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方案的实施需要明确的目标和可行的步骤，以确保顺利完成预定的任务。在制定方案的过程中，需要广泛征求相关人士的意见和建议，以提高方案的可行性和质量。不同领域的方案有很多成功的案例可供学习和借鉴。
考核方案制定篇一
为充分调动公司司机的工作积极性，保证安全行驶和工作效率，体现多劳多得的分配原则，特制定如下方案：
一、薪酬结构。
司机实施月薪制。月工资=底薪+里程提成+补贴+考核。
其中：
基薪：按照工资标准的60%核算，只与出勤挂钩。每月按照25天核算，超出25天的按25天计算。
绩效：实施月度行驶里程提成，提成标准见下表。
补贴：见细则。
考核：若司机有重大突出贡献，或违反公司规章制度，按照《员工奖惩条例》进行通报奖惩，在当月工资内兑现。
1、司机凭综合管理部派车单出车，每次出车前须做好出车登记，填写出车日期、时间、发车时公里数、使用部门、驾驶员、目的地、原因等，如加油需在备注一栏写明加油金额;返程须填写返程时间、公里数，车辆负责人负责收集车辆行驶记录表汇总至司机班长处。
2、司机班长根据车辆行驶记录表和加油记录表每月5日前统计出上月的部门车辆使用情况和司机行驶公里数。
3、司机里程提成标准。
4、综合管理部按照司机月度有效行驶里程和提成系数核算提成金额。
5、司机未经公司允许私自开车，或弄虚作假、违规多行驶里程，取消提成，并按公司相关规定进行通报处理。
三、司机补助标准。
1、司机晚上值夜班超出2个小时时，一次性补助20元;。
2、司机随从领导外出就餐时，需自己单独就餐的，按30元/餐标准补贴;。
3、司机休息日、法定节假日加班的，原则上换休，不单独支付加班费。
4、班长负责司机人员管理、工作分配，车辆管理、维修等管理职责，每月补贴300元。
四、管理要求。
1、以上考核由综合管理部实施，报公司分管领导审批。
3、本方案自20__年1月1日起实施。
考核方案制定篇二
四方线索查寻外部迹象。
除了察觉内部动静之外，hr也要有意识地主动了解外部竞争对手的业务发展及人才需求动向，以免“祸”到临头而浑然不觉。具体可从以下四个方面多加关注。
1.竞争对手有业务调整计划。如果竞争对手由于业务变化出现组织架构调整，其业务与本企业现有业务方向趋同，为了补充新的组织架构下的职位空缺，竞争对手有可能会展开猎挖行动。
2.猎头公司不愿签订或推迟签订协议。如果企业有意向与某猎头公司合作，而该猎头公司不愿意签订协议，或提出推迟签订协议，那么据此可推断出该猎头公司或许正在与这家企业的同行合作，正在猎挖该企业的人才。
3.从企业合作的猎头公司得知相关信息。猎头行业的人才信息传播渠道是非常广的，而且猎头们每天都与相关行业的候选人沟通，非常了解行业内人才的动态。从企业目前合作的猎头公司顾问那里可侧面了解到自己企业的人才是否在遭到同行猎挖。企业可将猎头顾问视为自己观测外部市场的眼睛。
4.从企业已离职员工那里得知相关信息。离职员工到了别的企业甚至是竞争对手的企业，以外部的眼光来看待原企业，更容易获取到行业内对原企业的真实评价信息。所以，向离职员工打听行业竞争对手是否正在猎挖本企业的人才也是一个有效的渠道。
当然，不管是从与合作的猎头公司还是从离职员工那里了解信息，都有一个前提，那就是hr需与他们成为知心好友，否则，别人为何要与你配合呢?至于如何与他们成为朋友，每个人的做法各不相同，在此不予赘述。
被挖人才，特征鲜明。
如果遭遇猎挖，企业必须知道自己哪个部位正受到对手“攻击”或“侵犯”，才能集中力量保护好自己，并做出反击。简单来看，容易被猎挖的通常是企业的核心人才，我们可以从猎头目标群体的特征及其目标职位清单两个角度来看待企业容易被猎挖的对象。
猎头目标群体的特征。
从猎头目标群体的特征来看，猎头关注的人才群体一般都是“三高”人才，即高学历、高职位、高价位的人才。这些人才往往具有以下六大特征：
2.任职过2-5家单位，职业发展稳步提升;。
3.名牌大学毕业生、有外资企业或国外留学经历者;。
4.担任过大中型企业部门经理以上职位者;。
5.行业稀缺技术人才或专业人才;。
6.综合素质与管理才能出众者。
猎头目标职位清单。
从猎头目标职位清单来看，猎头重点猎挖的职位如下：
3.高级研究与开发人员;。
4.具有创造发明的高级技能型人才;。
5.核心技术、工艺及制度设计人员;。
6.其他极具发展潜力的高素质员工。
根据以上两个方面，企业需要整理出以上职位的人员名单，重点关注这些人的工作、生活状态，及时了解他们对职业发展的想法，并注意在平时就围绕这些职位进行人才梯队建设与外部人才储备。
应对猎挖，积极行动。
当企业遭遇较大规模的人才猎挖，人才面临批量化流失的风险时，该如何进行危机管理呢?下面以一家企业的真实案例来进行阐述。
某集团企业(以下称a企业)在年初(3、4月份)短短2个月内连续接到近10位员工的离职申请，而且集中在全国各地分公司某业务线的中基层管理职位。该企业总部及区域人力资源部门纷纷接到内部员工的反馈：他们接到了外部同一竞争对手(以下称b企业)的电话“骚扰”。该公司人力资源部立即引起警惕，收集相关数据、信息并综合分析后，确认企业遭遇到了b企业的集中性猎挖，于是迅速召开专项会议，做出了以下应对策略。
摸清对方业务发展状况、组织架构、薪酬福利，进行swot分析。
知己知彼，百战不殆。a企业首先通过反向约见b企业的在职员工，以及与本企业业务部门管理人员沟通，充分了解b企业近两年的业务发展状况，并获取其最新的组织架构图(包括其总部与所有分支机构)。
其次，a企业通过各种渠道收集b企业的薪酬福利信息，特别是与a企业重合或业务职能类似的职位薪酬信息，形成两家企业的薪酬对比列表。
另外，a企业运用swot工具对a、b两家企业的优势、劣势、机会、威胁进行分析。特别关注b企业优于a企业，可能会对人才产生吸引力的地方，以及b企业劣于a企业，即b企业的“软肋”所在。
分析b企业人才需求所在，盘点职位与人才清单。
结合b企业业务发展计划与组织架构图，a企业分析了b企业在今明两年的人才需求状况，然后分析b企业可能猎挖a企业的区域、层级、职位，并逐一圈定相关职位，该职位清单就是潜在的“作战热点”。
a企业根据该职位清单盘点目前的在职人员，然后将这些人员分为两类：一类是最有可能先遭到猎挖的人员，另一类是较有可能遭到猎挖的人员。如果对方猎挖某部门的正职经理(一类名单)不成，很可能会挖该部门的副职经理(二类名单)。
重点沟通核心人才，获得双向承诺，形成心理约束。
a企业随即要求人力资源部、业务部门中高层分别与名单上的所有人员进行沟通，主要沟通要点为：
1.是否接到过猎挖电话;。
2.如果接到猎挖电话会如何考虑;。
3.介绍b企业的发展状况，以及与a企业对比的优劣势;。
4.了解员工最近的工作状态及对职业发展的想法;。
5.介绍公司的未来发展规划及对员工的职业发展规划，希望员工安心工作。
为了保证沟通到位，a企业提出“一个都不能少”的要求，而且要提交沟通简要信息，比如是否接到电话、是否有离职倾向、职业发展期望等。通过这种正面沟通的方式，绝大部分的受访员工都做出了不会考虑b企业的承诺，这对预防员工离职形成了一定的心理约束。同时，a企业hr客观且开诚布公地将b公司的情况告知员工，阐明a企业与b企业的优劣势，分析对员工职业发展机遇的影响如何(实际情况是a企业明显优于b企业)，避免员工因为不了解而做出非理性的决策。
考核方案制定篇三
一、培训时间：
20xx年4月7日----20xx年4月11日（4月7日下午出发、4月11下午返回酒店）。
二、培训目的：
1、进一步提升酒店管理水平和各店长的管理能力，使嘉立酒店能够更好的适应市场，赢得更大的效益。
2、培养各基层店长的管理意识，排解存在的难点、热点问题。
三、培训对象：
各分店店长和总部各部门管理人员。
四、培训领导小组：
组长柴利华。
成员李汶桉刘海李瑞张继科。
五、培训内容。
1、结合酒店实际，各职能部门的管理人员针对有关规章制度和酒店行业基本素质进行讲解；外请专业培训师与指定部门的总监作为授课老师；（主要内容包括：行政方面、人事方面、财务方面、安保方面）。
2、针对公司的相关管理制度、管理模式中存在热点、难点的问题进行互动；（主要内容包括：酒店的工程问题如何解决、新质检手册内容的讨论）。
3、服务质量标准等；酒店有关政策与福利，酒店有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)。
六、培训形式：
集中培训3天，每天上午培训2节课，下午3节课，晚上1节课。
七、培训纪律：
1、各负责人根据培训需要做好管理和落实。
2、授课人员需提前做好课题的准备。
3、参加培训人员必须穿工装，在课堂上认真听，讲做好记录。
4、培训期间不准请假；
5、培训课堂上将手机调至震动状态，严禁在课堂上喧哗。
八、作息时间：
起床7:00。
晨练7:10-7:40。
早饭7:50-8:20。
九、培训反馈与考核。
1、各部门培训授课内容必须报人力资源部审核，并存档。
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结束后，由人力资源部对其进行综合测评考评。
十、物资准备：
需要投影机一台、白板一架、小礼品若干、矿泉水等。
考核方案制定篇四
打响“人才保卫战”发令枪，同仇敌忾，一致对外。
在做好以上工作的同时，a企业还以公司高层领导的名义，向所有员工发出邮件，打响“人才保卫战”的发令枪，要求全员严阵以待，同仇敌忾，一致对外。这样，在企业内部营造出紧张而敏感的氛围，对员工因故请假行为也起到较好的警惕与预防作用。a企业内部在短时间内形成了一致的认识，谁离开a企业到b企业就会被贴上“叛徒”的标签，这给拟跳槽者形成较大的心理压力，也加大了其跳槽的情感成本。
另外，a企业hr系统还分别派出4位高级hr经理分赴全国四个大区进行长达一个月的“蹲点”，关注b企业的人才猎挖动态，进行突发事件的处理。如遇到核心员工有离职倾向，立即采取心理干预措施。
高层外交息兵与策略性反猎挖。
对外，为了警示对方，首先是由a企业高层领导、人力资源总监主动分别与b企业高层领导、人力资源总监沟通，要求其停止对a企业人才的猎挖行为，通过外交途径进行干预，起到了一定的警醒之效。同时，a企业还制定了反猎挖预案，在必要的时候反向猎挖b企业的核心人才。但基于避免行业内出现恶性竞争情况，该预案并没有付诸实施。
通过以上有理、有利、有节的反猎挖策略与行动步骤，a企业较好地控制住了核心人才流失的态势，遏制了竞争对手的猎挖行为，并利用该契机增进了与核心人才的沟通，增强了内部凝聚力。
人才保卫，重在预防。
以上是企业在遭遇外部猎挖时的相应举措，但是企业如果等到真正遭遇竞争对手猎挖时才采取行动，只能是“亡羊补牢”，因此必须做好日常反猎挖的基础工作，构筑人才“防护工程”，防患于未然。笔者认为，做好反猎挖的基础工作需要从以下四个方面多下功夫。
增强hr对业务的渗透，做好前景宣导工作。
对于公司的核心业务部门或事业部，比如研发体系、营销体系等，有必要专设hr部门或安排hr人员，更加重视与做好“人”的工作，增强员工激励力度，提升良性工作氛围。hr应经常性地与核心员工进行正式与非正式的沟通交流，与员工交朋友，动态把握核心员工的心理状态与职业发展想法，只有这样，当企业遭遇猎挖时才能争取员工最大力度的支持。
很多人才因为看不到企业业务发展的前景与自身职业发展的前景，在丧失信心的情况下做出离职的决定，因此企业应向员工清晰宣导企业、各业务单位的发展规划，并明确不同职位员工的职业发展路径与相应期限，让员工看到未来、树立信心。
做好人才储备，设立人才保留基金。
对于企业内部的关键职位，建立内部人才梯队与外部人才储备是非常重要的。如某企业实施关键职位人才“双备份”，即同一职位在内部有两位人才、外部有两位人才可以接替该职位，以避免核心人才突然离职造成的职位空缺。企业在做人力资源规划工作中，还可以设置“弹性编制”或“储干职位”，并确定适当的储备期，比如某集团企业对分公司总经理职位，设置了三个弹性编制，有半年时间的储备期，当出现人才流失时，储备干部可以马上“补位”。
基于一般企业薪酬调整工作的刚性、难度与流程复杂性，企业在做人工成本预算时，可以针对核心事业部或单位设立一定额度的人才保留基金，当出现核心人才提出离职时，可以使用该人才保留基金，给予核心员工特殊的薪酬提升与福利激励，在较短时间内做出“留人”的诚意与行动。
开展保密性培训，做好离职员工的预警。
为了应对人才猎挖，企业应从各层面加强员工保密意识的培训。
首先是前台电话转接培训，因为企业遭遇猎挖时首当其冲的是前台人员，要加强第一道防线的建设。企业要形成规范化的电话转接流程并培训前台严格执行，比如在接到莫名电话时，可分为三个步骤：第一步告知致电者必须实名转接;第二步，如果致电者报出实名，所有找中层以上职位人员的都要先转部门助理或秘书;第三步，部门助理或秘书了解具体情况后，必须得到相关领导的首肯才能告知其联系方式。
其次，在新员工培训中讲授保密的内容与方法，特别要对与外部接触较多的部门与职位进行专项培训，培训的内容包括：保密的范围、保密的方法、泄密的责任追究与处罚等。
另外，离职员工的预警防范工作也很重要。根据企业实际需要，可与离职员工签订竞业限制协议与保密协议。要重点提醒离职员工不要透露公司机密信息，特别是公司通讯录与人才信息。hr人员要善待离职员工，与其保持良好的关系，日后还可以为公司提供有益的信息。
规范知识管理工作，防范通讯录流失。
对于商业秘密的保护，企业应规定相关文件的查看权限、查看流程;企业核心业务知识与业务流程要及时固化，形成文字材料留存在公司的信息系统中;通过oa系统进行工作流程的审批，过程性文件在系统上永久保留;建立传授制度，如新员工进来要接受哪些培训，职位晋升者要为继任者提供哪些培训，员工离职要为继任者开展哪些培训;建立知识共享机制，定期邀请内部专业讲师进行专业知识分享;建立客户信息管理系统，把员工个人的客户信息与客户关系企业化。
严格管理企业通讯录。企业的通讯录尽量不以纸面与单个电子文档方式出现，而应该安装于企业的信息系统中，达到只能单个查看、不能批量查看、不能复制的效果。另外对于核心员工或中高管理层职位人员，可不在信息系统上以其实际职位出现，而是统一归类到某个不相关的部门。
其他相关预防猎挖的举措还有：来访人员的预约登记制度;统一使用公司邮箱发送文件;网络系统安全管理;电脑、打印机、复印机、传真机等设备管理;员工的名片管理(印制内容、使用范围等);规范员工的公司涉外活动(培训、商务、会务等)。
千里之堤，溃于蚁穴。企业遭遇猎挖，是牵一发可动全身的重要事项，不能等闲视之。此时，hr应增强反猎挖的敏感性，从细节做起，逐步构建预防猎挖的人才防护工程，并制定符合企业实际状况的反猎挖机制，才能起到留驻核心人才、支持企业稳健发展的目标。
考核方案制定篇五
第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分；良好81-90分；称职71-80分；基本称职60-70分；不称职59分(含59分)。
第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、公司绩效考核管理办法大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。
第十条考核流程：
(1)每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。
(2)员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
(3)直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。
(4)人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。
(5)人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
(6)每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的经理审核同意。
第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：
岗位绩效工资=[(最终绩效评分-80)/80+1]*岗位工资。
第十三条如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；
3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条本办法解释权归人事部。
第二十一条本规定自发文之日起生效。
考核方案制定篇六
2.为保障企业飞速发展需求，打造一支具备战略视野广、职业素养高、业务能力硬、亲和力强的专业管理层队伍，并以此为核心提高全体员工综合素质。
二、培训目的。
1.迅速提高管理层的综合管理能力；
3.增加管理层对企业、市场、员工等综合环境的敏锐观察与快速反应能力；
4.提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。
三、培训定位及目标。
四、培训时间。
1.暂定每月两次，具体时间待行政人事部通知。
五、培训课程（暂计划一季度）。
1.六月：管理层的素质要求、角色定位、工作职责；
3.八月：时间与冲突管理，有效沟通管理，员工抱怨处理技巧，团队建设与管理。
考核方案制定篇七
3、调研、分析、确定企业员工各个职类的工作性质和职责特征;。
4、讨论、确定各个职类的岗位绩效考核方法;。
5、拟订各个职类岗位绩效考核方法的说明文件;。
7、指导各个岗位员工自我梳理绩效考核要素和量化评价标准;。
8、讨论确定各个岗位绩效考核要素和量化评价标准;。
考核方案制定篇八
二、考核对象。
中层以上管理人员和专业技术人员。
考核依据。
本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重。
考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程。
被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例。
集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核。
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈。
1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
考核方案制定篇九
绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。
不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。
企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。
绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。
设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。指标的设定，必须遵循一定的原则。一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。
有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有的确定为半年，有的甚至一年。如果这样的话，这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的，如果不能关注每个月的'绩效状况，年度的绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行，可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。
有的企业认为，绩效考核是个筐，什么考核都可以往里装，这是对绩效考核认识上的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，也是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的，哪些东西是自己最应该做的。
1、将企业的财务报表来进行分离;。
2、梳理好企业的人力资源组织架构;。
3、按照组织架构设定每个岗位的岗位职责;。
4、设定每个岗位的作业指导书;。
5、设定每个岗位的述职报告;。
6、设定每个岗位的物品保管表;。
7、设定每个岗位的流程工作进度表;。
