的董事长李健熙就提出了“新经营运动”，这对于当时的三星意义深远。“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。
韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。李健熙在“新经营运动”的基础上，提出了三星集团重大的战略转型，并制定更为灵活的战略管理，使三星能够对市场变化作出迅捷的反应。三星在战略调整与战略管理上采取以下三项措施：
一、战略聚焦：进入最有可持续增长潜力的行业——生物工程;
二、战略转型：确立以电子产品和电信产品为主打业务的企业战略;三星也曾经“贪大求全”，涉足过汽车、建筑、化工等传统领域，不仅使大量资金进入无效运营状态，而且无法走出产品在狭窄的国内市场上低价销售而几乎不赢利的局面。痛定思痛之后，三星集团果断地调整了自己的主打业务，完成了由传统的`重工业向新型工业的产业结构转轨。三星放弃了汽车业务，因为这一产品在韩国已经严重过剩;建筑业务也主动萎缩，而对重化工业三星也开始出让部分股权，以换取宝贵的流动资金。
三、战略管理：确立中国战略的发展方针。从三星集团十年来的发展史中，我们可以看出，出色的战略管理对企业发展的重要性。
大多数企业在制定其战略时无一例外地为自己的企业描绘出一幅绚丽多彩的发展蓝图，激励员工为实现其目标而不懈努力。但很少会考虑到企业在发展过程中会遇到什么样的危机以及针对这些危机应采取何种策略和措施?也就是缺乏危机管理的意识和手段。
瑞士航空公司在美国遭受“911”恐怖袭击后未能及时采取有效措施， (如加强地面安全检查和空中安全保卫工作，借助媒体广泛宣传其安保措施，消除旅客对乘机旅行的恐惧感，树立瑞航空防安全的新形象。
同时，收缩企业规模，适当调整航线结构，减少飞往美国的航班及亏损航班的数量，降低企业运营成本等。)，结果造成旅客的大量流失， 航班载运率急速下降，引起信用危机，公司资金严重短缺，负债累累，飞机被迫停飞。
当时，既无人给瑞航的飞机加油，也无机场让其飞机降落，因为这家公司已经无力支付油钱和机场税，导致全球数千旅客被“晾”在不同国家的机场上。
其间瑞航也采取了一些措施，比如试图说服银行为期提供贷款，与供应商谈判延长付款期限等，但这些做法收效不大，未从根本上解决问题，最终结果是有着七十年辉煌历史的瑞士航空公司不得不宣布破产。
如果说瑞航的例子是国外的，与我们有距离感，那么，“巨能钙”事件则是在我们身边发生。2004年，作为当时国内销量最大的补钙产品，巨能钙的服用者达数百万之众，年销售突破5个亿，曾一度被认为是最好的保健品。但是，《河南商报》一篇文章就将其彻底摧垮。
河南商报的报道刊出后，巨能公司方面迅速作出反应：高调召开了新闻发布会，在没有拿到卫生部检测的情况下，决定向《河南商报》开战。
众所周知的事实是，后来，尽管国家卫生部于2004年12月3日公布了巨能钙过氧化氢残留量在安全范围之内，巨能公司也采取了一系列对策企图挽回损失。但是消费者并不买账，巨能钙在市场上早已风光不在。
瑞航和巨能公司的教训是深刻的，它充分说明在企业战略管理中引入危机管理的理念的必要性和紧迫性。因此，企业在制定战略时要特别注意可能引起企业危机的突发事件以及制定针对这些事件的处置预案，做到防患于未燃。即使危机真正发生，也能沉着应对，及时有效化解，使企业的损失尽可能降到最小。
借鉴国内外企业在危机处理中的成功经验，比较他们在策略方面的差异，对企业高层来说具有非常重要的现实意义。国外在危机处理中一般会采取先调查、再确定策略、最后实施的三步骤。而在国内就不一定行得通。理性与非理性是中外消费市场最根本的不同。
国外一系列著名的危机管理事件都成功实行了“调查在先，然后再确定对策”这一原则。国内危机管理应奉行‘策略先行’的原则。尤其是国内的危机事件大多涉及产品质量和安全问题，如果企业没有在第一时间拿出对策，很快就会被市场抛弃，一旦错过最佳时期，即使后来拿
出可信的证据，也很难再挽回市场信任度。“阳澄湖大闸蟹”及“多宝鱼”抗生素超标事件的成功解决，主要取决于有关方面较强的危机管理意识，以及其各自应对策略的及时性和有效性，如此保护了一个产业和一方经济。
战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。如今在中国，企业之间，尤其是同行企业之间在竞争策略方面的相似性越来越严重，价格战成了竞争的主要甚至是唯一手段，这导致了企业管理成本的急剧上升。
以航空运输业为例，在国内，航空公司之间的竞争更多地是体现在机票价格上而不是服务质量上，这在运输淡季尤为明显。为了争夺客源，提高市场占有率，各航空公司纷纷降低票价。业内人士都知道，航空公司的客运收益在很大程度上是依赖于商务旅客和公务旅客，而散客和游客只占较小的比例。
因此，为高端旅客提供热情、舒适、方便、快捷的服务，塑造具有独特企业文化内涵的有吸引力的服务品牌，应成为航空公司永恒的追求。而低价位策略是一把双刃剑，它在削弱对方实力的同时也伤及到了自己。这种做法往往为处于初创阶段的企业所采用。对于处于成长期和成熟期的企业则应该考虑制定具有自己独特的核心竞争力的发展战略。
面对企业间战略同质化愈演愈烈的现象，企业的决策层应该志存高远，以长远的深邃的独特的眼光审视自己的企业，本着创新的精神，带领员工为企业规划出具有鲜明个性的有竞争优势的战略，这是企业发展壮大的关键。因为企业之间竞争的层次已由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。
缺少战略管理方面的专门人才，已经成为制约企业战略管理水平的一个瓶颈。为了解决这个问题，必须重视对战略管理人员的专业培训。培训的内容包含两个方面：一方面是有关战略管理理论方面的培训。
另一方面是本企业战略体系的培训。这包括企业战略目标、战略管理的组织架构、战略管理流程、有关规章制度、战略管理的手段及常用工具等等。通过培训，不仅使相关人员强化战略管理的意识，掌握战略管理的基本理论和操作规程，而且可以深刻了解本企业战略管理的现状。“培训也是生产力”，及时有效的战略管理培训，必将进一步促进企业战略管理水平再上一个新的台阶。
从以上分析可以看出：战略规划基本上包括了企业经营管理的各个方面，其他的营销策划、人力资源管理等等问题的解决都要依赖于正确战略规划的制定。如果没有一个正确的战略规划，单一某一方面的解决都只能是暂时的，不可能取得良好效果的。
现代企业管理的显著变化之一就是“从以战术为中心的管理向以战略为中心的管理转变”。一个企业要想发展，就必须开展战略管理，同时，也必须大力加强战略管理，战略管理已成为一项可持续性的动态的管理，不同的战略管理水平，导致企业不同的发展命运，战略管理是企业管理的重要组成部分，也是重中之重。
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