一键复制
在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
如何做好培训管理如何完善培训制度篇一
企业的管理者在其岗位工作中，同时扮演着多个角色。明茨伯格在“管理者角色”理论中，将管理者的角色归纳为三个大类10种角色：一为人际关系方面，包括挂名首脑、领导者、联络者；二为信息传递者，包括监听者、传播者、发言人；三为决策制定者，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。对员工的培训，明茨伯格归入领导角色中。不同的管理者对管理者角色有不同的认识，从法约尔的强调管理者的管理职能，到德鲁克注重管理的经验与企业案例研究。无论从哪个角度来理解管理者角色，对于员工的训练与教导（我们称之为教练角色），无疑是管理者应该履行的一个重要的角色，而且其在管理者角色中所占比重将比以往都要大。
现实的情况是，在企业中，相当多的管理者对于如何好履行管理者的教练角色观念淡薄，认识不够，方法缺乏，行动不力，成效不彰。很多业务层面的管理者，往往以业务繁忙、任务压力重为由，将员工的训练放在一边，甚至连制定好的训练计划都不能如期实施，在他们的心目中，除了完成每月的销售任务似乎就再无其他；有的管理者对员工的训练就局限于“三板斧”，三板出去后，再无新招；还有的管理者口里说的是一套，实际行动却是另外一套，在自己与下属之间搞两套标准等等。
这些都是误区。在知识经济时代，个人的成功越来越离不开团队的成功，竞争的结果取决于个人与团队的学习力，而不只是学历。而且竞争已经没有了所谓终的胜利者，只有不断的胜利者。要取得不断的胜利，就要不断地学习。管理者要让自己的团队不断地取得胜利，就要不断地对团队成员组织学习与训练，而且速度还要快过他人。从这个意义上来说，管理者扮演好教练的角色，对于团队以及个人的成功有着重要的意义。
那么，管理者如何做好一个教练呢？
首先要有正确的教练观念与意识。很多管理者之所以没能成为一个优秀的教练，从而让自己的上升到更高的境界，主要不在于自身的能力，而在于缺乏教练的观念和意识。由于潜意识中的“教会徒弟，饿死师傅”的影响，以及现实中大多数企业急功近利的社会大环境的限制，我们的企业长期以来缺乏一个有效的员工训练机制，相当多的还处在一个“用而不训”的.状况，管理者自然也就无法形成教练的观念与意识了。但现在的管理者必须首先要在观念与意识上改变这一点。因为我们的竞争已经不是“窝里斗”了，我们想不到的，外面的竞争者统统都会想得到做得到，在不断变化创新的竞争环境中，唯有先变者方可成功。对企业如此，对于管理者同样如此。
管理者只有重视自身教练角色的扮演，教练素养的修炼，方能成为一个优秀的教练，使管理的范围不断地向着培育人、发展人的方面扩大，让员工及下属的能力与素质不断地提升，提高工作的效率与效能，以提高管理的成效，也使管理者成为“管理者”而非“工头”，这需要管理者的正确的取舍与持续不断地坚持。对于许多管理者，尤其是中小企业的管理者而言，这是需要认真对待与思考的问题。
第二，要把培育员工纳入到管理者的日常工作。企业中很多管理者，在面对员工培训时，总是首先想到培训是人力资源部门的事，和自己似乎没有太大的关系。其实不是这样。企业中所有的管理者在对待员工培育时，都应确立这样的观念：培训不只是人力资源部门的事，更是所有管理者的事。新员工进入一个部门之后，不能融入部门工作，错误百出，业绩低下，成长缓慢，首先着急的谁？是人力资源部门吗？不是！而是这位员工的主管。但遗憾的是，在很多管理者的日常工作中，往往没有看不到“员工培育”这一栏。有的时候管理者还往往“好了伤疤忘了痛”，只要一时的业绩还过得去，只要业务一旦繁忙，首先被延期或者取消的往往是对员工的培育，这就是我们当前大多数企业的现实，这是由管理者造成的。以上这些做法是典型的“涸泽而渔”、“只伐木不种树”，其中的区别在于一种是可立即察觉的道理，而另一种却类似于“温水中煮青蛙”，但真正醒悟时，却悔之晚矣！
因此，管理者一定要把培育员工纳入到日常工作中，持续不断地做，才能把自己的团队培育成为一个有竞争力的团队，从而取得好的成绩，进而提升管理的绩效。在员工培育上的投入，很有可能会比管理者做的其他任何事情的回报都更丰厚。
第三，即时工作教导。这一点对于管理者作好教练很重要。有些管理者，平时看到员工没有按照规范行事，没有即时指正，而是到了周末或者月末开总结会的时候，再来逐一指正批评，这是一种低效的做法。等到管理者在逐一指正批评时，可能所有的员工都会认为“这和我无关”，尽管他们确有其事。为什么会这样？原因很简单，他们没有印象了。比如，公司规定员工下班前要进行桌面的“5s”整理，其中有的员工没有按照规范做，如果管理者发现后没有及时与他就此事进行沟通，而是放到周末或者月末集中讲，试想员工还有印象，记得住吗？说不定互相之间早就混淆了！这样做的副作用还有可能是，因为员工已经没有了印象，管理者批评他，此时他不但不会改过，反而有可能认为上司对他有偏见。观念的传输与技能指导也是一样，只有及时的教导，才可以在第一时间让员工有感知，有记忆。这好比篮球训练，当球员传球出现失误时，教练会立即纠正动作，而不是训练结束后再去纠正，因为错过了时机，想再激起球员对于当时失误的情景记忆可不容易。对于员工的教导也是一样。很多管理者在教导员工时也容易走入误区，让我们好好反思一下吧。
第四，适时折腾员工。孟子有一句话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”，讲的就是“忍辱方可负重”。对于员工的培育，不仅仅是技能的训练，还有很重要的一项是对其进行“情商”的训练。而“情商”的训练，对于成人而言，往往不是靠“说”就能开发出来的，而必须要实践，要体验，要“折腾”。有些时候，有的员工说得天下无敌，而真正做起来可能却完全不是那么回事。我曾经接触过一位大型公司的副总裁，他的成长经历就很有启发。原本他是公司总部的一位高经经理，后来被总裁“流放”到一个地级市做办事处主任，手下还没有一个兵。面对这种情形，很多经理可能会选择离职，但他没有。从零开始，经过三年的时间，他把这个地级市的办事处做成为一个分公司，公司产品在这个区域内的市场份额由几近空白，做到同行第一。后来他才知道，总裁是有意通过这种方式考验他。郭为在联想的时候，几乎在联想总部的每个部门都任职过，在这种不断地折腾中，柳传志得到了一员大将，而郭为也有了今天。对于新参加工作的员工，要想让他们快速成长，就需要不断地“折腾”他们；选拔优秀的员工，有如打铁需“淬火”一般，只有经受过“水深火热”的考验，方可真正成器。
第五，用行动而不是用言语来贯彻自己的主张。在企业中，员工往往不是在听管理者说什么，而是看管理者做什么。很多时候，管理者由于没有意识到这一点，或者没有重视这一点，致使企业的基本制度很难得到好的执行。比如准时上班，这是企业的基本劳动纪律，但有的企业却是屡教不改，令行禁不止。为何？究其原因，往往是因为企业中有管理者迟到而造成的。再比如开会不迟到、不拖延，有的企业虽经常在说，但却一直做不到。为何？因为管理者开会往往会有迟到或者拖延，所以企业整体也就很难做到开会不迟到、不拖延；又有，现在很多企业在倡导学习，要建设学习型团队，但如果企业的管理者缺乏学习的意识与行为，那么企业的愿望将会始终停留在口头上。
在言语、动作与行为三种沟通方式中，各自对人的影响程度其差异可能出乎我们的想象，分别是7%、38%与55%，这个结果印证了我们的一句老话“榜样的力量是无穷的”，管理者只有通过自己的行为积极地影响下属，让员工自觉或无意地模仿，以形成团队的价值观念及行为准则，通过这种方式形成的价值观念与行为准则，与管理者所倡导的将会是一致的，否则，很有可能就是南辕北辙。管理者嘴上说一套，实际做出来却是另外一套；员工也跟着嘴上说一套，做出来是另外一套。所以，当企业的基本制度得不到很好的执行，当员工的作风与企业所倡导的发生偏离时，管理者首先应当反省自身而不追究员工的问题。
企业的竞争已经越来越趋向于企业人力资源的竞争，因此企业对人力资源的开发显得尤为重要，这就要求企业的所有管理者都要作好对员工的训练与教导，履行好管理者的“教练”角色。而要真正做好这一点，最关键的还在于“行动”。
“伟大的ceo就是伟大的教练。”杰克·韦尔奇在与中国企业家对话时如是说。在不同的公开场合，他不止一次表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。
有一类管理人员属于“高深莫测”型的，他的心思总是藏着掖着，怕下属了解，控制不了局势。设定的目标高高在上，没有达成的路径；过程管理一塌糊涂，最终如果没有完成目标，一种情况是各打五十大板，不了了之，另一种则是找个替罪羊或者抓几个人出出气。
还有一类是“事无巨细”型的管理者，什么都要管，但什么也管不好。因为对问题界定不清楚，思维处于混乱状态，这样自然不能让下属明白自己的意图，不明白怎么能把业务做好呢？这种领导往往是控制欲太强，什么事情只有自己做才放心。
所以这两个类型的管理者是两个极端，不可能做好教练，当然也不会是一个好的管理者。
当好教练的几项要点
1*苯塘返谋局适羌し*
教练不仅仅是教你方法，仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性。教练型管理者最重要的作用是激励下属去找到有效的工作方法。
2*苯塘返闹氐闶切奶*
心态很重要，如果总是斤斤计较、消极应付，怎么能让客户满意？信念是决定你能不能走向成功的一项重要素质。
3*苯塘返墓丶*是引导
教练不仅是提供工具和方法，还要指引你找到哪些是重要的工具和方法。不仅要教授专业知识，也要教授思维方式和思考方法。
如何做好培训管理如何完善培训制度篇二
本文转自： 涿州人才网 http://
一、领导层要严于律己，宽以待人。据权威机构统计，员工离职因为直接主管的原因高达50%以上。“只许州官放火，不许百姓点灯”，这似乎已成为一种普遍现象。如果领导层，尤其是直接主管如处理事情不公平公正、带头破坏制度及流程、颠倒黑白是非、高高在上、心胸狭隘等，都会导致员工离职。“己所不欲，勿施于人”，正人先正己，要求员工做到的领导层首先要做到，否则就有可能导致员工离职，严重的还会导致管理上的被动，到时无论你有多么大的个人魅力，无论你有再高明的沟通技巧，一切都会徒劳无功。
二、关注员工思想动态，预防为主。人力资源部和直接主管要关注员工的思想动态，发现员工有离职的苗头，及时和员工沟通，做到有的放矢。员工经常请假、抱怨增多、不愿接受新工作、在招聘网站更新简历、工作风格与平常有一定的出入等都可能是员工离职前的表现，人力资源部和直接主管要定期或不定期和员工沟通，善于发现员工离职的一些现象，做到有效预防。有一个企业的人力资源部通过关注员工的微博，如发现员工有离职的现象，及时沟通，有针对做出对策，做到了有效预防，这种形式非常值得借鉴。
三、诚恳进行辞职面谈。对于提出辞职的员工，直接主管和人力资源部要进行辞职面谈。面谈的目的是尽可能挽留骨干、优秀员工；了解员工辞职的真正原因，促进企业管理改善，提高公司管理水平；消除误解或缓解不满情绪，维护公司职场口碑；为员工职业规划提出建议。接到员工的辞职申请，要第一时间响应，对去意已决、无法挽留的员工，要准许辞职，毕竟“强扭的瓜不甜”。面谈千万不能搞得太正式，态度要诚恳，把员工当朋友对待。我以前在企业上班的时候，辞职面谈要么是请离职员工喝一杯咖啡，要么是喝一杯茶，要么是请吃一顿饭，我会善意的指出其存在的问题，对职业发展提出自己的建议，有的还成为了很好的朋友，还有的离职后又回到了企业工作。
四、重视核心员工的竞业管理。对于关键岗位员工要签订竞业协议，对于公司的机密资料要加强保密工作。机密资料要有严格的保密措施，防止外泄。如掌握公司机密资料的员工离职，要给予一定的“脱密期”，离职后按竞业协议给予补偿，同时保持必要的联系。
五、做好员工离职原因分析工作。员工离职的原因一般为：薪资不满意、对领导不满意、人际关系不满意、业绩不达标、对绩效考核结果有意见、工作失误、个人原因等，人力资源部要对分门别类进行汇总整理，找到其中的规律，为人力资源政策、流程制度等方面提出改善建议，实现企业管理的不断完善。
六、人性化办理离职手续。企业要按照国家相关法律法规办理离职手续，不要以种种理）变向克扣或拖着不发工资。要召开离职欢送会，对离职员工的优点要予以表扬，曾经的误会要予以消除，对其前景表示祝福。毕竟曾经也是一家人，好合好散最重要。人力资源部要注意保留好相关书面证据，防止发生劳资纠纷风险，如员工辞职申请表、终止劳动合同书、离职通知书、考勤表等。
七、对离职员工进行管理。人力资源部要对离职员工资料进行整理归档，定期与离职员工联络，尤其是关键岗位或中高层管-理-员工，告知公司的发展状况及发展前景。还可邀请老员工参加公司的年会，让其感受到公司对离职员工的关心。我原来在外企工作时，由于重视了对离职员工的管理，有的离职员工在外面历练后又回到了企业，并且相当稳定，有的为企业介绍了优秀人才，充实了公司人才库。
总之，企业要做好离职员工的管理工作，要以预防为主，做到有的放矢。同时，建立规范的制度及流程，倡导和-谐信任管理，方能从根本上做好员工的离职管理工作，否则就可能造成管理上的被动。
首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。
一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，即来自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；三是来自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。
出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。
行之有效的离职面谈，可以帮助hr了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。
hr经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手：
一、 面谈前的准备工作。
不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在20-40分钟之间。过短显得仓促，不宜于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。
二、 面谈当中的沟通技巧
员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，hr可以给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，hr的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更为重要。
三、 面谈之后的处置
面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。
一、 最好不要提交员工的表现
过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行，又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。
二、 不要过分保持立场化身份去辩解
员工这个时候恐怕最不愿意听到的是hr告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司可能带来的口碑与评价。
三、 不要过多安慰
这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。
四、 不要做任何额外的承诺
即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗，以及对公司及hr产生不信任。
五、 不要说个人的看法
六、 不要提及其他员工
不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。
最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在10-20分钟之内。把辞退的原因与决定告之清楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例，另当别论。
如何做好培训管理如何完善培训制度篇三
如何管理好时间?看这张图就够了
文/lachel
最近连续写了好几篇关于效率的文章，拖延、996、高效工作……
所以，今晚直接来一个总结。
这是我用一个下午设计的「一张图讲透时间管理」，希望能对你有用。
找到对自己来说最重要的事情。
其他的，都请尽量为它让路。
时间管理的目标，永远不是「节省时间」，而是「找到自己」。
补充一些细节：
1)在应用这张图之前，你需要先对自己来一个诊断。
这篇文章，帮你了解自己的类型：
战胜拖延?先给自己来个诊断
这篇文章，帮你理清自己的时间：
这套思维方式，帮你找到「没时间」的症结
2)「立刻记入收集箱」有两层含义：
一是把碎片信息和灵感记录起来，避免遗失;二是保证自己的专注，避免让外来的信息干扰自己。
但这里最难的是什么呢?是建立「及时收集」的习惯。
所以，务必有意识地训练这个习惯，慢慢的，你会体会到它的美妙之处。
3)企图把所有事情都做好是不可能的。
我们要追求的，是「把重要的事情做好」。其他的事情，能舍弃就舍弃、能推迟就推迟、能不做就不做。
记住二八定律：决定我们生活质量的，永远是那20%最重要的事情。
4)「专注」极其重要。很多时候，让我们变得低效的罪魁祸首，就是分心。
可以参考：
别让多任务工作，谋杀你的效率
读书、工作容易分心，怎么办?
总抱怨没时间，你缺的究竟是什么?
5)关于复盘，我常用的方法是 kpt 复盘法。
keep：有哪些东西是后面需要继续保持的?
problem：在这次项目中，遇到了哪些问题?
test：有什么想法可以进行测试，尝试改进?
可以尝试。
6)最重要的，是明确自己的长远目标：
我想成为一个什么样的人?
我们常说，世界是多变的，我们要去拥抱变化、要拥抱不确定性。
但在这些东西背后，你必须有一个一以贯之的目标和价值观，用来衡量你一切变化和调整。
这是你需要不断反思、询问自己的问题。
7)一切追求效率、追求产出，乃至于拼搏、挣钱的最终目的，都是为了让你找到「真正的自我」，拥抱自己的生活。
永远不要舍本逐末。
希望能对你有用。: )
如何做好培训管理如何完善培训制度篇四
;冬季是饲养育肥猪的關键时期，是猪肉价格最好的时机，但却是一年中饲养环境条件最差、危害最大、困难最多的时期。如果饲养管理技术跟不上，猪不但不长膘，反而掉膘。因此，冬季要大力改善饲养环境，并进行科学饲养。
选择良种杂交猪
利用优良品种公猪与当地母猪进行二元或三元杂交，生产优良杂交仔猪进行育肥。良种猪生长速度快，肉品质好，比土种猪早出栏7天～10天，饲料报酬率高，经济效益可观。选择良种是饲养育肥猪的关键，如果品种不好，不但生长慢，而且肉品质差，饲料利用率低。
足够的生活空间
猪的良好生长需要有足够的生活空间，依据猪的个体大小和用途确定饲养密度和圈舍空间。饲养密度要适当，不能太拥挤，否则不利于猪的生长，而太少则浪费空间。通常圈舍要有采食区、休息区和生活区。采食区要满足所有猪同时采食所需的采食面积，休息区要满足所有猪同时侧卧所需的空间。
舍圈要定期消毒
在育肥猪进圈前应把猪舍、食具等进行彻底清理、冲洗和消毒。墙面粉刷后用2%的烧碱溶液喷雾消毒，以全面杀灭病原微生物，防止感染动物疫病。饲养期间要对圈舍及周围环境进行定期消毒，所选择的消毒药品广谱、价廉、使用方便，无味、无刺激腐蚀性。消毒药品要经常更换，以便达到彻底消灭病原的目的。
给猪驱虫
猪在饲养期最易感染寄生虫病，影响猪的生长。驱虫可用左旋咪唑或伊维菌素等，应在早晨空腹时喂药。在驱虫期间，猪的粪便及其污染物应及时收集，进行堆积发酵，防止再次感染。
饲料营养要全面
冬季天气寒冷，为提高育肥猪的抗寒能力和增重速度，可逐步提高日粮的能量水平。蛋白质水平可相应增加到17.5%，前高后低，可获得较高的日增重。另外，要满足育肥猪对矿物质和维生素的实际需要量。对育肥猪最好采用直线育肥法，从断奶到出栏一直饲喂营养丰富的饲料，以充分发挥其生长潜力，使其尽快出栏，缩短育肥时间。在管理上，需要用较暗的光线，适当减少猪的运动量。饲喂要讲究方法，特别在育肥后期，多采取不限量喂法，最好是少量多次，防止饲料浪费，同时有利于脂肪的沉积与增重。猪吃得多，增重快，能缩短育肥期。若发现育肥猪采食量增加，屠宰率较高时，不要再养，应适时出栏。
供给充足的饮水
冬季天气寒冷，猪的饮水量相对夏天减少，但不能忽略对猪的饮水供给。有条件的养殖场，最好给猪供给充足的温水，可以减少因水太凉而带来的刺激。
抓好保温
北方冬季寒冷而漫长，对养猪不利，抓好保温是冬季养好育肥猪的保证。应维修好保温圈，加厚顶棚，围堵北墙，封闭门窗，夜间挂草帘，有条件的养殖场可以设保温炉，设法减少昼夜温差，促进猪的快速增重，提高育肥猪的冬养效果。
文章来源：中国畜牧兽医报
相关热词搜索：;如何做好培训管理如何完善培训制度篇五
作为基层的管理者——主管，一般情况下主要工作不是管理，而是沟通，就是职员和经理之间的纽带。所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 个人意见认为，作为主管首先应该和职员们处理好关系，同时要了解各位职员的情况。把大家的意思，委婉的转达给经理，同时把经理的意图和工作安排，分派给职员们。
此外，要做好一个主管，要做的事还很多。也应该注重培养以下几种能力：
一、专业能力
作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。
二、管理能力
管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。
三、培养下属的能力
作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。
四、工作判断能力
所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的'一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。
五、学习能力
当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。
六、职业道德
但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。
不要扮演公司里的乖乖者，在工作中俱有主动和长远意识，才有向上走和被公司提拔的潜力。
领导安排你做什么，你就做什么，可这样每天按部就班并不是领导所希望的，他们希望你不仅服从命令，更希望你能有长远的角度，在需要的时候能出谋划策。
失败陷阱：大部分人在组织中扮演这种听话的角色，他们是执行命令的可靠帮手。但假如你的目标锁定管理层，就要从大多数中跳出来，争取比他们看得远，想得多。
1.敢于提不同意见，努力与上司站在同一高度看问题，不仅可以成为上司的得力助手，还能获得许多在目前位置上得不到的信息，帮助你迅速成长。
2.有的上司喜欢找比自己强的人当助手，喜欢听到不同声音。不甘当顺民的你，不妨一试。
3.每个上司都有尊严。注意与他沟通不用意见时的技巧，不要引起反感。
4.假如你并没有太多想当领导的愿望，那就充分发挥你自己的特点吧，每个人都有用武之地。
5.选错人再怎么授权也没用，用人用不好，不但完不成目标，更无法鼓舞其他人士气。纵使做到充分授权，也会因为人员素质倾斜，达不到预期效果。
失败陷阱：想当储备干部，就要学会用人的眼光。从当小组长训练起吧。
1.对待每个层级的员工，都要尽量公正，抛开私心和成见，从公司角度来看待。
2.如同一把茶壶，不同角度看到的部位各不相同。看待他人也要多角度。
3.学会鼓舞士气。假如不能用物质来激励下属，就要努力把他们潜在的东西挖掘出来。
4.利用客观量化的指标来考察业绩，而不是用主观的感觉。
5.不要害怕下属犯错误，但要预估风险。
6.不诚实不可原谅。没有模糊地带。做事做不好，不是最大的问题；去掩盖，才是最大的问题。干部不可信，企业的风险将无法评估。
失败陷阱：
什么错误也许都可以原谅，惟独诚信出错不可原谅。
能耐再大，老板也不会愿意冒险用你这颗定时炸弹。诚信包括诚实和信用两个概念。在工作中，诚实表现为犯错时勇于承担，立功时不夸大其辞；信用表现为守诺践约，赢得信任。言出必行，往往比说老实话，办老实事来得难，但这对建立个人信誉十分重要。所以，不要轻易答应，但答应了就一定要做到。诚信往往从小处体现。只要有过一次不诚信，再小的事也会动摇别人对你信任的根基。
企业不是你死我活的战场。公司请员工来做什么？是请员工坚持自己的意见，还是帮助其他人做事？每个人互不相让，公司问题就会层出不穷。
失败陷阱：
员工间的良性竞争是提倡的，但毕竟同乘一条船，窝里斗肯定不如窝里帮好。
1. 领导者本身就是能帮助大家一起实现目标的那个人。
2. 要取得双赢，必须具备诚意，但也要有能力才行。
3. 帮助别人，需要同对方沟通好，而不是埋头闷做，弄到对方都不知道你在做些什么。
4. 随时准备帮助别人，但不是插手和干涉。不要打乱别人原本的计划，弄巧成拙。
小编总结：不要扮演公司里的乖乖者，在工作中俱有主动和长远意识，才有向上走和被公司提拔的潜力。如果领导和同事之间能互相理解，互相帮助，共同进步，才有利于促进公司的成长。
