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工作学习中一定要善始善终，只有总结才标志工作阶段性完成或者彻底的终止。通过总结对工作学习进行回顾和分析，从中找出经验和教训，引出规律性认识，以指导今后工作和实践活动。相信许多人会觉得总结很难写？这里给大家分享一些最新的总结书范文，方便大家学习。
煤矿班组建设工作总结篇一
;塔山煤矿班组建设
国投塔山煤矿:人人都是班组长
山西大同，地下500米深处。
顶板上一排排灯管照射出的亮光，在幽深巷道里那如同凝滞般的黑暗面前显得苍白无力，到了人的肩膀处就戛然而止。手持式强光矿灯照耀下，仅能露出一小块圆圆的、湿湿的水泥地面，显然是时常有人冲刷，有些地段还有积水。绵延不断的液压支柱廊道中，一群矿工灵活地侧身穿梭而过。目力可及的范围内，弥漫着黑暗和逼仄带来的巨大精神压力。
没有下过煤矿的人，很难想象里面是怎样的压抑和危险。“老话常说，矿工就是四块石头中间夹着那块肉。”国投大同能源有限责任公司副总经理杨天宇说。
国投大同能源有限责任公司是国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭有限公司的控股企业，主要经营塔山煤电一体化项目。公司下属单位有国投塔山煤矿、国投大同电厂和铁路装车站。尽管生产设备和操作流程早已实现了现代化，但危险如同矿井中的黑暗一样，屡驱不散。为了降低安全风险，2014年下半年起，国投大同公司联合北京八九点管理咨询公司，开展了旨在加强基础管理的系列活动.其核心为班组长轮值制度，即所有的班组成员都要在固定时限内，承担起班组长的管理责任和权力，并享受相应待遇。同时，按照以人为本的指导原则，积极激发每一位员工的潜能。
这项活动开展以来，不仅在安全方面实现了较大突破——2014年、2014年国投塔山煤矿连续实现了零死亡、零重伤、零轻伤的“三零”目标，而且使得人员综合素质和员工归属感明显提升，煤炭行业普遍面临的人员流失状况得到了根本扭转。
国投塔山煤矿的上述实践引起了煤炭行业主管部门和同行业企业的关注，至今已有数十家煤炭企业前往进行调研、学习。2014年1月15日，国家安监总局、国家煤监局、中国煤炭协会、中国能源化工学会联合下发文件，向全国煤炭行业推荐国投大同煤矿的班组建设经验。2014年4月18日，山西省煤炭工业厅召集了全省32个煤矿试点单位的66名矿长和班组管理负责人，在国投大同公司召开“人人都是班组长”试点单位培训班。中国煤炭协会也在该矿举办了两期“乌金蓝领工程”班组长素质提升强化现场培训班。与会人士表示，希望通过这样的培训，进一步将塔山煤矿在班组建设方面的成功经验推广到更多的煤炭企业。
管理“以人为本”
2014年4月的长沙，空气中弥漫着山茶的香气和初夏的焦躁。坐在班组建设学习班的课堂上，时任国投大同公司副总经理曹亚东显得有些焦虑。
年设计产能为240万吨的塔山煤矿2014年9月28日投产以来，运转总体虽然比较顺畅，但一直存在一些安全隐患。前不久，甚至还发生了人身伤亡的惨剧。痛定思痛，国投大同公司经营班子一致认为，根源在于班组建设。
“现在的多数煤矿已经实现了高度机械化作业，也需要大批高素质的矿工和现代化的基层管理方式。但实际上，大多数煤矿还远远没有实现。“在台上讲课的北京八九点咨询公司ceo江广营认为，矿工素质亟待提高和管理方法亟待改进是国内大多数煤矿需要解决的难题，
也是多数安全问题的关键原因。
出于对江广营观点的认可，会后曹亚东向公司经营班子做了详细汇报，时任总经理现任董事长的马占田非常重视，立即将八九点公司团队请到了大同。
江广营观察发现，与国内其他煤矿一样，塔山煤矿工人大多数没有受过系统文化教育，安全意识也比较薄弱。班组长们是从农民工生产骨干中和优秀技术工人中选拔至基层管理岗位的，除了自身管理观念的陈旧、管理能力的不足外，管理方法也比较简单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患，员工自嘲煤矿管理“只会罚不会奖”。
由于塔山煤矿组建时间短，上述问题更加突出。几百名矿工分别来自全国14个省市，流动性很强。“往往放一个假期，好多员工就不来了。”国投大同副总杨天宇透露，2014年流失人员就超过60人，流失率超过10%。
基于这样的现实，江广营提出：“大同煤矿工人需要通过现代化班组建设，完成从被管理者到管理者的转型，从而系统性地解决塔山煤矿面临的问题。但决不能仅仅围绕班组建设而谈班组建设，应该用系统思维看待这一问题。”所谓系统思维，就是认识到班组建设是其他一切管理的落地抓手，而班组中的员工则是这个抓手着力的重中之重。“没有人的现代化，就不可能实现企业的现代化。没有现代化的班组建设模式，就不可能实现人的现代化。”
根据上述问题，公司经营班子与北京八九点咨询公司制定了一整套计划，力图通过对标最佳实践、紧跟方针政策、紧密联系实际等手段，扭转塔山煤矿这种管理依赖个人、传统的陈旧做法。国投大同随即组织了塔山煤矿98名班组长和中层干部，分两期进行了前期培训，由江广营及其团队为其讲述班组建设新理念和管理新工具。
2014年开始，一场静悄悄的革命在国投塔山煤矿开始了。
全员参与、七大机制
“现在，请轮值班长交接红帽子！”
在国投塔山煤矿掘进区生产班的班前会上，一名矿工将一顶红色的安全帽递给了对面的矿工。
在井下，红色安全帽是班组长身份的象征。接过红帽子的普通矿工将在若干天内成为这个班组的轮值班长，具体时长则由各班组自行确定。在轮值期间，他将全面担负起班组长的管理职责。
轮值制度只是“人人都是班组长”的七大机制中的一项。
另六项机制分别为“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”。“所谓荣誉机制，就是班组内部用评议的方式，选择出每天的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，累计为月度、季度、年度之星，并据此累计量最多者为年度先进工作者或者企业标兵。”国投大同公司的董事长马占田说，“开始，还担心大家评奖时实行轮流坐庄，实际这种情况并没有出现。评选的结果和我们旁观的感受是基本一致的。”
更关键的是，基层员工对这项改革表现出了莫大的兴趣。
“在传统的管理结构中，火车跑得快，全凭车头带。现在则是动车组式的管理方法，每一个人都是管理者，每一个人都在发力推动班组向前。”江广营总结这一管理模式的最大特点。选煤厂生产厂长孙光炬则表示：“原来都是领导制定制度，班组长负责宣读执行，员工只有听命的份儿，不公平、不公正、不透明。现在所有的制度都是全员参与制定，参与管理，一体遵照执行，避免了干群矛盾，提升了管理效率。”
2014年开始，上述改革在各区队的推进很快取得了良好的效果。“推进前，综采区在区队之间的评比中总是垫底，试点后一下子冲到了最前端。”一名副矿长称赞道 。
在正确认识的基础上，七大机制较好地做到了以人为本、全员参与，更关键的是采取了工学模式。“所谓工学模式，就是以标杆为师，以实践为师，以工作为师。”据统计，两年来轮值班长的合格率达到了80%以上，积极性持续高涨。他们中的三名优秀代表已经被提拔为区队长。
随着员工业务能力的提升，国投大同的运营更加稳定、效益稳步提升。在保障安全的前提下，生产效率、营业收入和员工收入屡创新高，取得了良好的经济效益和社会效益。2014年4月开始，国投大同进一步扩大了轮值范围，各区副区长已开始轮值区长。
矿工的觉醒
在塔山煤矿的食堂里，所有人安静而斯文，偶有交谈声音也很小。“此前，这里跟别的煤矿食堂一样，大家吃饭时喧嚣如市。喝酒划拳，高声呼喝，遍地酒瓶和烟蒂，直至深夜，餐厅都不能正常下班。”在马占田看来，这样的变化就是基层班组建设的功劳。
由于特殊的作业环境，煤矿工人性情豪放甚至粗野，“吃饭喝酒打老婆”是不少煤矿工人家庭的真实写照。
“不少人叫我们煤黑子，甚至我们自己都看不起自己。”郭文权，是综采区生产班的矿工。2014年非典肆虐期间，他是小汤山医院执勤的武警战士，并因此荣立集体三等功，妻子则是小汤山医院的一名护士。复员后，小两口回到了大同。从光荣的英雄战士到矿工，郭文权很长时间难以接受，情绪低落，下了班经常打麻将、喝酒。夫妻时常争执。班组建设开始后，郭文权像变了一个人一样。妻子的学历高一些，他就经常向妻子学习文化，跟孩子坐在一起比学习、比提高。
在年终的文艺晚会上，郭文权夫妇还把发生在自己身上的变化搬上了舞台。演出赢得了雷鸣般的掌声，也引起了工人的强烈共鸣和好评。
当班组长的压力也是动力。“班组的家属都说家里更和谐了，自己老公更爱学习了。”原来国投塔山煤矿的图书室里，多数是武侠小说等消遣类书籍，现在在多数员工的强烈要求下，科技类书籍成为了主导。马占田认为，“人人都是班组长”的班组建设对员工素质的提高比送进大学培训效果还好，因为接地气。
“都说国有企业有优越性，那么国有企业的优越性究竟体现在哪？”马占田总结说，“依我说，不仅仅是更好的工资福利待遇，更重要的是人性得以升华，人格得到尊重，主观能动性得到更好发挥，工人阶级的主人翁地位得到充分保障。”
从这一角度上说，“人人都是班组长”与新中国成立初期的鞍钢宪法中“两参一改三结合”的精神实质颇多相似。
山西煤炭管理局副局长徐占成到塔山煤矿考察时，听了马占田的汇报后半信半疑，于是亲自下井。升井后他赞不绝口：“老马，可不简单哪！塔山煤矿的做法使职工权益得到了更好的保障，是社会主义制度下尊重人权的生动实践。”
“国投大同将把人本理念为主的班组建设作为企业文化，持续提倡并坚持下去。”马占田表态。
第三篇：国投塔山煤矿班组管理经验采撷 国投塔山煤矿班组管理经验采撷
——人人都是班组长 个个要做“当家人”
近日，国家安全监管总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化学工会联合印发了国投塔山煤矿班组建设经验材料，号召各地各有关部门认真学习借鉴，切实加强班组管理，夯实安全生产基础，进一步提高安全管理水平。
国投塔山煤矿从2014年开始，大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组管理模式。该矿2014年以来杜绝了死亡事故，综合绩效达全国煤炭行业一流水平。
国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限责任公司的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2014年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名。
一、找准源头寻突破
“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会
国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后小事故一直不断。通过分析发现，事故的主要原因在于新组建的职工队伍人员素质参差不齐，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。
2014年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“员工
积极性怎么调动”等班组建设大讨论，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、创造力没有得到充分调动。为此，国投大同公司及塔山煤矿决定，摈弃传统的班组管理模式，引入实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组管理模式。
“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即一个体制、两大平台、四项机制。
二、班组“工头”变教练
经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色
班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班组长、若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”。
轮值班组长的主要职责是协助班组长做好当班日常工作，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色。
班委会可谓麻雀虽小、五脏俱全，一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成。安全委员负责组织安全技能学习、风险预控讲习、现场安全提醒。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、图纸展示、课堂讲解等方式，带动大家学习风险预控、操作规程等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌或开展班组集体活动等方式，提振士气，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。
轮值管理小组则根据轮值班委设置的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。
三、两大平台展才华
通过轮值管理，班前会、班后会从区队长和班组长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观
1、“人人都是班组长”管理模式为员工搭建了两大平台。
该模式为员工搭建了借助班组每日班前会、班后会，在轮值班组长的主持下，组织班委有针对性地开展班组日常管理的例会平台。班前会主要是开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下班工作作出安排等。通过轮值管理，班前会、班后会从区队长和班组长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言
堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观。
2、看板平台是员工交流的有效载体。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现资源分享公开化，做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言。2014年以来，该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的作用。
四、四项机制亮点多
1、人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认
2、利用召开班前会、班后会等机会，员工轮流讲案例、讲技术、讲绝活、讲经验，大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所得工分，员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议，吸取教训，总结经验，达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评价考核，强调的是培养主动学、动脑筋的习惯，突出“议”、重在“悟”。
3、竞争激励机制，即由轮值班组长、轮值班委和班组长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活
动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，在此基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励促竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。
4、为落实班组安全生产责任制，该矿建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，人人都是安全监督员。
5、班组制度公约机制就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认。目前，该矿共建立了安全生产类公约5项，班组管理类公约11项，并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等，实现了制度由被动执行到主动执行、“软执行”到“硬执行”的根本转变。
五、“火车头”变“动车组”
创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式
“人人都是班组长”的班组管理模式，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”
的单一管理模式，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、
六、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力。
2014年以来，有5名一线员工被提拔为区队长，80多名农民工成为技术能手和业务骨干，涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批以员工姓名命名的创新成果。
该矿安全生产形势持续好转，“三违”数量由2014年的363例减少到2014年的35例，2014年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2014年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2014年增长6%、10%、26%。生产效率逐年递增，从2014年的18吨/工，到2014年的24吨/工。班组文化活动丰富，员工受到尊重、生活体面、幸福和谐，从2014年人员流失100多人到2014年以来无1人流失，促进了队伍稳定。
国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观和学习。
第四篇：塔山煤矿公司企业信息化建设与管理 塔山煤矿公司企业信息化建设与管理
论文导读：它反映了信息化建设的本质规律。创新发展，塔山煤矿公司企业信息化建设与管理。
关键词：创新发展，信息化建设，数字化矿井
科学发展观所强调的全面、协调和可持续发展，基本要求是走高质量、高效益发展之路，是使煤矿企业实现又快又好发展的基本指导方针，它反映了信息化建设的本质规律。
以深入贯彻落实科学发展观为契机，加快推进煤矿企业的信息化建设步伐，完全符合塔山煤矿的创新品牌、塑造典范的发展目标，也符合集团公司高起点上再跨越、创造同煤新历史的要求。
一、塔山煤矿信息化建设现状
信息化是实现煤矿安全生产、管理现代化的手段，是现代化煤矿发展的必然趋势。企业信息化就是运用先进的现代企业管理理论、计算机技术及网络通信技术，改造和提升企业生产力和管理水平的过程。加快煤矿企业技术创新、管理创新、体制创新，提高生产力水平和经济效益，确保安全生产，提高企业市场竞争力。
塔山煤矿公司自建矿以来，在科学发展观的指引下，始终坚持以科技带动生产，不断提升企业的软实力，努力推进企业的数字化、信息化建设。目前，企业拥有mis信息管理系统、内部网站、邮箱系统、ftp服务、井上下工业电视系统、井下人员区域定位系统、高性能的冗余容错以太网、综合自动化设备监测系统等一大批具有国际领先水平的信息化系统。
1、高性能的冗余容错以太网：作为信息化建设的重要基础部分，以太网担负着整个矿井的数据传输任务。fte极大地减少了我们的运行和维护成本，为提高系统的使用率和可靠性提供了理想的效果。它不仅提供容错能力，还提供了工业控制应用所需的快速响应、决策和安全性。
2、企业信息门户：面向互联网的新闻、信息网站，是企业展现宣传的窗口。主页上新闻、专题、栏目可以定制，所有的内容都通过后台(管理信息系统)发布和管理。通过ip绑定和http basic认证机制与管理信息系统进行通讯。
网站中包含有企业内部邮箱用于传递各种文档；ftp服务器中存储了各种办公、杀毒等应用软件；内嵌一个产量发布窗口，用于发布矿井日产、月产情况。
3、企业信息管理系统：信息管理系统包括11个对口业务子系统、1个协同办公子系统并集成了地测、井下环境监控、设备监控、视频监控4个子系统。
各对口的业务子系统均具有独立的录入、输出、查询报表功能；各子系统除具有报表类功能外，还具有上传、下载各类文件的功能。
各子系统主要包括：
1. 生产子系统。
2．调度子系统。
3．选煤子系统。
4．运销子系统。
5．财务子系统。
6．机电子系统。
7．人力资源子系统。
8．材料子系统。
9．考核子系统。
10．统计子系统。
11．协同办公一套科学的信息化管理流程犹如一条信息高速公路，信息流程就是要保证企业内外部信息的畅通无阻。建立一套规范的信息资料收集、整理、共享、传递和报送等管理流程，会在企业信息化建设和完善进程中起到举足轻重的作用。
2）加强信息化管理队伍建设，提高公司信息化相关从业人员的业务素质，营造认真学习、刻苦钻研的工作氛围，提高人员主动学习的自觉性。
3）建立健全企业信息化建设管理制度，使得各项信息化管理工作有章可循。
2、注重科技创新、管理创新同企业信息化建设同步发展
以科技创新、管理创新为依托，不断推进企业信息化建设，是现代化煤矿安全高效高产的发展方向。以人、机、环境和谐统一、科学发展为目标，把创新理论应用到煤炭企业信息化建设的实践当中，使理论在实践中得到应用和升华，使实践得到理论的支撑和指引，最终实现企业的良性循环发展。
3、加大信息化建设的投入
1）一方面我们要加大革新力度，改造现有设备使其满足现代煤矿生产的需求，另一方面不断引进国际先进的设备和技术，努力使我们的硬件设施处于国际领先水平。
2）重视培养和引进符合煤矿信息化建设的复合型人才。信息化建设，人是根本。企业必须从长远出发，制定实施人才强企战略。与国内知名院校合作，一方面为院校提供实践基地合作研究课题，另一方面利用院校优秀师资力量为我们培养复合型人才，实现互利双赢。
信息化建设要统筹规划，循序渐进。在推进信息化的过程中，要有相应的部门来研究和制定信息化的长期、中期和短期发展战略和目标，提出相应的实施计划和项目建议；要根据信息化的发展，提出并推动信息化的标准化工作，制定相应的数据标准，技术标准和安全标准；此外，还要监督、评估和管理重大信息化工程项目的实施。
三、总结
煤炭工业是我国的基础能源产业，要走新型工业化道路．就必须努力发展煤炭工业信息化。科技论文，创新发展。煤炭企业要从企业发展战略的高度来认识信息化建设的重要性，把信息化建设纳入企业发展战略规划，分阶段实施，通过推进信息化建设，改进企业管理，提升企业竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
信息化管理是长期的、艰巨的、规范的系统工程，只有坚持不懈地发展下去，才能为企业降本提效、提升管理水平，更好地为安全高效矿井服务。
第五篇：煤矿班组建设讲话 强化井下班组管理扎实推进基层建设
辛显齐
一、如何做好班组长
要做一个合格的、优秀的班组长，应当把握好“高、严、细、实、和”五个字。
一是要高。班组长要有较高的安全意识，较高的标准意识；较高生产组织能力、风险认知能力和隐患处理能力。要达到这个“高”，就要强化学习，多学习标准、多学习规程，多积累经验。只有在能力上高人一筹，才能有说服力，才能有权威性，才能凝聚力量干好工作。
二是要严。对自己严，如果对自己降低了标准，就会上行下效，降低了威信，影响号召力和团队的执行力。对班组成员工严，对于正规操作、工程质量等涉及安全方面的工作，要严要求，严考核。只在严起来，才能让班组成员形成一个良好的习惯和风气，才能提高执行力。
三是要细。工作安排要细心，做到统筹兼顾；现场检查要细致，不能放过隐患；责任落实要细化，让员工有压力，有动力。
四是要实。作风要扎实，在现场要多跑，多看，多动脑，才能安排得井然有序。考核要实，只有做到基本的公平公正，才能充分调动员工的工作热情。
五是要和。要和气、要和蔼。大家在一起工作就是一家人，特别是对新工人的管理，一定要和风细雨，严禁野蛮管理、粗放管理。工作能力在于慢慢的培养，经验在于一点点的积累，他们刚刚下井就感觉不顺心，就会一走了之。总之，对于新工人要多关心、多爱护，多鼓励，多帮助，要少一些批
评与呵斥。
二、如何支持班组长的工作
班组长工作上压力大，管理难度大，各级管理人员要支持班组长的工作。
在区队管理方面：分配要保持向班组长倾斜，管理经验上要予以帮助，工作上要与班组长经常沟通。在培养方面，多指导，少批评。
在技术管理方面，要加强班组长的安全技能、生产技能、管理技能方面的培训。要重点强化班组长的安全意识、质量意识和标准意识。同时，专业上对班组长要予以必要的指导，促进各项制度、措施在现场的贯彻 落实。。
在政治待遇方面：评选 先进、树立典型、入党、提干，要优先考虑班班组长，特别是安全管理好的采掘一线生产班组长，更要关心爱护。
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将乐县安顺煤炭有限公司xxx
摘要:作为煤炭企业，班组是矿井安全生产中的最基层组织，是企业的中坚力量，班组管理的好坏直接影响企业的安全生产大局，只有打造一支技术过硬，心理素质稳定，安全应变能力强的基层班组队伍，抓好班组本质安全，企业安全文化建设才有保障，才能推动安全工作实现长足进步。近年来，各级煤炭企业都十分重视班组建设，会上强调，会后落实，广播电视宣传，相关部门考核，在班组安全建设方面取得了一定成绩。
1、当前存在的主要问题
目前，大多煤矿存在如下问题：领导强调的多，亲自下基层检查的少，相关职责落实不到位，班组建设具体的措施和激励机制还需进一步完善；安全教育、安全氛围不浓厚，相关业务部门、科室淡化班组建设，事不关己，高高挂起，认为班组建设是连队自己的问题，与自己的业务无关，指责多，帮助少；考核细则条款太多，太复杂，班组难以适应，致使“落实”有偏差；职工整体素质普遍偏低，缺乏自我推荐、敢于突破的班组长。
1.1、解决问题主要途径
1.1.1企业主要领导多深入班组，深入现场，在检查考核工作的基础上，听取职工意见，修改和完善班组建设内容。这样既可防止和改进工作失误之处，又可提高部门和连队对班组工作的重视，同时逐步增强了员工与领导之间的亲和力。
1.1.2抓好矿区日常安全教育、亲情教育、警示教育，营造安全氛围，做到警钟长鸣。班组围绕矿上每月、每季度的安全活动主题和目标，做好安全宣传教育工作，建立班前“全家福”“班前安全宣誓”，形成浓厚的班组安全文化氛围，使职工时时处处受到安全文化的熏陶。
职工家属代表下井探亲，走万米巷道知丈夫艰辛，让家属体验丈夫在井下工作的辛苦，把关爱亲情融入安全教育之中，用真情筑起安全的第二道防线。
1.1.4把近年来发生在本单位或本矿的典型事故编成资料发给职工，并把每起事故发生的时间、地点、性质、原因、教训叙述清楚，每月在队举办“重温历史警示安全”系列事故案例座谈以警示职工。
1.1.5职能部门在制定班组建设考核细则时,要深入调查、征求多方面意见,细而不繁杂,抓住主要问题，建立起一些必要的可执行的制度和办法。如考勤制度、班前会制度、定额分配制度、奖罚制度、学习制度、标准化考核执行办法。建立相关激励机制，增加班组长津贴，开展班组长工作竞赛，奖励有突出贡献的班组长，营造一种人人争当班组长的“岗位危机”体制。总之，煤矿班组建设是安全管理的基础，是安全管理永恒的主题，离不开领导重视，部门支持，职工参与。
2.1选准班组长,提高班组长素质。班组长在企业中承担着兵头将尾的角色。俗话说“火车跑得快全靠车头带”，班组长素质的高低和管理水平决定着班组整体作用的发挥。加强基层班组建设，选准班组长是关键。对班组长的选拔要坚持以下标准：一是要选思想道德好，技术水平高，一线工作经验丰富，有高度的事业心和责任感的人;二是要选管理经验丰富，大局意识强，组织协调能力强，团结同志，乐于助人，在班组拥有较高的威信和群众基础的人;三是要选带头遵章守纪，安全意识强，作风正派的人。对于那些思想观念陈旧，缺乏进取创新精神，责任心不强，文化素质低的班组长，应果断予以调换。与此同时，还要着力提升班组长的素质。一是要提高班组长的思想素质，增强班组长搞好安全生产的事业心和对职工高度的责任感，做到坚持原则，办事公道，在实际工作中起好带头作用;二是着力提升班组长的业务技术水平和在现场发现问题、解决问题的能力;三是要提高班组长的管理水平和协调能力。班组长不仅要做到以身作则，不违章指挥，对违章行为及时制止。还要善于总结经验教训，合理安排工作，关心爱护职工，调动全班组职工的积极性，发挥大家的智慧和力量;四是提高班组长的创新能力。现代社会知识更新节奏快，班组长要抛弃经验主义，积极学习新知识，运用于生产实际并大胆创新，提高班组的生产效率。
2.2加强班组制度建设。完善班组长管理制度是班组建设的基础工作，只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。企业要结合班组实际情况，健全完善班组各项规章制度，并组织班组人员认真学习、严格执行，使班组建设制度化、工作规范化、考核标准化。一是建立组织领导制度，要成立班组建设领导小组，对班组的工作业绩和安全生产情况进行考核;二是建立健全班组长管理制度，对班组长的职责、权限、选拔条件、任用程序和待遇进行规范。建立起班组长信息档案，给予适当的政治、物质和精神激励，实行竞争上岗、优胜劣汰的激励机制，充分调动班组长的工作积极性;三是建立和完善班组安全管理制度、岗位责任制、质量管理制度、民主管理制度、分配制度、劳动竞赛制度、职工学习制度、基础管理制度和交流沟通制度，使班组管理进入以制度管人、激励人、约束人的轨道。
2.3大力提升员工技能水平。班组员工的业务素质、技能水平与煤矿企业的安全、生产和质量标准化工作息息相关。因此，要加强班组建设，就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓，利用各种方法和载体抓好班组员工的技能提升。要充分利用班前会、安全学习日等时间，采用集中学习、脱产或不脱产培训等方式，充分调动职工学习安全知识、技术知识的自觉性，不断增强职工的安全意识，技术素质，适应班组工作的需要。要有针对性的开展员工安全知识教育、安全技能教育和安全态度教育，实现班组每一个成员都能够自觉遵守安全规章制度，养成正确的作业习惯和规范的作业行为，掌握在异常情况下处理意外事件的能力，减少事故的发生，保证施工质量，消除事故隐患。要积极开展岗位练兵、技术比武、拜师学艺、劳动竞赛、征集安全生产合理化建议、技术创新、发明创造、评选安全技术能手、生产明星等活动，培育技术骨干，攻克技术难题，为生产工作健康发展创造条件。
2.4强化班组安全管理。安全是煤矿的头等大事，煤矿企业要实现科学发展、安全发展就必须要强化安全管理工作。要把“安全第一、预防为主”的方针落实到班组安全管理的每一个环节，严格执行班组安全生产岗位责任制,坚持班组安全学习日制度，坚持开好班前会、班后会和现场安全确认、隐患排查及整治。严格安全教育、纪律教育，把安全目标分解落实到每个岗位、每个人，形成“人人讲安全、时时讲安全、事事讲安全”的工作氛围。要经常性的开展具有代表性的违反安全操作规程的案例学习，使员工吸取教训，自觉规范操作行为，做到不安全不生产，事故隐患不排除不生产，整改措施不落实不生产，工程质量不达标不生产。要进一步加强现场环境治理，给职工创造一个安全、舒适的工作环境，充分调动班组成员的安全生产积极性，把每一个成员的兴趣、爱好和注意力都引导到有利于安全生产上来，变“要我安全”为“我要安全”。同时，还要认真抓好班组成员之间的自保互保工作，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”，实现班组安全生产无事故。
2.5推进班组文化建设。良好的班组文化就是基层班组的灵魂。因此，要想建设一支“能打硬仗、善打硬仗、关键时刻冲的上、顶得住”的优秀班组，打造班组文化，培育班组魂是重点。要结合矿区企业文化、和谐文化建设实际，着力打造班组文化。一，要弘扬煤矿工人“特别能战斗”的优良传统，牢固树立献身祖国煤炭事业的精神;二，要强化理念渗透，弘扬企业宗旨、企业精神，努力培养班组成员爱党、爱企、爱岗敬业的主人翁意识和“矿兴我荣、矿衰我耻”的责任感和荣辱观;三，要开展思想政治工作，把思想、道德、观念教育等无形的东西融入到为职工解决实际问题的有型载体之中;四，要强化创岗建区活动，激发工作干劲，增强活动的针对性和实效性;五，要推进安全文化建设，通过“安康杯”竞赛、“安全生产月”、安全知识、技能培训、事故案例分析等，强化安全理念渗透、安全行为养成，不断提高班组成员的整体素质，推动基层班组建设。在班组日常管理中，为了及时掌握班组动向和现场情况，班组长应经常深入井下现场，坚持跟班值班工作负责制，与有难度、有危险的班组一同作业，及时掌握班组人员在思想、生产、安全、分配等方面的动向，解决班组的实际困难和问题。煤矿要对班组长的生产管理、安全意识、现场指挥能力、在员工中的威信等方面进行量化考核和全面掌握，便于更好地加强对班组建设的管理。
2013年5月21日
煤矿班组建设工作总结篇三
今年年初修订、补充和完善了各种班组建设规章制度、考评标准、工作条例及考核办法，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，使班组建设工作做到有章可依，有据可查，以制度、规范来保障和促进班组建设工作安全、健康、持续发展。并定于每月对各区队班组进行考核检查，检查结果根据《班组建设与管理实施考核办法》给予严格的奖罚。
首先从优化班组设臵入手，在完成定岗、定员的基础上，按照各区队、专业工种、工作面地点以及生产流程等类别，对全矿采煤、机电、掘进、通风、开拓、运输等专业线班组精编优化，按人员素质、安全生产的需要进行组合精细化管理，形成各区队班组，充分发挥班组在安全生产中的基础组织作用和团队作用，达到优化班组队伍结构，合理配置人力资源，夯实安全基础之目的。通过完善制度，强化考核，狠抓落实，不断强化和完善本安体系，扭转了班组基础薄弱、“三违”屡禁不止、工作作风散漫的局面，有效地促进了班组建设。
（一）针对班组中存在的诸多问题，积极探索创新，丰富班组建设的内容和形式。今年，结合创先争优活动，推行现成“手指口述”，提高职工的安全素质和业务技能。在学习“白国周班组管理法”的基础上，在基层班组开展了“三个一”、“以师带徒”、“技术比武、劳动竞赛等岗位练兵”、“积极开展合理化建议”、和创建“星级班组”活动等主题活动；对人员思想、班组工作作风、劳动纪律、现场环境、习惯性违、不合理规章制度进行了全面的治理整顿；实施近一年以来，对提高班组职工自我管理能力，致力于矿井安全生产，收到了比较明显的效果。
（二）将班组建设与“创先争优”活动进行有机结合。我矿以深入开展“创先争优”活动为契机，全面加强和改进班组建设，充分发挥班组内党员的先锋模范作用，通过开展各项竞赛、宣传活动，营造了学先进、赶先进的浓厚氛围，用“创先争优”的正确理念引导促进班组各项工作顺利开展，促进班组创新创效，提高了班组的管理水平。
（一）构建班组长选拔机制。我矿把选拔培养合格班组长作为班组建设中首要解决的问题，将全矿职工按文化程度、政治面貌、业务技能等进行全面摸底，从中挑出文化程度较高，综合素质较为优秀的职工，包括一些新入矿的大中专毕业生，建立了班组长人才数据库。形成班组长后备人才梯级培养机制，实施滚动培养，不断为班组长队伍输送新鲜血液，使班组长人选的可选择性大大增加。
（二）制订《班组建设实施细则》。对班组建设、班组管理、学习型班组创建、班组长的选拔、任用、职责、待遇等提出了明确规定。各队按照班组长上岗必须具备的专业技术能力、安全管理能力、问题解决能力、现场组织能力的要求，通过民主推荐、竞争上岗等方式，在员工中公开选聘，让一批有能力、懂技术的职工走上了管理岗位。
（三）是构建班组长培训机制。我矿把培训作为提高班组长素质的主要手段，采取送外代培、联合培训、定点培训、以会代训、技能竞赛等方式加以培养，着力提高班组长的综合素质和履职能力。
（一）我矿坚持企业培训与职工自学相结合的培训方式，按照“精一门，会两门，懂三门”的复合型人才培养目标，有针对性的开展职工培训，为每位职工建立培训档案，采取送外培训、交叉培训、“师带徒”等针对性较强的培训方式，增强职工安全意识，引发职工的学习兴趣，消除职工的厌学情绪。
先进、提拔干部挂钩，提高学员的积极性，促进培训质量不断提高。实现了特殊工种人员持证率100%。
（三）充分利用班前会开展有针对性培训，做到每日一题、每周一案、每月一考把安全隐患消灭在萌芽状态。
（四）积极组织开展安全知识竞赛，提高煤矿班组整体安全文化素质，加强班组长及全员安全培训工作的经验。
（五）将人文关怀融入班组管理，搭建职工成长成才平台，激发职工安全潜能，让职工逐步由“要我安全”转化为“我要安全”，切实做到“责任有我，我必安全，安全有我，我必安全”。
班组是企业利益的源泉，是安全生产的基石。为此，石壕矿制定了一系列向班组和一线职工倾斜政策，以稳定班组队伍，提高班组地位，增加班组成员的荣誉感和归属感。
(一)突出班组的重要位置。全矿凡出台政策、制定措施都以班组为基点，一切从现场出发；将安全责任和利益下移到区队长、班组长和每个岗位；以激励为主，调动区队管理人员和一线班组的安全生产积极性；积极引导班组抓好人、机、物的优化配置，在作业流程、工序转换、交叉作业等方面进行了有益的研究和大胆的尝试，不断总结经验，积极改进完善，形成了作业规范、安全可靠、快速推进的良性班组管理模式，为班组创造良好业绩提供了有力支撑。
（二）赋予班组长充分的权力。该除了确定常规的班组长权力外，为强化作业班组的安全管控，明确规定班组长是本班组的安全生产第一责任人，让班组长认同自己是企业管理层中的一员，握有考核奖罚权，从而从新制定《班组建设风险抵押金管理办法》合理调整分配结构：效益工资和安全生产挂钩，建立安全生产的激励和约束机制。
（四）树立典型，弘扬先进。我矿党、政、工、团等部门在日常 工作中注重收集班组的先进事迹，确定先进典型的培养对象，进行经常性的帮助督导，促使其不断提高；表彰典型，系统地总结班组建设取得的成绩和典型经验，对涌现出的各类先进班组和先进班组长进行表彰和奖励；大力宣传先进班组和班组长的事迹，使广大班组赶有目标、学有榜样；扶持和教育已树立的先进典型认识形势，始终保持先进性和模范性。
（五）从政治上、经济上、精神上向班组长倾斜，把思想好、业务精、作风正、能力强、工作业绩突出的班组长作为后备干部的选拔力量，加大各种奖励幅度，使班组长始终干劲十足。
（一）是搞好班组工作必须常抓不懈。班组工作作为企事业单位的基础性工作，既不是阶段性的工作，也不是突击性的任务，是一项长期、艰巨的任务，必须持之以恒，才能真正取得实效。
