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科学是人类认识自然和社会的一种基本方法，我们需要从科学角度来分析问题。写总结时，要注意考虑受众的需求和背景，采用合适的语言和方式进行表达。那么，让我们一起来欣赏一些关于总结写作的佳句范例，共同学习进步吧。
绩效管理篇一
咨询顾问通过和融创高层深入地访谈，发现融创公司的问题有着以下的衍生逻辑：
首先，业务扩张导致岗位的无序设置，随着业务的高速发展，很多岗位都不是在规划范围内，都是“因事设岗”，岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚，处于一种被动式的自我管理状态，一方面业务高速发展带来大量的新问题要处理，与新的岗位要磨合，另一方面很多环节不知道谁负责，谁处理，致使公司管理的混乱。
岗位无序就导致无法准确科学地考评。由于岗位职责和流程环节界定得不清晰，因此部门领导无法对每个所辖岗位的员工做出准确的考核指标，只能采用一种平均式的绩效考核办法，伤害了员工的工作积极性。
缺乏科学的考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。
而拨开融创公司所遇到的问题的表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等管理性问题，再往后一层是对于组织发展的方向和目标，更重要的是战略目标实现的途径，还未形成一个统一的共识，也难以贯彻传递，更没有清晰的方向来规划设计公司的人力资源管理体系，而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题。
首先，在方案推进的第一阶段，在咨询顾问的帮助指导下，融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不同股东的高管对对融创公司业务发展前景做出判断和讨论，经过充分的沟通，高管层对于公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。
其次，在公司战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上，将激励和授权充分地接合。对于融创公司的业务，要解决内部部门职责清晰的问题，首先解决高层管理边幅的问题。通过法人治理结构的梳理，清晰地定义高管层的管理幅度、权责幅度，同时和绩效考核充分接合，为推动融创公司的内部管理体系提升奠定好基础。
然后，由高层牵头，按照上列步骤设计整个公司的绩效管理体系，通过建立绩效指标-制定绩效指标-监控与考核绩效-应用绩效结果四步法，将员工的管理纳入系统，使员工产生归属感。设计了完整的绩效管理体系，通过财务与非财务奖励的充分接合，使个人的职业前途与公司发展的未来充分接合。
融创公司之所以出现这种情况，一方面是公司经营和业务发展处于一个探索、变革的时期，管理层团队也在不断地磨合，在企业这个阶段出现这样的绩效管理问题尚属于正常问题；另一方面与不同股东的传统背景有关，传统国有企业“派任务”“讲奉献”的形式和外资企业“要指标”“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异，但是体现在管理理念和管理手段上却迥然不同。随着越来越多的企业对于人力资源管理不同层面的理解不断增强，更多的治理观念应该从讲奉献到讲贡献，贡献和收获要充分挂钩，贡献和奖惩更要挂钩，这样才能充分发挥核心人员的能动性，真正提升公司的绩效力和执行力。
来源：中国人力资源网。
绩效管理篇二
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺xx包括：
1、xx于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、xx于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、xx于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的'正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第二十一条员工pbc考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。
第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条本规定自x年五月一日起执行。
绩效管理篇三
绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一环，它对于员工的激励和组织的发展都起着至关重要的作用。过去的一年，我在公司参与了绩效管理工作，深刻认识到了绩效管理的重要性，并从中获得了一些心得体会。在这篇文章中，我将分享我在绩效管理工作中的体会，以及对于如何完善绩效管理的思考。
在我参与绩效管理工作的过程中，我逐渐认识到了绩效管理对于组织发展的关键作用。通过绩效管理的过程，我们能明确员工的岗位职责，设定合理的目标，并通过绩效考核来衡量员工的工作表现。这样一来，不仅能够激励员工积极工作，还能使员工的工作与组织的目标保持一致，提高整体绩效水平。
第二段：建立明确的绩效指标。
在我参与绩效管理工作的过程中，我发现建立明确的绩效指标是非常重要的。在设定绩效指标时，我们应该遵循SMART原则：即指标要具有特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）。只有这样，才能确保绩效指标的科学性和可操作性。
绩效管理不仅仅是一次性的绩效考核，它应该是一个持续的过程。在我参与绩效管理工作的过程中，我意识到绩效管理的过程比结果更为重要。通过与员工进行定期的沟通和反馈，我们能够及时发现问题并及时纠正，使员工的工作保持在正确的轨道上。因此，在绩效管理的过程中，我们应该注重与员工的沟通和反馈，共同制定和调整绩效目标。
第四段：尊重员工的个体差异。
在绩效管理的过程中，我认识到每个员工都是独特的个体，他们有不同的背景、技能、职责和价值观。因此，我们不能一概而论地要求员工达到统一的绩效标准，而应该根据员工的个体差异进行合理的评估和激励。尊重员工的个体差异，能够更好地发挥他们的潜能，提高整体绩效水平。
在我参与绩效管理工作的过程中，我意识到绩效管理制度是一个需要持续改进的过程。只有不断地检视和调整绩效管理制度，才能使其与组织的发展保持一致。因此，我们需要定期评估绩效管理制度的效果，及时发现并解决问题。同时，我们也应该关注员工对于绩效管理制度的反馈，倾听他们的意见和建议，以进一步完善制度。
绩效管理是现代企业发展中不可或缺的一部分，它能够激励员工，提高整体绩效水平。通过建立明确的绩效指标，注重过程管理，尊重员工的个体差异，并持续改进绩效管理制度，我们能够更好地实施绩效管理，推动组织的发展。在未来的工作中，我将继续深化对绩效管理的理解和实践，为组织的发展作出更大的贡献。
绩效管理篇四
战略管理只有在绩效管理的支持才能将战略转化成企业日常的经营目标，战略才能真正落到实处，而绩效管理也不能脱离企业的战略，只有在战略的指导下绩效管理才能有正确的监督、评价、激励员工的行为，真正起到导向作用。如何依照企业战略建立绩效考核体系是企业管理中必须解决的问题。
最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家德鲁克于1954年提出的目标管理(mbo)，这一概念的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而后，理论界又出现了标杆超越(benchmarking)、关键绩效指标(kpi)和平衡记分卡(bsc)等战略导向绩效管理理论。上述战略导向的绩效管理方法，各有利弊。有些企业盲目引起，结果消化不良，绩效考核工作的推进也就不了了之，更谈不上真正落实企业战略。因此，我们应从我国企业管理的现状出发，寻求适合我国企业战略导向的绩效管理方法。
在现实中，很多企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的63%;更糟糕的是，企业最高管理层对造成这种“战略与实际绩效之间差距”的原因几乎一无所知。结果，他们在力图扭转局面时常常不能对症下药，在实际需要改进战略时他们却一味抓执行，在实际需要加强执行时选择改变战略方向。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之。
造成这一现象的根本原因是企业战略与绩效管理相脱节，也就是说，战略的制定与实施没有有效地融入绩效管理中。部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。
在一些企业中，绩效管理被认为只是人力资源部门的工作，各级管理者和职能部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。
企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。
战略绩效管理模式是把好战略转化成高绩效的有效工具。它通过战略目标的分解，计划的制定;执行过程中的战略目标和战略计划与实施情况的比较和分析，并实施完善计划确保绩效目标的实现。
绩效管理篇五
一个总部位于英国的全球主要金融企业意识到自己面临着严重的挑战，因为它发现自己没有完善的执行官继任计划。这一需求推动了企业管理者制定绩效管理方案，将公司的200名员工都列为执行官职位的继任候选人。除了执行官及其人力资源部的领导之外，公司的所有员工，包括200名候选人无一知道谁将成为公司的新领导。这可能是世界上同类事件中最为独特的了。在该案例中，公司制定了一个卓越的目标，并带领员工朝该目标发展。
那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢?以下是我认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤：
――确保业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。
――确保公司的员工都是需要的人才。不要想当然地以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。
――根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。
――让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。
――为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业地提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。
――将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。
――鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。
――找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。
绩效管理篇六
在解释绩效管理的概念之前，先来看以下案例：
熟悉制造型企业的人都知道，库存是生产制造企业既爱又恨的东西。在当今竞争激烈的市场上，产品日趋同质化，能否快速响应顾客的需要，就成了很多企业之间“决胜的”的关键：企业既不能没有库存，也不能有过多的库存;而且必须保持适量的库存。a公司资产收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持适量库存上，包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等，都比b公司做得更好。
那么a公司是怎样做到适量的呢?首先，a公司根据市场需求的预测，制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。这些标准被分解到周、日，并落实到各个生产车间的各个工段上，并严格监督标准的执行情况，一旦发现偏差，就要查明原因，并采取相应的调整措施。同时，计划并不是死的，一旦市场需求发生变化，a公司就对计划目标进行迅速调整。当然，也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大，导致库存不足或过剩的情况，但通过长期的数据积累，以及销售人员与顾客深入沟通，并且及时向计划部门反馈信息，计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。
反观b公司，并没有专门的计划人员进行预测和规划，而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量，但具体到各个车间的生产任务，也即每天究竟做什么、做多少，则是由各车间自行安排。实际上，各个车间主管都倾向于多备货。这是因为，厂长只制定了产品计划，对于半成品、原材料没有明显的要求，多备一些半成品、原材料，更有利于完成生产任务。至于库存太多的问题，既然并没有标准，那谁能把你怎样呢?此外，在实际生产中，上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品，而将延误工期的板子打到自己屁股上，于是就加大备货的力度，这样，从成品环节到仓库的各个环节层层加码，就导致库存梯次增加。简而言之，b公司的问题在于，对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。
关于案例中两家企业的最新的消息是，在金融风暴的冲击下，b公司由于库存太多，订单减少，无法支付员工工资和银行利息而被-迫倒闭;而a公司却因为提早做出判断，降低库存，资金较为充裕，坚持了下来。
首先，a公司至少在两项关键的绩效上优于b公司。这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。
然而，a公司又为什么能够在以上两项绩效上优于b公司呢?从案例中可以看出，为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互关联的目标，根据预测制定销售目标，又根据销售目标制定生产目标，根据生产目标制定材料目标等等。其次a公司又对目标的执行情况进行监督，及时发现偏差和采取措施。第三，a公司还根据环境的变化，不断对目标进行修正。反观b公司，虽然也制定了一些目标，但目标制定得非常松散，相互之间缺少起码的一致性;同时，对目标的执行情况也是失控的。最后，b公司并没有对环境变化及时跟踪，和对目标进行及时调整。
a公司所进行的活动，就是绩效管理。简而言之，绩效管理就是制定绩效目标，落实实现目标的责任，并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。
绩效管理中的绩效目标，既包括结果绩效目标，又包括行为绩效目标。上面的案例中的目标，显然属于结果型目标。而以下案例中的绩效目标，则属于行为目标。
案例：
日本企业管理者认为5s是现场管理之基石，5s做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此坚持将5s管理作为重要的经营原则。海尔在5s的基础上加了一个s即安全(safe)，形成了独特的“6s大脚印法”。6s含义是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识;清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽;素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度;安全，一切工作均以安全为前提。
为了使6s的标准真正得到执行，海尔发明了“站6s大脚印”的做法。“6s大脚印”的位置在生产现场。“6s大脚印”的使用方法是在每天下班时，由员工们站在大脚印上总结自己当天在6s方面的表现。如果有突出成绩的`可以站在“6s大脚印”上，把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。“6s大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。
在上述案例中，6s是一种行为标准，而站在大脚印上进行总结或检讨，则是对这种行为标准的执行情况所进行的监督和控制。与前面案例中a公司的绩效管理过程相同的是，它们都包括了目标或标准的制定，以及对目标和标准执行情况的监督和控制。不同点只是两个绩效管理过程是围绕不同的绩效项目进行的。a公司的绩效管理是围绕投资收益、销售收入、生产量、库存等结果型绩效项目进行的;而海尔的绩效管理是围绕6s这样的行为绩效项目进行的。
绩效管理中的监督，是指对绩效目标实现情况进行测量、评估和评价。其中的测量，是指采用比较客观的测量尺度对实际绩效进行的计量，如对销售收入、投资收益的计量，都可以采用比较客观的测量尺度;绩效监督中的评估，也是对实际绩效进行的计量，但一般是指采用需要依据主观判断的尺度进行2009.7专注教育培训提升人力资本29的计量，如行为是否符合6s标准，就在一定程度上需要进行主观判断;绩效监督中的评价，则是指对实际绩效与绩效目标所进行的对比，例如，对实际销售收入与目标销售收入进行对比，对6s方面的实际行为表现与6s行为标准进行对比。评估和评价虽然只是一字之差，但含义相差很大，需要非常注意。
基于上述定义，我们发现，绩效管理实际上并不陌生，而是遍布组织的各个角落。董事会为经营团队下达经营目标，并监督、控制目标的实现情况，是绩效管理;企业制定预算并监督预算的执行，是绩效管理;项目经理制定项目进度的阶段性目标，并监督、控制项目组成员的目标实现情况，是绩效管理;客户服务部门制定客户服务标准，并监督、控制标准的执行情况，也是绩效管理。
显然，即使没有绩效管理这个新的概念，各种组织的管理者也都在进行着各种各样的绩效管理。
当代管理的一个重要趋势是：将管理者们分散进行的绩效管理活动围绕组织的根本目标统一起来，形成一个系统的绩效管理过程。我们称这种管理过程为“全面绩效管理”。许多企业已经从这个全面绩效管理过程中受益。
在绩效管理活动中，我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价，包括对结果绩效的测量和评价，以及对行为绩效的测量和评价。然而，无论是结果绩效的测量和评价，还是行为绩效的评估和评价，它的对象都是某一具体的绩效项目，而不是一个部门或个人的绩效总和。例如，在测量生产人员的结果绩效时，我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效，而不是这些绩效的总合;在对生产人员的行为绩效管理中，我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目，而不必考虑这些行为绩效项目的总和。我们更不会考虑将结果绩效和行为绩效进行加总。我们当然会分析各种具体绩效之间的关系，但这只是为了更好地提高绩效，而不是得到某一个人的总体绩效。
绩效考核则不同，它是对员工一定期间内的总体绩效进行的评估。
所谓“一定期间”，一般是一年或半年，但也有组织以季度，乃至月度为周期进行绩效考核。
所谓总体评估和评价，意味着绩效考核的对象，是所有绩效的总合，其结果是一个关于总体绩效的分数、等级或名次。这里所说的总体绩效，既包括行为绩效中的所有具体绩效，又包括结果绩效中的所有绩效。
绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：
1.目的不同
绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的;绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。
2.对象不同
绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。
3.内容不同
绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
4.周期不同
绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。
在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。
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绩效管理篇七
1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策带给依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划带给基础信息。
1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。
3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。
1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。
3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏。
4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。
5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。
绩效管理篇八
战略绩效管理系统不但包括战略kpi考核指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的，我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略kpi考核指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。
战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是：
五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励，
这五个环节是一个不断pdca循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。
绩效管理篇九
为了完善安全生产标准化系统，持续改进安全管理绩效，对安全管理策划、执行、符合、绩效全过程做整体的内部评审，达到发现问题，制定纠正预防行动，更新与完善系统全过程的行动与效果，特制定本制度。
适用于公司安全生产标准化安全生产绩效测量评价改进、内部评审管理。
《企业安全生产标准化基本规范》（aq/t9006—20xx）。
《企业安全生产标准化评审工作管理办法（试行）》（安监总办〔20xx〕49号）。
总经理：负责对安全生产标准化的安全生产绩效进行确认，主持安全生产绩效在安全生产会议中予以落实。
安全管理员：负责对安全生产标准化的安全生产绩效进行分类、统计汇总，督促相关部门对不符合绩效的情况进行改进。负责组织对安全标准化系统的内部评审、联络外部评审机构组织外部评审工作。
5、1安全生产标准化系统内部审核。
5、1、1安全管理员根据本单位实施安全生产标准化管理体系的运行情况，依据《企业安全生产标准化评定标准》及其评分办法，制定内部评审计划，原则上每年一次，在每年10—11月期间完成，通过内部评审为下一年安全生产标准化管理体系运行做准备。
5、1、2根据内部审核计划的内容和要求，企业成立评审小组，由总经理任组长，安全员（兼职）任副组长，各职能部门负责人及相关技术人员为成员。
5、1、3参加内部评审人员的要求：熟悉相关安全、健康法律法规、标准与其他要求。接受过安全标准化规范评价技术培训。具备与评审对象相关的技术知识与技能。具备操作管理评审过程的能力。具备辨别危险源与评价风险的能力。具备标准化系统评价所需的语言表达、沟通及合理判断能力。
5、1、4内部评审应采用下列方法及技术要求：尽可能询问最了解所评估问题的具体人员。通过记录回顾。现场情况检查。采用统计技术和信息技术对标准化系统进行评价。
5、1、6内部评审工作应形成正式文件，并将结果书面向所有部门、所属单位和从业人员通报，作为年度考评的重要依据。
5、1、7年度自评报告须按有关规定报送相应的安全监管部门。
5、2安全生产标准化体系的.外部审核。
5、2、1根据国家安全生产法律法规和安全生产标准化管理的通知要求，公司在取得安全标准化等级证书后每三年进行一次外部审核，由安全管理员负责联络外部有资质的评审机构对公司开展外部审核，在外部审核中出现的不符合项由安全管理员负责组织各部门开展持续改进工作。
5、2、1安全生产标准化企业证书和牌匾有效期为3年。期满前3个月，企业可按法律规定申请延期，换发证书、牌匾。
5、2、3企业发生死亡事故后应重新进行评定，全面查找安全生产管理系统中存在的缺陷。
5、3持续改进。
5、3、1内部评审、外部时发现的不符合项，要认真组织、总结、分析、形成报告，在下一年的安全标准化工作计划中予以体现，制定相应持续改进的纠正预防措施，并认真组织落实。
5、3、2公司根据安全生产标准化的评定结果和安全生产预警指数系统所反映的趋势，对安全生产目标、指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，持续改进，不断提高安全绩效。
5、3、3安全员（兼职）按照安全标准化生产目标指标监测内容和监测结果数据，定期统计一次并在月度安全生产专题会议上予以公布，并纳入会议记录，按照pdca循环的要求，对存在的问题提出完善、改进计划和措施，督促相关部门进行改进，不断提高安全管理水平，实现安全生产的长效机制。
6、1安全标准化内部评审档案无编号。
6、2安全生产标准化持续改进工作计划无编号。
