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生产控制管理篇一
为规范我校的财务行为，加强财务管理，提高资金使用效益，促进教育事业优先发展，根据国家有关法规，结合本校特点，制定本制度。
基本原则：贯彻执行国家有关法律、法规和财务规章制度；坚持勤俭办学的方针；正圈理国家、集体和个人三者利益的关系。
主要任务：合理编制学校预算，加强核算。建立健全财务规章制度；对学校经济活动进行财务控制和监督；定期进行财务分析，如实映学校财务状况。
学校实行“集中管理，分校核算”的财务管理体制，由中心学校配备专人进行集中核算管理，各分校设报账员一名，在分校校长领导下，管理学校的财务活动，统一向中心小学报账。
1、收入是指学校开展教学活动及其他活动依法取得非偿还性资金。包括：财政补助收入、上级补助收入和其他收入。
2、学校严格按照国家有关规定依法组织收入，各项收费必须严格执行国家规定的收费范围和标准，并使用符合国家规定的合法票据，各项收入统一管理，统一核算。
公用经费是指保证学校正常运转，在教学活动和后勤服务等方面开支的费用。学校要规范和加强公用经费支出管理，提高资金使用效益。
具体开支范围包括：教学业务与管理、教师培训、文体活动、教学资料印刷、水电、交通差旅、邮电；仪器设备、图书资料、教学软件（课件）等购置，房屋、建筑物及仪器设备的日常维修维护等。
列支项目：办公费、印刷费、水电费、邮电费、差旅费、培训费、劳务费、会议费、维修及办用设备添置费及其他支出。（相关说明见《浮山中心小学公用经费支出项目说明》）。
教师培训费按照学校年度公用经费预算总额的5％安排，用于教师按照学校年度培训计划参加培训所需的差旅费、资料费、伙食补助费、住宿费等开支。
维修添置费按照学校年度公用经费总额的30%安排。
学校不得以任何名义给教师发放补助。
学校公用经费要年初做好年度经费预算。按照轻重缓急、统筹兼顾的原则安排使用公用经费，既要保证开展日常教学活动所需的`基本开支，又要适当安排促进学生全面发展所需的活动经费开支。
学校购置仪器设备、教学办公用品及图书资料等，符合政府采购条件的，应实行政府采购，建立规范的.经费、实物等管理程序，厉行节约，提高经费使用效益。同时，要建立物品采购登记台账，建立健全物品验收、保管、领用制度。（采购协议供货商详见附录）。
严格开支审批手续和批准权限：严格执行校长负责制，学校所有经费支出都有校长负责审批，各分校公用经费支出，由分校校长审核，再由中心小学校长审批。由中心学校副校长分管学校的财务工作，负责对报账单进行审核。
凡涉及购物等开支款项和财物收付、结算处理过程，必须由两人或两人以上共同分工负责。
经费的报销需有经手人、验收人（或证明人）签字，验收人（证明人）要具有针对性、广泛性。
学校开支项目的票面超出1000元及以上的，需经中心小学校务会通过，再由校长审批。
每周三报账人员组织报账，要求报账及时，每月结算本月发生的账目开支。各项支出须使用合法票据。所辖各分校要将公用经费使用情况定期在校内公布，接受群众的监督，做到账目公开，开支透明。
学校对各分校财务情况定期组织检查，对不按规定使用公用经费的，将严肃查处，并追究相关人的责任。
1．学校有总务处牵头成立学校办公物品采购组。学校凡需购买的物品均须填写购物申请单，并交总务处备案。由校长室批准，然后由采购组负责实施。
2．票面在500元以上的物品采购任务必须由采购组统一采购，。集体性采购每月组织一次。
3．购物价格及人员规定：
（1）购物总价在200元以内，可由总务处指定采购人员采购。
（2）购物总价在200--500元，由总务处亲自购买或协同采购。
（3）购物总价在500元以上，须报校长室批准，方可采购。
4．采购必须遵循市场规律，以价廉、质优、物美为原则。
5．不允许购买质次、劣质、变质物品。
6．采购专业性物品、设备，必须由专业人员参与采购。
7．采购单件价格在500元以上的非易耗品，须经财产保管员验收、登记，办理入库手续，方可领取使用。
8．采购物品必须有正式票据购物报销，均需校长室或由校长室指定人员验收，经手人签字，校长签字批准方可报销。
实行财务公开、理财，增强学校财务工作透明度。
1、学校通过教代会建立财务审查小组，对学校经费收支情况每学期进行审查。
2、每月各分校要将本月的公用经费使用的项目和内容，张贴上墙，加强群众性的财务监督。
3、总账会计要在教职工代表会上作年度财务工作报告，学校年度收支预、决算应向教职工代表会报告，接受审议。
1、会计档案是会计凭证、会计账簿、会计报表等会计核算的专业性资料。
2、会计档案分永久和定期两类。按期送存学校综合档案室，做到存放有序，查找方便，安全保密。
3、本单位人员查阅会计档案，应事先与会计室取得联系，由经办会计陪同查阅，外单位前来查阅会计档案者，须持有单位介绍信或经领导批准，方可接待，查阅内容必须在查找资料登记簿上认真写好栏目。会计档案一律不借出。
4、会计档案保管期满，需要销毁时，必须报学校档案销毁领导小组和上级主管部门批准。无批准手续，不得自行销毁。
5、会计人员工作变动，应办理会计档案移交手续，并由有关负责人监交。
1、因工作需要借阅会计档案时，需经中心小学校长批准。
2、借阅会计档案必须填写会计档案调阅清册。
3、原则上借阅会计档案时不得拿离保管地点。
4、借阅会计档案时，不得私自涂改、丢失和撕毁账页、单据，否则承担法律责任。
5、借阅会计档案后，要及时归还保管人员，做好相应的归还手续。
1、总账会计具体负责本单位的财务会计工作，进行会计核算，实行会计监督。做到凭证合法、手续完备、账目清楚、数字准确、及时记账、按时结账、如期报账、经常分析、如实映情况。负责编制本单位的财务收支计划，并组织实施，参与学校事业发展和经济活动的预测、规划、决策，学校资金使用，运用会计资料进行科学分析，做好学校领导参谋。做好学校的收费管理，制止乱收费。
2、出纳人员应熟悉、掌握财务制度和收支标准，认真把关，严格审查原始凭证，以合法、完整的原始凭证为收入和支付的依据，对不符合制度和规定的经济业务，不予办理和报销或要求退还补正及时办理现金、银行收支业务，及时登记现金及银行日记账，做到日清月结。妥善保管现金、有价证券及应收票据，及时将学校收入解缴银行，并将收入记账联和银行存款回执交总账会计入账。
3、报账人员负有出纳的职责外，还应做好以下几点：
（1）、及时向中心学校报账，支付学校各项支出业务。
（2）、报账时要对合法票据做好正确的分类，并作好本学校的流水账，每月交中心小学总账会计进行核对。
（3）、及时做好本校的账务公开工作，把每月上报的票据在校内张贴上墙进行公示。
4、上述财会人员相互配合做好财务分析。认真分析财务管理以及事业和业务工作完成情况、存在主要问题和改进措施等。
1．不断学习有关财务政策，严格遵守财经纪律，严格按规定审核原始凭证。对不符和规定的报销凭证有权拒付。
2．接收付款凭证，办理现金收复。
3．记好现金日记帐和银行存款日记帐。现金收后，要及时入帐。每天核对库存，做到日清月结，帐款相符。公款不准私借。
4．严格现金收支手续，收入现金应给对方开收款收据，要正确使用票据。
5．收入现金要及时送存银行，不得坐支现金。
6．和总账会计共同搞好每月工资及奖金的银行支取和发放工作。
生产控制管理篇二
对我公司产品的生产过程进行有效控制，保证生产作业按照有关规定方法和程序在受控状态下进行，确保产品质量满足规定的要求。
本程序适用于产品生产过程中各种影响因素的控制。
3.1生产部。
3.1.1负责制定生产计划，并按照计划组织生产，负责生产计划的落实。
3.1.3负责向车间下发工艺文件，生产通知等。
3.1.4负责收集生产信息反馈到品控部，便于产品质量的改进。
3.1.5负责人员的配置、培训和资格认可。
3.2品控部。
3.2.1负责生产过程中的关键过程的监控。
3.2.2负责制订各种工艺要求、操作规程等工艺文件，并监督实施。
3.2.3负责过程产品的检验，卫生规范要求的监督考核。
3.3生产车间。
3.3.1负责按照工艺要求组织生产，并对工序产品质量负责。
3.3.2负责本车间设备的维护和保养。
3.3.3负责生产过程中工艺参数的监控，按规程、标准要求进行操作控制。
3.3.4贯彻执行食品卫生规范和本公司卫生管理制度的要求，做好设备、设施的清理消毒和环境保持。
4.1.1生产部根据业务科部提供的年度销售计划制定下年度生产计划，报总经理审批后作为依据，每月编制《月生产计划》，下发到车间。
4.1.2生产车间根据《月生产计划》合理安排生产，做到均衡生产。
4.2生产准备。
4.2.1品控部负责制定《产品生产工艺操作规程》、《关键质量控制点操作控制程序》和《原辅材料及包装材料采购验证制度》等文件，经批准后，下发到有关部门和车间执行。
4.2.2办公室根据计划安排和工艺要求向车间下发《生产通知单》，车间根据投料要求填写《领料单》，由仓库管理员负责计量发放。
4.2.3车间操作工对领到的原、辅材料的质量、数量确认无误后，投入生产。
4.3.2一般工序。
4.3.3.1人员控制。
操作人员必须提供健康证，并经过岗前培训，掌握本岗位的操作规程、技能要求和安全知识，方可上岗操作。
4.3.3.2设备控制。
a.操作工人按《设备管理制度》要求，定期清理机械设备、设施中的滞留物料，对设备进行维护保养。
b.各工序操作人员负责正确使用本岗位的设备、仪表，对设备及环境进行卫生清理，对设备进行维护保养。严格执行相关设备清洗消毒规定并做好相关记录。
4.3.3.3原辅材料控制。
原辅材料进入车间，投料前由操作人员核对是否符合要求，及时剔除不合格的原辅料，发现问题及时报品控部进行检验，并根据检验结果及时采取相应措施。
a.生产部根据生产工艺组织生产，对生产过程实施监督控制。
b.生产车间严格按照《工艺规程》、《作业指导书》等技术文件要求进行操作，生产负责人负责检查、指导和纠正不规范操作。
c.品控部对过程产品的质量进行检验，对工序质量控制点的参数进行监督检查。
4.3.3.5环境条件控制。
由生产部负责，按照食品卫生规范和卫生管理制度控制生产现场，确保生产现场的环境满足要求。办公室协调水、电、汽的供给，满足生产工艺要求。
4.3.4关键工序。
关键工序控制要点除包含一般工序控制要点外，还应进行以下控制：
4.3.4.1操作人员的控制。
a.必须经过严格的专业技术培训后方可上岗。
b.操作人员必须严格按工艺文件要求操作，对工艺参数和其他影响因素进行监控并作好关键控制点记录，出现异常及时反映、处理。
c.过程出现异常，车间操作人员能解决的，立即现场解决，不能解决的由车间报办公室会同有关部门解决。
4.3.4.2品控部对关键工序进行工艺指导，并按工序质量控制点的操作要求实施监控，保证产品质量。
4.3.4.3品控部定期将质量管理实施情况反馈到生产科，以便掌握工艺执行及质量波动情况，对车间进行指导。
4.3.4.4车间要保持好设施和环境卫生，车间现场禁止存放产生异味的物质，对生产设备要定期清理，不得留有滞留物料，防止霉变。
4.3.4.5生产负责人负责关键工序控制情况的检查。
4.3.4.6关键工序控制情况的记录由生产部保存。
5.1品控部按照负责对生产过程的.质量管理进行抽查，对发现的问题具体按《产品检验评定标准》执行扣分，每扣一分罚产生责任部门10元，多项次累计扣罚。
5.2在对合格入库产品的检查评审中，发现的不合格经查实属人为原因的，罚缺陷产生责任部门50元/项，多项次累计扣罚。
4.3对未经检验或检验不合格（未审批）产品，强行闯关流入下道工序的，罚责任部门100元/次。
5.4对后道工序发现前道工序流下来的人为因素的不合格，根据情况奖励问题发现部门30元/次，对问题责任部门按每项/次扣50元，多项次累计扣罚。
5.5对市场信息反馈中的不合格，经查实属人为原因的，一般不合格的扣罚责任部门50—100元/项/次；重要、安全项的加倍处罚。
生产控制管理篇三
现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。
首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。
从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。
当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。
传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。
真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门a与b分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门a的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门b的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。
二、选择合适的编制方法。
不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。
在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。
在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。
在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。
三、全面预算的考核与评价。
还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。
首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。
其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。
全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。
生产控制管理篇四
(一)建议及对策。
根据上文针对当前铁路运输企业全面预算管理的基本现状和工作开展过程当中的核心思想等进行系统性的分析，可以明确后续工作的改革方向和应当遵循的原则。下文将针对主要的控制对策和建议方向等进行研究，旨在更好的实现事业的创新。
按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用。在铁路运输企业全面预算管理之中还应当实现对相关管理指标体系的建设，实现动态化的控制和管理，同时还应当结合部门、设计单位、主管机构等等多个部门的工作，对整个预算进行全面的掌控，保证各个部门之间紧密的配合和协作，并且有效的进行管理，建立起一个高效的运转体系，实现对其中各个机制的有效控制。另外还应当对其中各种方面的不利因素进行全面的控制，同时对预算控制工作的价值和重要性等进行深层次的分析，建立起健全并且完善的管理体系制度，才能够实现对其中控制因素的管理，旨在以此为基础更好的实现铁路运输企业全面预算管理的改革。实现每一个阶段预算编制控制效益的最大化。铁路运输企业全面预算管理的准确与否，直接影响直接费及工作开支的准确性。因此，铁路运输企业全面预算管理要真实准确，经得起审查的考验，也是每个预算人员必须十分重视的重要工作内容。
二、强化基础预算工作。
加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。严格预算管理程序，确保预算指标科学性。明确技术指标和相关经济性的文件，加强对预算的控制和管理。同时还应当结合不同阶段的不同工作需求，建设出相对应的.项目，同时对管理过程当中应当关注的问题以及工作开展的核心思想等进行集中性的分析，严格的按照铁路运输企业全面预算管理的规定和初步方案的设计思想，构建出完善的预算成本控制体系制度，以更好的反映当前工作的基本发展趋势。
三、结束语。
总的来讲加强铁路运输企业全面预算管理的分析有着重大的意义，正如上文所分析到的，铁路运输企业全面预算管理相当关键，有助于企业的管理者更好的实现资源的优化配置，同时很好的控制其中存在的一系列风险，综上所述，根据对当前现代化的铁路运输企业全面预算管理基本现状和工作开展过程当中应当重点关注的相关内容等进行集中性的分析，旨在以此为基础更好的实现相关事业的整改和创新，更好的促进工作的建设迈向一个崭新的阶段。
生产控制管理篇五
第一条食品生产加工企业必须具备和持续满足保证产品质量安全的生产环境、生产场所和生产化验设备、人员等条件，并与有毒、有害场所以及其他污染源保持规定的距离。厂区道路应采用便于清洗的混凝土，沥青及其他硬质材料辅设，防止积水及尘土飞扬。生产区与生活区应相互隔离；生产区内不得饲养家禽家畜；坑式厕所应距生产区25米以外。厂区内垃圾应密闭式存放并远离生产区，厂区内不得散发出异味并不得有各种杂物堆放等。
第二条食品生产加工企业应定期对厂区内环境、生产场所和生产设备、设施维护保养和清洗消毒，并保存记录。同时应建立和保存停产复产记录及复产时生产设备、设施等安全控制记录。
第三条食品生产加工企业必须具有相应的消毒、更衣、盥洗、采光、照明、通风、防腐、防尘、防蝇、防鼠、防虫、洗涤以及处理废水、存放垃圾和废弃物的'设备或者设施。
第四条食品生产加工企业贮存、运输和装卸食品的容器、工具和设备应当安全、无害，保持清洁，防止食品污染，并符合保证食品安全所需的温度等特殊要求，不得将食品与有毒、有害物品一同运输。
第五条食品生产加工企业应建立和保存生产加工过程关键控制点的控制情况，包括必要的半成品检验记录、温度控制、车间洁净度控制等。
第六条食品生产加工人员应接受健康检查，取得体检合格证?者，方可参加食品生产。食品生产加工人员应当保持个人卫生。进车间前，必须穿戴整洁划一的工作服、帽、靴、鞋，工作服应盖住外衣，头发不得露于帽外，并要把双手洗净，防止污染食品。直接与原料、半成品和成品接触的人员不准戴耳环、戒指、手镯、项链、手表，不准浓艳化妆、染指甲、喷洒香水进入车间。
第七条食品生产加工企业生产现场，设备设臵应根据工艺要求，布局合理。上、下工序衔接要紧凑。应避免人流、物流交叉污染，避免原料、半成品、成品，生制品与熟制品交叉污染。原辅材料不得直接与地面接触。成品应有固定包装，包装应在良好的状态下进行，防止异物带入食品。使用的包装容器和材料，应完好无损，符合国家卫生标准。包装上的标签应按gb7718的有关规定执行。不应使用回收食品等。
第八条食品生产加工企业用水应当符合国家规定的生活饮用水卫生标准。
第九条食品生产加工企业使用的洗涤剂、消毒剂应当对人体安全、无害。
第十条食品生产加工企业具备能保证产品质量安全的生产设备和相关辅助设备。不使用国家明令淘汰的设备。应当符合计量、特种设备等相应规定。
生产控制管理篇六
为严格控制食品加工生产的过程，保证食品生产的安全，保证消费者的生命安全和身体健康，特制定本制度。
凡本公司生产相关的'环节均应遵守本制度。
1原，辅助材料要求具有合格证。生产用水必须符合国家饮用水标准。
2产品的生产必须符号安全，卫生的原则，对关键工序的监控必须有记录。
3原料，半成品，成品应分别存放。废弃物设有专用容器。容器，运输工具及时分别消毒。
4不符合产品及落地产品应设固定点分别收集处理。
5班前班后必须进行卫生清洁工作及消毒工作。
6包装材料必须符合卫生标准，存放间应清洁卫生，干燥通风，不得污染。
7仓库应符合仓储要求，配有温度记录装置，库内保持清洁，定期消毒，有防毒，防鼠，防虫设施。
8设有检验机构，具备相应检验仪器设备，对原料，半成品，成品及生产过程进行卫生监控检验。
1、学校要按照《学校卫生工作条例》和有关法规性文件的规定，依法管理学校卫生及学生常见病、传染病群体性防治工作。
2、对学生实施群体性防治措施（国家规定的计划免疫接种除外）必须经县卫生局、教育局批准，并由县卫生防疫站统一组织实施。
3、为杜绝意外发生，学校学生疾病防治用药统一由县卫生防疫站提供，学校不得擅自接受其它途径药物。
4、传染病防治实施预防接种时，预防接种专业人员必须严格执行“一人一针一筒”，加强无菌观念，并确保医疗器械的卫生及操作的规范，学校卫生分管领导有责任对接种全过程进行监督。
5、开展学生常见病、传染病群体防治工作，应遵循学校管理的有关规定，妥善安排好预防接种及其他群体防治措施的时间，以维护学校正常的教育教学秩序。
6、未经教育局、卫生局、卫生防疫站批准，任何单位和个人不得擅自组织学生实施群体性防治措施。违者要对当事人予以严肃处理，并追究其单位领导人的责任；造成严重后果的要依法追究有关人员的法律责任。
为增强学校疾病预防与控制意识，提高师生防病能力，保障师生身体健康，结合我校的实际，特制定我校疾病防治制度。
1、成立以校长为组长的传染病管理领导小组，校长负总责，分管领导具体抓，层层落实责任制。
2、要极积开展健康教育，普及疾病尤其是传染病防治知识，提高广师生员工的自我保护意识。
3、对学生宿舍、食堂、教室、图书室、厕所等人群聚集场所按相关要求进行定期消毒，并保持空气流通。
4、对缺勤的师生员工进行登记，查明缺勤原因，特别是对教职工及学生发生热情况进行登记、检测与排查，坚持学生因病缺课登记制度。
5、严格学校门卫制度，实行24小时值班制度，及时掌握校内各类人员流动情况。
6、学校要配备体温计、消毒液、防护用品等传染病防治物资，同时提供师生足够用的洗手设施。
7、做好应急准备，完善传染病疫情报告网络，保证24小时信息畅通，做到病人早发现、早报告、早隔离、早治疗。
生产控制管理篇七
适用于生产部所属各班组、部门和个人。
3.1生产部经理负责该项工作的制订及研究。
3.2车间主任对生产过程控制负责并推广执行,并对车间员工进行监督。
4.1人员管理。
4.1.1生产车间是生产任务的具体完成部门,各生产经理必须根据实际产量和质量将生产任务进行分解并下达。
4.1.3各生产经理负责组织进行作业人员的岗位训练,并确保培训合格才能上岗作业。生产经理助理负责指导作业人员按规定作业。
4.1.5生产经理助理应在每天工作结束后填写生产经理助理日志,并于当天上报生产经理。
5.1生产经理、生产经理助理在进行生产作业前应对生产作业所需的工艺条件、技术文件资料进行确认,确认无误后方可安排生产。
5.2车间主任依规定的加工流程安排生产作业,并依据作业人员的数量、操作者熟练程度及机台特性作适当之调整。
5.3车间主任应指导生产工人按工艺文件操作并进行监督检查。
5.4车间主任检查工艺文件的贯彻执行情况,发现违反工艺文件者应及时制止,并立即将情况反馈给生产经理处理。
6.1按操作规程使用计量仪器、生产设备,按规定定期进行日常润滑保养,保证设备的正常运行。
6.2设备发生故障,操作工人不能解决时,应立即按规定通知设备管理人员组织有关人员排除故障。
7.1车间主任须依据生产指令材料定额开具领料单,经理批准后,依据仓储管理规定到仓库办理领料手续,领料者核对品名规格、数量是否正确并签章确认。
7.2中间制品的检验。
7.2.1各工序作业人员按规定的频率、项目与方法进行自主检查,自检合格方可转移到下一工序。
7.2.2质量管理部的质量管理人员依据相关质量标准及检测规程对产品外观、包装进行检验,检验合格方可放行入库。
7.3不合格品处理。
7.3.1生产过程中产生的不合格品,生产车间、质量管理部应进行适当标识、隔离,以防不良品流入下道工序或误取误用。
7.3.2所有不合格品应按不合格品管理规定进行评审和处理,生产车间不得擅自使用和睦处理不合格品。
7.4入库。
检验合格的产品才可缴库,由经理助理填写入库单,组织作业人员入库,并与库管人员共同核对清点无误后办理入库手续,并按库管人员的要求存放在指定地点。
每周召开一次,主要内容为:。
8.1进行实际产量与计划产量、生产能力的差异情况及原因分析。
8.2目前存在的质量问题及其解决办法。
8.3通报设备运转状况及维护保养情况。
8.4工艺操作方法改进意见。
8.5进行生产设备和人员的调度。
8.6其他实际遇到的问题、困难及应对措施等。
生产控制管理篇八
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论。
传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。
自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用ceo或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。
代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。
预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。
二、战略管理理论。
管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。
战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。
首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。
其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。
最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。
实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念。
树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。
树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.企业高层领导的支持。
预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。
3.企业全体员工的积极参与。
企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。
4.扎实的基础管理工作。
扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。
5.完善的制度体系和组织结构。
国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。
预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。
生产控制管理篇九
先进的生产运作技术与物料控制管理在现代企业运营中起着极其重要的作用,不仅能为企业带来最大化的经济效益,而且能充分提高企业的'资源利用率.其实质是运用材料、机械设备、人,结合作业方法,使用检测手段,在适宜的环境条件下通过物料控制达成品质、质量、交期的统一.经过对东风(十堰)二汽商用车公司的产销运作管理研究后,我们找到了品质、质量、交期统一的方法.
作者：作者单位：刊名：大众商务（下半月）英文刊名：popularbusiness年，卷(期)：2009“”(10)分类号：p314.59关键词：东风二汽生产运作技术物料控制管理
生产控制管理篇十
平时在寻找规章制度过程中，可能会需要到生产过程控制管理制度，希望能让您节省时间起到了帮助的作用。
1目的：确保产品质量，提高工作效率，特制订本制度。
2范围：适用于生产部所属各班组、部门和个人。
3职责：
3.1生产部经理负责该项工作的制订及研究。
3.2车间主任对生产过程控制负责并推广执行，并对车间员工进行监督。
4制度：
4.1人员管理。
4.1.1生产车间是生产任务的具体完成部门，各生产经理必须根据实际产量和质量将生产任务进行分解并下达。
4.1.3各生产经理负责组织进行作业人员的岗位训练，并确保培训合格才能上岗作业。生产经理助理负责指导作业人员按规定作业。
4.1.5生产经理助理应在每天工作结束后填写生产经理助理日志，并于当天上报生产经理。
5方法管理。
5.1生产经理、生产经理助理在进行生产作业前应对生产作业所需的工艺条件、技术文件资料进行确认，确认无误后方可安排生产。
5.2车间主任依规定的加工流巢排生产作业，并依据作业人员的数量、操作者熟练程度及机台特性作适当之调整。
5.3车间主任应指导生产工人按工艺文件操作并进行监督检查。
5.4车间主任检查工艺文件的.贯彻执行情况，发现违工艺文件者应及时制止，并立即将情况馈给生产经理处理。
6仪器、设备管理。
6.1按操作规程使用计量仪器、生产设备，按规定定期进行日常润滑保养，保证设备的正常运行。
6.2设备发生故障，操作工人不能解决时，应立即按规定通知设备管理人员组织有关人员排除故障。
7材料管理。
7.1车间主任须依据生产指令材料定额开具领料单，经理批准后，依据仓储管理规定到仓库办理领料手续，领料者核对汽规格、数量是否正确并签章确认。
7.2中间制品的检验。
7.2.1各工序作业人员按规定的'频率、项目与方法进行自主检查，自检合格方可转移到下一工序。
7.2.2质量管理部的质量管理人员依据相关质量标准及检测规程对产品外观、包装进行检验，检验合格方可放行入库。
7.3不合格痞理。
7.3.1生产过程中产生的不合格品，生产车间、质量管理部应进行适当标识、隔离，以防不良品流入下道工序或误取误用。
7.3.2所有不合格品应按不合格品管理规定进行评审和处理，生产车间不得擅自使用和睦处理不合格品。
7.4入库。
检验合格的产品才可缴库，由经理助理填写入库单,组织作业人员入库，并与库管人员共同核对清点无误后办理入库手续,并按库管人员的要求存放在指定地点。
8例会。
每周召开一次，主要内容为：
8.1进行实际产量与计划产量、生产能力的差异情况及原因分析。
8.2目前存在的质量问题及其解决办法。
8.3通报设备运转状况及维护保养情况。
8.4工艺操作方法改进意见。
8.5进行生产设备和人员的调度。
8.6其他实际遇到的问题、困难及应对措施等。
生产控制管理篇十一
(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差。
全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。
(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息。
化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。
(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用。
基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的.意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。
体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化（如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等）。
(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台。
以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入erp系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流；不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。
三、结束语。
面对激烈的市场竞争，船舶企业需要不断完善全面预算管理的实施，及时转变管理理念，从流程化、规范化的角度构建体系化的管理模式，并以信息化平台的建设为开展工作的重要保障，降本增效，实现企业的稳步前进。
生产控制管理篇十二
全面预算管理有助于通过对生产成本的准确预算，实现生产成本的降低，合理控制人工费用和生产材料费用，最终实现制药企业的经济价值和社会价值，为企业营造良好的口碑和信誉。
制药企业在生产过程中根据标准作业程序，对全面预算管理制度进行推行，使财务管理人员参与到生产监督和检查的过程中，将生产管理和预算管理相结合，提高生产的规范化水平。制药企业为实现控制生产成本的目标，在制定预算目标时，应该综合考虑以下四方面内容。第一，预算目标应该与制药企业实际情况相结合，对制药企业未来发展进行合理规划，整合企业内部资源。第二，针对企业各部门的特点，实施有针对性的管理，提高部门间的协作能力。第三，预算目标在制定时，应该秉持以市场为导向的理念，根据市场变化和市场信息，提高预算目标的稳定性、安全性、灵活性，及时对预算目标进行调整。第四，企业应该通过提高财务管理水平，促进全面预算管理水平的提高，及时对数据进行搜集、分析和反馈，深入发掘隐藏在数据背后的信息，提高企业成本控制水平，促进经济效益的进一步提升。
制药企业生产成本控制主要包括控制直接支出成本和控制间接支出成本两个方面，企业应该在保证产品质量和安全性的基础上，避免在生产、销售等环节产生的浪费，对企业各项资源进行优化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制药企业在生产的过程中，为产品生产而导致的费用支出，一般来说，直接支出成本包括直接材料费用、人工费用、直接机物料和直接能源等。
制药企业应该根据国家对药品质量的相关规定，合理控制直接材料费用，在预算管理的过程中，应该根据成品率和物料清单对预算目标进行制定，结合药品质量规范，在生产的各个环节中，执行预算规划，在满足产品百分之百合格率的基础上，使成品率不断提升，最终实现对材料费用控制的管理目标。
企业人工费用主要受到以下两个因素的影响。第一，对生产的各项程序进行合理安排，确定生产工时。第二，制定适宜的单位工时工资。制药企业应该根据动作分析法，确定制药企业岗位定额工时，结合成品率，计算出准确的工资工时，按照员工岗位重要性的不同、岗位对企业效益的影响程度不同，计算小时工资。在对员工的工资进行支付时，应该能够满足产量和生产工时的转换要求，秉持按劳分配和各司其职的要求，通过不断提高员工工作的积极性和主动性，使员工生产效率不断提升，进而降低人工成本。此外，还应该对预算执行过程中的风险因素进行分化控制，充分发挥科学技术的支撑性作用。
企业应该在生产成本中对直接机物料和直接能源进行单独核算，在确定预算目标时，应该对工艺变化、产品消耗等因素进行综合考量，财务部对生产过程进行跟踪，结合生产的实际情况及时修订预算，使每一位生产员工都具备完善的预算管理理念。
2.控制间接支出成本。
间接支出成本也成为制造成本，是指制药企业在直接成本外产生的各项费用，包括为管理生产和组织生产而导致的各项费用，如管理者工资、办公费、差旅费、维修费和折旧费等。企业可以通过固定预算法等方式，预算间接支出的数额，具体来说，应该对工程部领用维修物资，制造部采购固定资产和质量部化试领用等工作进行重点监控。
3.建设完善的成本控制机制。
为了对预算效果进行控制，提高成本控制执行水平，制药企业应该建立完善的成本控制机制，包括小组责任机制、结果追踪机制和奖惩机制等。
制药企业为了实现成本控制的目标，应该建立成本控制工作小组，小组成员应该包括财务部、工程部、质量部和生产部，小组负责根据预算目标，制定完善的成本控制方案，对预算的指标进行层层分解，监督员工对方案的落实情况，在根源上保障预算实施的有效性，提高执行力。此外，应该由财务部门出面，定期邀请生产人员、质量部、工程部、班组长召开以成本分析作为主体的会议，分析在成本控制方案执行过程中遇到的问题，对问题进行跟踪、评价，并制定绩效考核方案，结合员工考核结果，对员工进行奖惩，对执行过程中，预算产生的偏差及时发现、尽早解决。同时，企业应该对数据结果进行追踪、控制，一旦发现数据异常，应该追踪可能导致数据异常的因素，并在寻找到异常现象后，提出改善的建议和意见，避免在今后的生产工作中再次出现同样的问题。为了提高追溯的工作效率和工作准确性，应该对生产记录进行认真填报，提高生产流程的规范性，通过企业各项规章制度对员工的行为进行约束，保证制药企业成本能够不断降低。企业应该在不同的预算环节，实施有针对性的奖惩方案，最大限度的使员工工作的积极性不断提升，使财务管理人员参与到制药企业的生产和管理之中，改善工艺技术水平，激发员工自觉提高生产效率和学习先进生产知识的意愿。
三、结语。
综上所述，制药企业应该通过预算管理制度，降低生产成本，对内部控制管理进行优化，满足企业生产和发展的需求，促进企业健康、稳定、持续发展。
