2025年人力资源部门绩效考核管理办法 公司绩效考核制度(三篇)

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企业员工绩效考核制度篇一

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

2.1 试用期内,尚未转正员工

2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

七、考核责任

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈

1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

4、绩效面谈：

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

九、绩效工资基数等级：

(1)部门正副经理：800元

(2)部门主管：700元

(3)普通员工：600元

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

十、绩效工资发放

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

十一、绩效考核申(投)诉

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据

企业员工绩效考核制度篇二

关键词：岗位工资制度；绩效考核；企业

对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡；同时又能积极努力的工作推动企业绩效改善呢？这对于绝大多数的企业的管理者来说，无疑是一个非常棘手的理由。本文通过对绩效管理和岗位绩效工资制度的特征及其主要内容的阐述，分析了目前企业在绩效管理中的常见理由及建立岗位绩效工资制度的必要性，提出了岗位绩效工资制度的管理策略，以激励员工和企业共同发展。

1.绩效管理

绩效管理是企业（组织）根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改善组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为，推动组织整体的绩效改善。一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核（评价）、绩效反馈、绩效改善、绩效结果的应用等几个方面。

岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动酬劳，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。由岗位工资、年功工资、绩效工资、基础工资、津贴等五个单元构成，各单元执行不同的功能。

1.是建立现代企业制度的需要

随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面对更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场并广泛地参与国际竞争。作为转换经营机制一个非常重要的方面，工资管理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是工资管理的首要考虑。

2.是企业参与市场竞争的需要

由于市场上人力资源的竞争以及工资对劳动者的特殊作用，企业的工资管理还必须考虑到劳动力市场的一般行情、劳动者的最低生活费用要求以及企业的人工成本支付能力，企业在处理工资理由时，还有更加细微的因素需要全面地加以考虑。这一切都在提醒着我们，必须牢牢把握市场经济的客观规律，建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、充满活力的工资分配制度，发挥劳动力市场机制的作用，根据企业自身的经济条件自主地决定工资分配制度和分配方式，追求工资效益。

3.是企业追求利润最大化的需要

企业要实现利润最大化的经营目标，必定努力降低包括工资在内的产品成本，力求提高劳动力投入的经济效益。因此，就必须逐步实行以岗位绩效工资制为主要形式的基本工资制度，通过加强岗位分析科学地区别岗位之间的劳动差别，合理确定岗位工资，使工资分配向关键岗位倾斜。同时，必须坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。

4.是企业贯彻按劳分配原则的需要

只有执行以岗位为主体的岗位绩效工资，才能防止人才流失，人浮于事，工资分配的保障职能过强，激励职能不足等理由。

1.落实全员聘任制和岗位管理制度，为岗位工资的顺利推行奠定基础

从逻辑上来看，全员聘任制是岗位管理的基础，岗位管理是岗位工资实施的前提。全员聘任制在企业推行多年，各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。各企业可以基于《事业单位岗位设置管理试行办法》的框架，基于自身的岗位特点，设置独成体系的岗位序列，而无须模仿其他企业的做法。

2.建立科学合理的绩效评价体系，岗位工资实行系数标准

岗位按工作性质可分为技术岗位、管理岗位、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位序列根据科研攻关项目（课题）的性质、技术含量、经济效益和社会效益划分岗级，管理岗位按所承担的工厂经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗位；生产操作服务序列根据工作岗位的劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗位。岗位工资基数要根据企业经济效益和工作任务完成情况、工资支付能力、劳动力市场价位等情况适时调整。

3.建立常规的岗位工资升级制度

安徽响水涧抽水蓄能公司成立于2015年，三年多来，本人一直在响水涧公司从事人力资源管理工作，在领导和上级主管部门的指导下，通过日常的工作实践，我对企业员工的绩效考核进行了一些思考和探索，形成以下几点认识。

在人力资源管理中，由招聘与配置、员工培训与开发、薪酬管理、员工福利与激励、绩效考核、劳资关系等几个方面组成，而绩效考核在这几个方面中是一个基础工作和核心环节，起到了承上启下的重要作用。一是绩效考核是人员任用的依据；二是绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据；三是绩效考核是进行人员培训的依据；四是绩效考核是确定劳动报酬的依据；五是绩效考核是对员工进行激励的手段。因此，基于对绩效考核理念的认识，响水涧公司于2015年通过几上几下的讨论和修改，出台了《员工绩效考核实施办法》。

设定绩效考核标准在整个考核过程中是重要一环。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。

响水涧公司在设定员工绩效考核标准时遵循两个目的，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准；第二，奠定公平考核员工的基准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项。我们在制定绩效考核标准时让全体员工广泛参与，一方面为了标准制订得更加恰当，另一方面使员工在制订中受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。

制定岗位绩效标准指标的过程大致为：一是明确岗位职责；二是制定岗位绩效考核标准。

通过实践，我认为，一个企业设计绩效管理系统必须结合企业实际，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的.过程，适合的就是最好的，很多时候需要采用两种以上的方法对企业绩效进行管理更加有效。响水涧公司在考核方法上广博众采以下几种方式，以适应目前是建设期的需要。

1、吸取“平衡计分卡”管理工具的特点

“平衡计分卡”是将评估与管理相结合的系统工具，它能够把公司的愿景和战略转化为一系列“可衡量”的和“连接”的绩效考核目标，把公司的战略目标和绩效管理、能力发展和浮动薪酬连动起来。响水涧公司吸取了其中“可衡量”和“连接”的特点，把公司员工的绩效考核分为月度和年度考核，并形成一、二两级绩效考核，从而形成立体的、多-维度的人力资源绩效考评机制。所谓一、二两级绩效考核：公司成立绩效考核委员会，每月组织对各部门的工作完成情况进行打分称为一级绩效考核；各部门每月对每个人的工作日志进行考核打分为二级绩效考核；一、二两级绩效考核的结果为员工月度发放奖金的依据。年度绩效考核是对部门和员工年度工作情况的综合评价，部门评价主要从工作业绩、工作创新、团队协作和工作作风等方面的综合评价，员工年度评价根据绩效管理内容，按照一般管理及专业技术人员、生产技能人员分别进行评价。对部门和员工年度工作情况的综合评价为年度考核结果，分为优秀、良好、合格三个等级，与个人的工资、年度奖金分配、评优评先、晋升、外送培训等直接挂钩。

2、运用了kpi（关键绩效指标）的理论

在绩效考核中，不同的岗位，对kpi（关键绩效指标）的侧重点不同，如对安全生产岗位上的员工，安全工作做得如何是关键指标。

3、运用了定性与定量相结合的方法

响水涧公司目前还处于建设阶段，在员工的实际工作中，有很大一部分工作任务只能定性描述，对这些工作的绩效管理就离不开定性指标。对如事务性工作、大部分管理工作等很多工作定性的绩效考核是必不可少的，但必须定性与定量考核结合起来。根据我们公司目前的实际，运用了定性与定量相结合的方法，财务和运营的指标等以定量，其他的以定性，对定性的可通过打分使之量化，从定性转化为定量，使之便于考核对比，分出优劣。

4、运用了360°绩效方法

响水涧公司在年度绩效评价时采用了360°绩效考核方法，即以员工自评、上级对下级评价、员工所在部门其他员工评价等进行，它不是把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息来源。同时为了加大公平度，对不同的考核层面设定不同的评价权重，本人自评为20%，上级领导评价为60%，同、下级评价为20%，最后加权得出每个员工的最后评价分数。通过360°绩效考核，可以对被评估人的工作行为、个体特质做出比较全面的判断。

随着安徽响水涧公司明、后年的机组投运，我们的绩效考核也将会随之进行修改和完善，特别是增加定量内容等，以适应形势的需要。

总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，从而为企业的健康发展提供有力的人才和智力支撑。

企业员工绩效考核制度篇三

目前物流企业多注重作业层、f理层、决策层的分工，强调规范化、标准化，各司其职,管理层与下属员工之间沟通较少,其绩效考核特点主要有:①可供参考的数据较多，制定绩效计划和目标的难度大。工作要求规范化、流程化,强调安全性，对员工要求责任性强，不能有差错，任劳任怨，服务态度要好。②员工的学历和素质参差不齐，公司经营者经常会随生产业务的情况不定期地招聘、裁员，导致员工流动性大。③绩效管理体系须根据企业的内外环境、员工的具体情况进行动态的调整，使绩效管理在具体实施的过程中难度较大,需要通过绩效管理来引导良好的企业文化建设。

在具体的实施过程中，有相当一部分物流企业绩效考核的效果不理想。根据最近中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的物流企业中,59.1%的企业选择效果“一般”,选择“非常好”和“很好”的比例合计仅20%。这些数字说明员工绩效考核是一个令企业头痛的工作，它的有效性还有待于提高。由于中国物流业起步较晚，目前还处于相对不成熟阶段，其绩效考核也相对空白，很多物流企业绩效考核程序都比较简单，现状主要体现如下。

1.2.1物流企业员工绩效考核的主体。我国物流企业员工绩效考核的主体由自我、人力资源部考核小组和部门考核小组组成。考核实行人力资源部考核为主，自评和部门考核相结合的形式。

(1)自我:员工首先就一年来本人的德、能、勤、绩f四方面进行总结，在部门员工大会上公开述职，然后自我打1分。

(2)公司人力资源部考核小组:主要由人力资源部负责牵头，由人力资源部长任组长，由专门负责绩效考核的专家组成的员工综合考核工作。

(3)部门考核小组:考核小组成员由部门主要负责人及部门有关人员等组成。考核岗位职责、履行及工作任务完成情况。物流企业绩效考核对员工主要实行月度考核和年度考核。

1.2.2员工考核结果的运用。员工的考核结果主要应用于“奖优惩劣”。对评为优秀的员工，发放一定数额的奖金，连续三年评为优秀者，晋升一个工资等级。对于评为不合格的员工给予警告，连续两年评为不合格的员工,停职待岗。

物流企业不同岗位的员工绩效考核存在不同的问题，包括绩效考核目的不明确、绩效考核主体单一化、绩效考核原则不明确、缺乏有效的绩效考核方案、绩效考核程序形式化、绩效考核结果无反馈等。物流企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是绩效考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些物流企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核，企业内部没有较高专业水平人员具体实施，绩效考核者未能真正了解人力资源绩效考核的意义，绩效考核结果大多也无法反馈给被绩效考核员工。

2物流企业员工绩效考核存在问题的原因分析

2.1物流行业的原因

中国物流企业刚刚起步，物流市场正处于发展投人时期，随着中国经济的发展和格局的变化，中国物流企业的需求日益提升，同时，中国物流企业面临全球经济一体化的考验,尤其2015年以来的世界金融危机和节约能源的影响下，目前全世界很多国家的失业率有所提高，这样，许多国内和国外资本开始把目光投向了物流业，都想在未来巨大的物流市场上占一席之地。而由于目前我国物流企业大多规模小,市场占有率低，在管理、技术及服务范围上还没有质的提高，难以适应物流增长需求。加上运输能力、仓储配送能力、服务质量都较差，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现，使得现代物流技术在这些企业中难以得到有效发挥。由于市场容量是有限的，物流市场不成熟造成物流成本居高不下，导致物流企业竞争愈加激烈，整体效益下降，在这种市场竞争环境下，物流企业根本没有心思考虑科学的管理及绩效考核。

2.2物流企业的原因

绩效考核缺乏战略规划，人力资源部“官僚化”。现在的很多物流企业很少关注员工人力资源发展的战略问题，导致物流企业的人力资源部在很多时候成了“清闲衙门”,尤其在绩效考核方面，只是一个表面化的工作，一般很多绩效考核都是年底具体实施，但是年底对于很多物流企业来说正好是营运旺季，所以往往导致绩效考核工作还没有全面展开就草草收场。物流企业文化阻碍了绩效考核的运行，物流企业高层管理人员大都有数年的市场运作经验，因而形成了更相信市场的企业共识，虽然由于世界经济的发展，物流企业逐渐对先进的管理理论开始重视，但这需要很长的一段时间才能形成共同理念,所以物流企业的绩效考核还处于起步阶段，如果要实现绩效考核应有的考核结果，还需要人力资源部人员长时间共同艰苦的努力。同时物流企业高层管理人员对底层员工绩效考核的忽视是物流企业绩效考核效果不佳的一个重要原因。物流企业员工素质偏低造成公司整体执行力不强，物流企业属于典型的劳动密集型企业，非知识性员工占的比例比较高，由于这些员t对绩效考核等一些先进理念理解比较模糊，因此执行并配合绩效考核有一定的难道。

2.3员工个人原因

物质利益使物流企业员工对绩效考核缺乏认识。物流行业是个劳动密集型行业，工作人员不需要太高的技术含量和知识，也不需要很高的学历，很多人选择这个行业，是出于对物质利益的追求，为了获得一份能够养活自己的经济收人,而没有把这份工作当作自己的终身事业来看待，也很少人想一辈子在这个行业中干下去。平时也没有特別注重培养自己的工作技能，对绩效考核有畏惧情绪，故而也会产生抵触心理。物流企业有些员工为自己的未来设计好了蓝图，而且也确实把物流行业当成自己的终身事业来发展，他们对自己的职业和岗位能力都有充分了解，工作表现也很优秀，但当自己的真实考核绩效没有真正体现出来，或者绩效考核流于形式，对自己的未来发展没有一点帮助的时候，他们也不愿意浪费时间和精力参与这样的绩效考核，宁愿放弃。

为了进一步了解物流企业员工绩效考核体系在实际中的应用情况,获得全面翔实的.数据，对长沙的高桥、万家丽等25家中小型物流企业进行了一次问卷调查，调查对象涉及到全程、实泰等物流企业的领导干部、中层干部及普通员工。在内容的设置上，主要考虑从操作层面、完成情况以及存在问题等方面进行调查,所有问卷全部回收。

3.1问卷结果与分析

从调查的结果来看，尽管每个物流公司在新的绩效考核实施办法的尝试上煞费苦心，但物流公司的领导干部并未表现出太多的信心，超过半数人对绩效考核总体成效的评价是一般，以平时考核为主的绩效考核实施办法尚未得到干部的认可。此外，在对绩效考试各个环节工作量的评价上，大多数干部认为统计各项数据工作量最大，而领导初定等级和最终定级则是工作量最轻的两个环节，这也意味着’大部分干部认为月定级对领导来说只是一项非常简单的工作，只要开个会讨论一下基本就可以确定等次，然而实际上，真实客观的反应员工的平时工作绩效，对每位员工进行谨慎又公平的评级是一项非常困难的工作，特别是在人数较多的公司，工作量自然要加大不少，可见在目前的绩效考核体系中，考核结果还未能完全划上等号。此外’本次调查还发现，各公司在平时考核的操作上，也未能完全按照实施办法中的规定进行定级，问卷显示，公司中存在“没有每月定级，而是两个月、一个季度甚至更长时间累积起来一起定级”现象的占36%,存在“轮流拿a等”现象的占44%。而在问及为什么会产生“轮流拿a等”现象时，问卷反映存在“老好人”思想和等级评定缺乏客观性标准是最重要的两个原因’同时，由于考核数据的僵化以及对一些具体情形规定太过笼统，从而也加大了领导在定级时的操作难度。而且对于员工定级后的奖罚在兑现方面也有一定的难度，由于分工的不同，员x的绩效考核最后打分过程中也存在有差异。

3.2物流企业员工缋效考核指标体系应用实证分析

以全程物流公司为例，对物流企业员工绩效考核指标体系进行实证分析。

(1)全程物流公司人力资源现状。全程物流公司成立时间短，加上行业发展速度快，决定了现有人力资源构成有平均年龄小，平均学历低的特点。目前公司员丁.420余人，其中管理人员有155人，其余的为装卸工及从事后勤丁作的工人，对他们的学历没有太多的要求。从年龄构成来看，29岁以下的员工占58.2%，40岁以上的员丁.仅占'2.6%。从学历构成未看，大中专以上学历占85%，高中及以下学历占15%。

(2)全程物流公司绩效考核现状。全程物流公司由于其行业特点,员丁的态度和行为深深浸染着等级意识，这使得一方面让员工们不满的“指挥-控制”模式仍在大行其道。另一方面也使他们形成了一种感到心安理得和安全的行为心理，没有激发他们的丁作热情。公司的员t普遍都有一种因承担物流风险责任而引起的恐惧和忧患意识，不乐意主动创新，只是被动地等着领导的指导或督促；有些员下是在公司工作了很多年的核心成员，不能接受外来员工的竞争，害怕自己的工作地位遭到削弱，而忽略和其他成员的工作联系和信息交流。但是，全程物流公司作为物流服务企业,其物流服务特性表现为一种网状结构，这个网是由多个节点和连线构成的，任何一个节点出现问题，又没有得到及时妥善的解决,就有可能造成重大的损失。因此，在作业过程中，成员在做好本职:i:作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点,使信息传递、业务交接达到无缝化状态。如果没有这种团队协作和奉献精神，就不可能将整个线上的作业点有机的结合在一起，就不可能达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的，就不可能有效准确的完成繁杂程度较高的物流服务。这意味着在员工、部门、企业、企业间以及与客户之间，员工必须改善彼此的合作、信息的交流和决策过程。为此,全程物流公司倡导了一种团队精神、协作精神的企业文化，并试图通过采取绩效管理的措施来促发员工的团队、协作精神。

(3)全程公司绩效考核指标体系构成。①个人素质指标。工作主动性方面。工作是否积极主动直接反映了工程管理人员的工作态度是否端正，全程物流公司业务人员的工作干劲强，大家在一种比、学、赶、帮的氛闱中丄作,积极性较高。团队精神方面。华都集团的1:程管理部门连续多年被集团评为“团队标杆部”,工程管理人员在团队工作中能形成合力，同舟共济。②能力维度指标。t.人或分包队伍管理方面，公司业务部门的工人或分包队伍管理能力较好。但全程物流公司业务人员的年轻化趋势明显，这些人员里有较强的创新意识和责任感，但在工人或分包队伍管理方面仍需向经验丰富的主任物流师和部门经理学习。提合理化建议方面，全程物流公司业务人员思维活跃，在日常的工作过程中能够做到真实反映情况，以事实和数据说话，越来越多的人员参与到提合理化建议制度中。在知识水平方面，全程物流公司业务人员不断加强业务知识和各类专业知识的学习,努力提高业务水平和综合素质，严格遵守规定的操作程序，加强制度的学习和理解，加强对物流方面法律法规的学习和领会。但也存在个别人员不主动学习，缺乏危机意识,和自己所承担的工作不相称等现象。身体素质方面。全程物流公司多数业务人员身体健康、精力充沛、意志坚强,能长时间战斗在工作岗位。③态度维度指标。丁作效率和服务态度以及合作精神和服务效果等方面严格要求，大部分业务人员在一些需要领导决策的事情上能做到当曰事，当日报。④绩效维度指标。主要包含业务量的增加、工作质量的提高，客户管理清晰化，一级新项目的增加和拓展等。

(4)全程物流公司员ti责效考核应用。

根据物流企业绩效考核权重计算结果，自我考核指标权重为0.16，考核小组指标权重为0.54，本部门同事考核权重为0.30。

由此得出，张三绩效考核在奖金分配中是良好，而在提薪、职务晋升和正常考核中都是优秀。

①绩效考核指标设计很简单，其结果主要运用于员工的奖惩，直接与经济效益挂钩。

②别对普通职工与管理人员制定了不同的考核标准,但考核标准也较简单，不能较全面的反映员工的实际工作业绩。

③对普通员工主要是使用考核小组考评的方法，对管理人员采用上级考评及360°考评相结合，基本上适应目前简单的物流公司的情况，但在具体操作上存在很大的主观性。

④考评方法比较单一,操作简单，成本较低,但不能很好的反映工作岗位的性质、任务，因此对岗位分析不能提供较好的依据。但是考虑到物流公司目前规模比较小,人员学历结构比较简单，故采用目前这种操作简单的绩效考核模式，随着物流公司规模不断扩大，应同时纳入更先进的绩效考核管理办法。

随着人的因素对企业发展的影响被提到越来越高的地位，组织并激励员工发挥最大效能就成为企业管理的一个越来越重要的课题。公平、公正的竞争环境是科学激励的前提，对少数人的“破格奖励”将伤害大多数人的积极性，破换团队的战斗力，是极不可取的。科学地设计量化指标 ，尽可能避免激励过程中的人为因素，用统一的标准激励员工，是营造公平公正的竞争环境的正途。这正是绩效考核的功能。前文工作动机、理解能力都是从激励对象的角度来考察激励问题，这里要探讨从主动方-施加激励的一方来考察。

“绩效考核是一把双刃剑”，这是管理咨询师面对咨询的一贯说辞，暨体现了咨询师的专业度，也展示了其狡黠的一面。如果仅仅从辩证法出发思辨地来理解这句话，那么可以说仅知皮毛，而且可以断定没有实践经验。绩效是薪酬的基础，因此要不要绩效考核是不需要讨论的问题，怎样做好绩效考核才是管理者应当关心的问题。以下从实践中总结出做好绩效考核需要注意的几个方面。

绩效指标要面向组织而非个人 。

绩效考核最重要的是指标的设定，它决定了是否合理、是否具有操作性，预示着最终实施的成败。基于公平原则，绩效指标设定时要以组织（即一群人）为对象，而不是一个人为对象。即使确实只有一个人，也要把他当作一群人来对待，因为他的后任与他将组成一群人。实践中，我们把一个部门、或者一个部门的一个层级作为考核对象，凡属同一部门的人适用同一指标，同一层级的人也适用同一指标，这样来保证公平。不同部门因其职能不同、专业不同，不同层级因其职责不同，均可以设定不同指标。

当我们以一个人为对象设定指标时，这个人的社会关系、技能水平甚至与我们交往时的个人风格，都会对我们的公正性产生影响。因人设奖是其典型。

绩效指标要因对象而调整。 

这里有两个概念：时间跨度的和空间跨度的。时间跨度的因对象而调整是指对象随着时间的推移而发生了变化，指标必须相应变化。比如对象的工效显著提高了，就不能再以原来的工效指标来考核，而要适当调高。空间跨度的因对象而调整是指不同对象要适用不同的指标，作业员工、理解能力较低的员工要适用较简单的指标，管-理-员工、理解能力较高的员工可适用较综合的指标。

绩效指标要把握二八原则。 

激励的目的是要引导员工上进，促进组织效率，因此以正向为主。所谓二八原则就是指标要做到80%的员工得到正向激励（即奖励），同一员工80%的时间都得到正向激励，剩下20%则是负向的（即处罚）。遥不可及的目标将使人丧失目标，多数人的受罚将导致士气低落。要做到这一点必须有充分的调查研究，绝不能拍脑袋定指标。绩效考核失败的大部分原因要归咎于这一条。

绩效指标要便于统计 

定性考核将沦为领导专断，定量指标需要统计，统计需要成本。建立一套指标统计体系绝不是纸上谈兵的筹划，而是一项细致深入的工作。指标要能够分解到最基础的原始数据，原始数据要便于采集，整个过程要有防错防伪措施，其中的某环节遗漏或造假将导致系统失效。实践中有一考核生产部门的在制品管理绩效的案例，开始设定各品种的在制品日结库存数作为指标，在试行中发现统计此数、稽核此数所需投入的管理成本过大，于是进行修正，直接以在制品日结堆头（箱数）作为指标，检查稽核一目了然，基本不需投入统计成本。绩效考核失败的第二大原因则归罪与此条。

考核不是目的只是手段，激励才是目的。当我们事隔很久才兑现考核时，考核事由已时过境迁，对象或已淡忘，不论是纠正错误或是发扬长处都为之已晚。因此，需要尽可能缩短考核周期，以及时予对象以刺激。确定考核周期的另一考虑因素是统计成本和管理难度。周期越短，频次越多，统计成本和管理难度相应增加。因此合理的考核周期需要两者兼顾。

如《理解能力与薪酬激励》一文所述，激励需要对象与管理者的双向互动。绩效考核的结果和依据的事实要及时公开公示，以达到互动的目的，并对其他对象形成影响。“不战而屈人之兵”是兵家上策，奖一人而励十人、罚一事而警十事，是激励的上策。要达到这样的效果，就必须及时公开考核过程、公示考核结果，公开和公示的方式也需适应对象的心理要求。