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创维集团业绩篇一
;摘要：一些大型企业集团为了更好的管理子公司，往往会通过业绩考核来强化对子公司的控。集团公司对子公司的业绩考核方法有很多种，但无论是哪一种业绩考核方法，都需要建立在企业集团利益需要与子公司科学运营的基础之上，否则很难发挥出考核功效。当前，许多集团公司对子公司的业绩考核存在不科学、不全面等问题，往往难以达成考核目的。鉴于此：本文将深入分析集团公司对子公司业绩考核时存在的常见问题，并提出相应对策与方法。
关键词：集团公司;子公司;业绩考核;问题对策
子公司服务于集团公司，所以为了强化其服务性与利润产出，集团公司往往会对子公司实施业绩考核。集团公司对子公司进行业绩考核，一方面是为了及时掌握子公司的运营状况，并根据业绩指标反馈，总结子公司现阶段的运营情况以及制定其下一阶段的运营计划。另一方面，根据对子公司的业绩考核结果反馈，集团公司可以了解子公司现阶段发展中存在的问题，并提出解决方案，继而制定子公司下一阶段运营计划。总之，集团公司对子公司进行业绩考核是为了帮助子公司更好地发展，也是为了整个集团能够更好地发展。但从实际情况来看，一些集团公司对子公司的业绩考核并不理想，往往流于形式，难以真正发挥出考核的作用。
一、集团公司对子公司的业绩考核原则
集团公司对子公司的业绩考核必须遵循一定的原则，否则很可能导致考核结果不理想，难以实现预期成效，也容易使考核变得形式化。
1.集团公司对子公司的业绩考核原则要明确
集团公司对子公司的业绩考核需要确立制度，才能够做到有据可依、有理可循。首先，集团公司对子公司的业绩考核要客观公正，这是考核的基本原则。集团公司下属往往有多家子公司，在对这些子公司进行绩效考核时一定要一视同仁，要制定统一的考核标准，否则很难服众，导致考核推行困难。其次，集团公司对子公司的业绩考核结果一定要公开。有些集团公司对子公司的业绩考核结果往往不进行公开，这就会让子公司觉得考核结果不公正，考核过程可能存在很强的主观因素。此外，集团公司及时公布对子公司的业绩考核结果，也有利于集团上下一心，共同找出发展中存在的问题，以便及时解决问题。
2.集团公司对子公司的业绩考核指标设定要合理
在对子公司进行业绩考核时，集团公司往往会制定业绩考核指标，业绩考核指标也是业绩考核的核心参考数据，具有较强的说服力，所以必须要保证业绩考核指标真实且有效。有的集团公司与下属子公司的经营业态不同，如果一味地按照集团公司的经营业态来设计子公司的业绩考核指标的话，就会失去针对性与科学性。因此，集团公司在制定子公司业绩考核指标时，应结合子公司的经营业态，再与集团公司的经营业态进行比较，从而在得出科学结论的基础上来制定子公司的业绩考核指标，使业绩考核指标能够同时满足双方的要求。
二、集团公司对子公司业绩考核中存在的常见问题
1.业绩指标设定不合理
一些集团公司在对子公司進行业绩考核时，往往存在业绩考核指标设定不合理的情况。通常情况下，集团公司对子公司的业绩考核指标选择可以是多种多样的，但无论怎样选择，都应该建立在双方实际经营状况与利益诉求基础上。然而，有的集团公司在进行业绩指标设定与选择时，往往忽略了子公司的利益诉求。如有的集团公司通过净利润和营业收入这两个指标来考核子公司，但是这两种指标并不能够全面且真实地反映出子公司的业绩状况与运营态势。
2.集团公司业绩考核队伍水平有待提高
业绩考核是集团公司掌握子公司运营状态最为直接且有效的一种方法，对集团公司和子公司来说都非常重要，所以对从业人员的要求比较高，但有的集团公司的业绩考核管理人员素质和水平达不到相应要求。首先，作为如此重要的一项工作，有的集团公司缺乏对业绩考核管理人员的相关培训，使得集团公司的业绩考核队伍能力水平得不到保证，加大了考核工作难度。其次，作为一名业绩考核管理人员，应该严于律己，才能够让子公司信服，但有的业绩考核管理人员自我要求比较低。
三、集团公司对子公司业绩考核方法探讨
1.提高业绩指标设定的合理性，丰富业绩指标选择
集团公司要做好子公司的业绩考核管理工作，必须提升业绩指标设定及选取的科学性。集团公司要在原有子公司业绩指标设定的基础上，根据形势发展需要，选择更科学合理的业绩指标来对子公司进行考核。这就要求集团公司要在原有净利润和营业收入两个业绩考核指标的基础上，进一步增加相关指标，当前公认的比较科学的子公司业绩考核指标有eva业绩考核指标、净资产收益率指标等。eva业绩考核指标指企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，这种业绩考核指标能够让集团公司更加全面地了解子公司的运营状态，更为重要的是eva业绩考核可以为集团公司以及子公司各部门的员工提供相互沟通的共通语言，使整个集团公司内部的信息交流更加有效。净资产收益率指标指净利润与平均股东权益的百分比所得，能够反映股东权益的收益水平，可以用来衡量集团公司运用自有资本的效率;当将其用于对子公司的业绩考核时，则能够反映出子公司的资本运用效率，即净资产收益率指标越高，说明子公司用以投资带来的收益越高，也是一种比较科学的业绩考核指标。
2.提高业绩考核管理队伍水平
业绩考核管理队伍是集团公司能否做好对子公司业绩考核工作的关键，所以必须要保证集团公司业绩考核管理队伍的能力水平。首先，集团公司要进一步完善人力资源管理机制，加强对业绩考核管理人才的引进与培养，提高业绩考核管理队伍的综合能力，并根据实际需要制定有针对性的考核方案，以提高考核质量。其次，业绩考核管理人员要认识到本职工作的重要性，加强对自我管理与约束，努力提高自身的工作能力，为做好业绩考核工作奠定坚实的基础。
参考文献：
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;摘 要 在全球經济一体化、集约化的浪潮下，有着紧密上下游和横向关联的集团化企业要在新的竞争环境下实现长久的良性发展，对优质人才的依赖性日趋凸显，而高素质人才的吸纳和管理，又离不开规范、科学、有序的绩效管理体系。因此，加强集团企业的绩效管理已经成为集团企业一个核心的竞争手段。本文阐述集团企业绩效管理的重要性，通过对现阶段集团企业的绩效管理中出现的主要问题进行分析，提出加强集团企业绩效管理的可行性建议，为集团企业增强竞争力提供借鉴。
关键词 集团企业 绩效管理 对策建议 人才竞争
一、集团企业加强绩效管理的必要性
（一）集团企业绩效管理的内涵
集团企业绩效管理即是现代大型企业集团运用各种科学的管理和考核方法，以定性和定量的方式，通过对企业在一定时期内的战略导向、经营目标、关键业绩指标等项目的评估，对集团及其各子公司人员的经营管理活动做出系统、全面的评价和考核，以不断提高企业经营效率和员工工作成效的管理过程。其目的是以科学化管理替代人治管理，以标准化、系统化的考核模式和管理方式，高度配比各层级的劳动付出和报酬激励，使各部门员工对企业发展的模式、方向、文化、愿景、价值观等产生趋同。并由此积极发挥各岗位在实现企业战略目标上的优势和不可替代性，通过企业的发展和成长，带动全员个人价值的实现，从而促进集团整体战略目标的实现及长远发展。
（二）集团企业加强绩效管理的重要性
在现代化的企业中，绩效管理越来越成为企业经营管理的重要组成部分和有力武器。科学高效的绩效管理，可以实现人、事、物的和谐统一和良性循环，通过发现问题、提出方案、解决问题，帮助企业加强各个环节的过程控制，尽早规避经营中的不足，促进其在市场竞争中获得先发优势。
1.有利于促进企业战略目标的实现。相关研究结果显示，在企业成功突破行业壁垒进入新市场、通过研发创新获得市场先发优势等方面，高绩效管理下的团队相对低绩效团队的工作效率平均高出54%;而在规划企业长期发展战略、促进员工核心价值观的形成等内部管理机制上，高绩效团队同样更容易达成目标。由此，高水平的绩效管理，衡量的有效性，完善的运行体系和价值理念，以及与企业战略方向密切相关的关键性评估指标的系统化建立，对集团各部门的健康发展、各项营运活动的持续进行、企业价值的可持续成长，都有着重要的作用。
2.有利于推动企业高效模式的形成。信息的无缝传递和价值观的互通，是衡量集团企业纵向和横向之间密切度和契合度的关键考量点。信息对称、传递顺畅的管理，可以有效避免工作中的低效性和重复性，有助于提升总公司对各个职能部门和子公司的了解和把握程度;及时了解和掌握它们的发展情况和亟须解决的各种问题，能在此基础上制定符合集团和各部门共同发展要求的目标和策略，并保障高层设计方案的一贯通达。
3.有利于推动核心价值观的建立。高效、优质的人才已成为现代化企业中毋庸置疑的核心竞争力。企业高质量人才的数量和可继性，直接影响到企业的可持续发展和创新能力。因此，通过科学、系统的绩效管理体制，最大限度地人尽其用，人岗契合，是企业发展中一个重要的问题。完善的绩效管理，可以促使企业通过对经济形势、行业趋势和自我发展方向的分析，制定合理高效的考核评判和奖惩体系，满足员工不同发展阶段不同层次的需要，激发员工对待工作的热情和责任，促使员工个人价值的实现与企业的发展目标达成高度一致。
二、集团企业绩效管理实践中存在的主要问题
（一）绩效管理考核指标设置较为单一
重表象轻实质，重数据轻内涵，重短期轻长远。在企业管理的实践中，很多企业因为短期目标的偏向性，会在某一个时期内特别偏重某部门或某方面的提升、发展力，在这种导向下就会把绩效管理的重点放在较单一的所谓重点绩效指标上。然而，这种绩效管理模式无法真实、科学地反映出集团及各子公司全面的内部控制及人员绩效情况，容易造成考核结果的失真、失效以及和企业发展目标的偏离。这种影响在短期对企业的发展可能不会突出显现，但从长远来看，很容易导致某项单一环节的发展占据企业各层级各部门的绝对资源，而企业发展的全面性和可持续性被忽略，造成发展中的短板，长期来看，这对集团内部管理的统筹、协调、稳定发展非常不利。
（二）子公司绩效管理目标的设定与集团整体战略关联度不高
集团企业的一个主要特点就是母公司与子公司作为组成企业的两个主体，二者互为影响又密不可分，其发展战略和目标的高度一致才能够带来整体价值的最大化。因此，围绕集团总体战略目标出发的，为集团整体发展服务，应是子公司绩效管理体系建立的初衷。但在实际操作中，由于相互之间信息的不对称性和对小团体利益的考量，大多数子公司并没有把自身融入集团的整体利益去考虑，更多的是关注和强调自身利益。短期来看，这可能对子公司自身竞争力的增强具有一定的促进作用。但从长远和持续性来看，与集团整体的发展战略目标之间的脱轨，必将导致集团和子公司这两个主体的发展出现断层。阶段性成果的体现、最终价值观的融合出现困难，甚至会出现互相矛盾、互相掣肘的情况，从而影响到集团整体战略目标的实现。
（三）绩效管理的标准设置不合理
在绩效管理考核中，由于企业内部各公司的行业类别、经营模式、盈利模式等因素存在差别，因此其绩效考核指标的基数设定也应该有所区别。例如，在集团中，岗位设定和分工的不同，决定了有些职能部门为经营性质，有些为后勤管理性质，其盈利能力以及对企业的贡献程度就不能用统一的标准来衡量。但在绩效管理中，如果没有考虑到这种因素，采用“一刀切”的考核和管理模式，就会造成某些部门职能的弱化和价值分配的不均，也会严重打击后勤工作人员工作的积极性和对企业的认同感。同时，由于这种不公平的考核模式，人为划分出所谓的好差部门，为企业内部人员的流动制造了壁垒，对公司人才的保留和整体的发展造成不利影响。
三、完善集团企业绩效管理的对策建议
（一）设置全面科学的绩效管理体系和考核指标
大多数的集团企业经营管理范围很广，在部门职能方面，基本都会涉及供应链、生产计划、研发、营销、人力资源、财务管理、行政后勤等。在绩效指标设置时，需要从中选取能够充分反映企业经营特点和未来发展需求的指标，然后按照各个指标在企业发展中体现的权重，设计出可以兼顾全面又突出重点的管理和考核体系。例如，销售收入可以作为规模指标，反映企业市场占领和规模扩大的趋势;净利润可以作为盈利指标，反映企业获利率的多少;经济增加值可以作为衡量盈利能力的绩效指标，反映股东利益。另外，在衡量企业发展中，研发投入、技术成果转化数、现金周期获现能力等，也可以作为增强竞争力、技术进步、提高运营效率的考核指标。需要注意的是，设置业绩指标，要根据企业千差万别的行业类别和自身特点，从企业实际情况出发，并兼顾全面性、系统化和可操作性的要求，才能充分反映企业发展不同阶段、不同层级的实际效率和营运状况。
（二）将子公司绩效管理融入集团总体发展战略
集团公司和子公司是一个互为牵扯、密不可分的整体。一方面，集团发展战略是子公司绩效管理体系建立的基础和原则。子公司要主动融入集团整体的战略布局中，结合自身的特点，并在更高的角度考虑自我的发展定位和方向;在集团绩效管理模式中找到与本身发展相融合的契合點，提高自身绩效管理与集团发展战略之间的关联度。同时，总公司应根据每一个子公司不同的行业特点和经营模式，充分了解子公司发展中存在的薄弱环节和发展优势，为子公司指明方向，引导子公司调整优化发展方向和管理理念;对其战略发展情况进行及时评估和调整，充分发挥集团的导向作用，带动其整体价值观的趋同。同时，要充分考虑子公司的发展定位、行业特点、发展优劣势各方面，遵循区别化原则，增强集团对子公司的激励约束性，实现子公司服务总公司大局，总公司带动子公司价值实现的协调、统筹关系。
（三）以人为本，不断完善绩效考核方式和标准
员工绩效管理考核的基本原则是科学合理，考虑到企业和员工双方的利益，最大可能实现双赢的局面。不同岗位特点不同，效益体现的关键点不同，考核的指标设定也应该有所不同。因此，绩效考核要结合不同岗位的具体特点进行区分和调整，这种科学、灵活的考核方式，可以更好地促进企业的发展。更重要的是，绩效考核也必须同时起到保护绝大多数员工利益的作用。合理的设置标准要像一杆秤，能够体现出大部分员工的工作效能。对于达到绩效标准并且表现突出的员工，要给予奖励;如果有个别员工在多次考核中都没有达到绩效标准，也需要采取适当的惩罚措施。这样才能使绩效考核落到实处，起到监督、约束的作用，也能最好地保障企业的利益。
四、结语
任何体系的建立都不是一蹴而就和一劳永逸的，集团企业绩效管理体系的建设也是一个需要持续完善、不断提升的过程。在绩效管理实施的过程中，企业要充分考虑自身的规模大小、市场趋势、发展目标、预算决策等因素，并以此为基础，制定科学合理的绩效管理战略方针;根据企业发展的实际情况和阶段性目标，不断进行评估和调整。通过上下联通、科学合理的绩效管理，促进企业的稳健发展和价值的不断提升，实现个人工作价值与企业战略目标的双赢。
（作者单位为大众交通集团有限公司）
参考文献
相关热词搜索：;创维集团业绩篇三
;摘要：充分发挥财务公司“集团资金市场平台”作用对于现代企业集团的长期发展具有重要作用，本文在分析以盈利性为业绩考核最终导向的“博弈矛盾”带来的弊端的基础上，针对如何完善企业集团对财务公司业财融合考核机制提出了具体的措施。
关键词：企业集团;财务公司;业财融合;业绩考核机制
引言
为促进财务公司围绕集团战略目标，更好地服务集團和成员单位，企业集团会定时定点地下达考核目标和业绩考核。在当前的企业集团运营过程中，对财务公司的考核标准常常是以利润量作为衡量标准的，然而这产生了一个多方参与的“博弈矛盾”的困局，不仅会对业财融合的实际效果产生不利影响，也更加不利于企业集团的整体发展前景的实现。因此，如何制定出一套更为合理的财务公司业财融合价值的业绩考核机制，使其更好地为企业集团整体战略服务成为一个重要的问题。
一、对财务公司通过利润对业绩进行考核的思考
首先，从一个集团企业常常面临的问题展开分析：若一个部门能为企业带来一元的收入，而另一部门可以在企业经营成本上节省一元，这时哪个部门给企业带来的利润贡献更大？当大多数企业管理者面临该问题时，在现有的业绩考核规章制度下，是否会陷入一个对应的困境：两个部门都带来了一元的现金流，更多的管理者会奖励带来一元收入的部门而不是节省一元成本的部门。但是，若进一步在财务部门的详细核算下，却发现为企业带来一元收入的部门在扣除各种经营成本后企业最终得到的收益肯定是小于一元的，甚至有的时候会面临亏损的情况;然而，为企业节省一元的部门确实真切的为企业带来了一元的真实利润。
眼光聚焦在什么上面，最终看到的就是什么。通过这个简单的小问题，却反映出问题背后蕴藏的深刻企业集团对财务公司业财融合价值考核机制中的大问题：企业集团过分强调了对财务公司的盈利职能的要求，而放松了对其服务性职能的衡量，如为企业集团做好资金结算、资金收支记录等服务性职能，这种过度的盈利导向为主的理念会在长期很大程度上影响财务公司的可持续发展能力的提升。过分地强调为企业集团带来收益并从物质上进行奖励，而忽视了对能够节约成本的做法做出鼓励的管理理念，使得企业集团对于财务公司的综合考察陷入了一个显而易见的困境。
二、以盈利性为业绩考核最终导向的“博弈矛盾”带来的弊端
（一）使得企业集团内部出现不同管理层级间的管理冲突
当前，在一些企业集团内部成员单位的管理工作中，存在将财务公司当作利润产生地，将其当作满足自身资金需求的内部金融机构，用来在一定程度上代替传统需要借助外部金融机构才能满足的综合金融服务。然而，将企业集团内部的财务公司只等同于外部市场经济中的金融机构的做法，无可避免地会产生一些不同管理层级在日常生产经营及管理工作上的问题与风险。具体来看，比如一些部门会出于提升本部门盈利性的目的将部门资金向一些能够带来短期收益但不利于企业集团长期健康发展的项目进行投资，甚至出现过度追求利润而投资对于企业集团来说风险过高、上层管理层级明确禁止的项目现象。这些现象都是由于考核机制存在巨大漏洞而使得内部出现不同管理层级间的管理冲突的缺陷。这些缺陷又为企业集团内部监管部门及战略制定部门造成了巨大的困扰：财务公司在巨大的盈利性指标考核机制下，盈利性的目标约等同于甚至超过很多的子公司的标准，并且盈利性压力随着时间的推移越来越大，在这种情况下财务公司是否还能将服务企业集团的主营业务、实现共同发展的目标放在自身发展的首位[1]。
（二）不同成员单位间不能实现利益协同
企业集团的财务公司与商业银行不同，其不能面向公众吸纳公众存款，只能从集团内部吸收多余闲散资金，而这就造成以下几个尴尬的局面：拥有多余闲散资金的部门，其财务状况较好而不需要从财务公司融资，但是其存放于财务公司的资金只能够获得远低于市场中的利息收益;相反，在一些存在巨大融资需求的部门，其没有闲散资金需要储存，但却付出远低于市场成本的代价获得融资。此外，若拥有闲散多余资金的部门与成员单位若将资金选择财务公司外的投资方式，能够产生更高的收益，而财务公司向资金短缺的部门提供融资服务时以利润为导向的思维使其提高融资服务的服务费用[2]。财务公司在这种思维导向下，这种在企业集团内部依靠利差来提升本单位经济效益的行为会使得集团内部各个部门间只考虑自身利益，更少考虑各部门之间实现协同利益提升，整个企业集团的凝聚力将很大程度上下降，企业集团的规模效益得不到发挥，最终影响整个集团经济与社会效益的提升。
（三）不利于集团企业内部的业务部门与监管机构之间的和谐
在现代企业的发展历程中，每一项科学合理的监督机制的制定，都是建立在企业积极吸取之前无数的风险与教训的基础上的，是企业全体管理层及一线生产经营工作人员对风险预防做出的充满集体经验智慧的抉择。然而，当前大多数企业集团在考核集团内部的财务公司的业绩时依据的标准仍有待科学化、合理化，现在的评价指标主要还是财务公司的财务指标，尤其是与盈利性有关的指标，忽视其他的尤其是能够为企业节省运营成本的财务指标。在这种企业集团考核业绩主要看盈利性指标而监管机构的具体监督过程主要看服务性指标的情况下，财务公司为了在两个标准下都能够满足要求，有可能针对不同的考核标准而准备出不同的业绩表现[3]。尤其是针对监督管理部门的硬约束，甚至出现财务弄虚作假的行为，这为财务公司和整个企业集团都带来了极大的风险。
（四）导致企业集团整体的收支不能正确反映效益情况
在实际的工作中，财务公司对于整个企业集团的作用不仅仅是带来的利润所能衡量的。通过衡量财务公司利润量的多少不能够全面的考核其业绩情况，尤其是不能够真实反映财务公司的正外部性，一方面，财务公司为集团其他部门提供的低成本的融资及其他优质服务是会计利润不能反映出来的;另一方面，财务公司的存在，能够使得企业集团整体能够更好的控制生产经营成本。总得来看，财务公司的存在能够在最大限度上为企业的整体涉及资金的业务能够创造更大的价值，而传统的业绩考核方式则在很大程度上忽视了这一点。
（五）不利于企业集团的长期与短期发展目标的协调实现
在以利润为导向的管理考核观念下，财务公司为了更好地应对集团的盈利性考核压力，在本单位的发展战略制定时，容易出现重眼前而轻长远的短视行为。这种行为造成的严重后果就是财务公司的长期发展战略与集团总的长期战略产生冲突、财务公司长期发展战略与集团内其他部门的战略发生背离、财务公司长期发展战略不能接受管理监督机构的有效高效的管控;在开展公司内部的业务工作时，容易脱离开企业集团的长期发展战略而寻求高利润的投资行为，忽视风险性与服务性;容易将在集团内部能够发挥更大的整体效益的优质资源为了本单位的短期利益而配置到集团之外的项目中。这些严重的后果都是由业绩考核机制的不完善、不科学造成的。
三、完善企业集团对财务公司业财融合考核机制的具体措施
（一）增强业财融合理念驱动力
当前，尽管有部分企业集团内部已经开展了业财融合工作，但是其理念驱动力仍然不强，因而业财融合的各项职能发挥是难以保障的。所以，企业在实现“业财融合”的过程中要增强相对应的理念驱动力。一方面，实现企业内各项业财融合理念的贯彻實施;另一方面，完善业财融合的沟通机制，这需要企业管理者对业财融合方案具备充足的认识和把握。
（二）加强各成员单位间业务融合能力
第一，根据成员单位经营现金流特征，做好资金预测，完善外部融资和投资方案。第二，要根据成员单位业务特征，针对性提供资金服务方案，如为资金充裕单位适当上浮存款利率，为周期性资金紧张单位提供短期融资方案，为回款以应收票据为主的单位提供贴现服务等。
（三）要充分发挥财务公司在集团内部涉及资金活动的枢纽性特征
在服务性特征充分体现的基础上，财务公司要充分集团内部资金枢纽性的特征。在具体的工作中，当集团面临的整体宏观环境不利于集团业务的充分开展时，财务公司的专业分析能力能够对生产经营出现困境的部门进行现金流的及时补充，使得企业集团整体业务的转向做得比行业中其他企业更快速、更科学及更合理，能够使得集团内部的资金这一最重要的优质资源得到更为有效率的重新配置，避免业务转型对集团的整体发展造成过大的拖累，最终使得企业在最低程度上承担损失。更为重要的是，通过这种政策，企业集团整体能够更快的创造出新的产品市场，更为迅速地找到集团新的业务重心，更早的实现转亏为盈，这时财务公司自身也能够获得更好的发展。然而，在此过程中，集团要严防财务公司自身因为业绩考核压力而不积极落实企业集团整体战略、为了自身利益逃避集团的监督管理的行为，这样则不能发挥财务公司资金枢纽性的作用。
（四）积极发挥财务公司将集团各种资源蕴含价值变现的功能
在企业集团内部设立财务公司的那刻起，财务公司的综合资源服务平台的角色与职责已经确定。因此，在财务公司的具体运营过程中，要时时刻刻考虑的一个重要问题是，如何在作为综合资源服务平台的权限内最大程度上、最高效率上将集团内部的各种资源变现为实实在在的利益。实现该功能的重要途径是利用自身的财务工作专业优势，利用资金量较大的规模优势，为各个部门提供更为优质及安全的融资服务，或者当财务公司已经不能满足其他单位的需求时，可以借助财务公司的专业性优势，在向外界金融机构进行融资活动中，在议价过程尽可能地为融资单位压低融资成本。这种功能不仅体现的是会计意义上的最大程度上的成本压缩，更为隐含的功能是实现了对集团内部优质资源的变现功能。
（五）更好的发挥对企业集团整体财务安全的监督职能
在一定程度上，财务公司是企业集团内部金融资源最为丰富的单位，是最能够发挥出金融资源规模效应的单位，是最能够为其他单位提供融资服务的单位;同时，在这种角色下，财务公司也成为防范企业集团整体财务风险、维护企业集团整体财务安全的最前线。在企业集团整体的财务安全制度的制定过程中，财务公司要充分发挥自身特点，为财务制度的制定过程中财务信息的搜集、处理及分析过程做好服务，实现制度制定的充分性与完善性。同时，财务公司在集团整体财务安全工作中要发挥“有为的监督者”的作用，不仅对能够为企业集团带来收益的部门进行正确奖励，更要看到能够为企业集团充分压缩不必要开支、实现生产经营成本降低的作用，最终通过多种措施的同时实行保障企业集团的财务安全。
结语
综上所述，搭建更科学、更合理、更完善的企业集团对财务公司业财融合价值考核机制是企业集团实现更好的长期发展的必要途径，能够促进集团内部财务公司的合理定位，实现更好对其进行业绩考核。
参考文献
相关热词搜索：;创维集团业绩篇四
公司长期深耕机顶盒领域，与国内广电、三大运营商等核心渠道建立了长期合作。在广 电渠道，公司已与广电建立长达 20 年的合作关系，根据格兰研究数据显示，创维数字在 国内广电行业市场份额连续 13 年位居第一，龙头优势不断凸显；在运营商渠道，公司已 成为三家运营商的核心供应商并建立紧密合作，通过运营商招标集采中标，实现了在通信运营商市场份额中稳居前列。在中国移动 2021~2022 智能机顶盒集采过程中，公司中 标份额占比 ，稳居行业第一，在国内通信运营商渠道公司市占率保持行业领先。
通过深入绑定机顶盒主流渠道，公司 b 端业务模式相对稳定，政策驱动下市场份额或将 持续提升。国内机顶盒下游市场的主流渠道包括国内广电、三大通信运营商、2c 消费 ott 以及出口海外。根据公司公告，2019 年公司智能终端及宽带设备营业收入中广电运 营商渠道占比 ，三大通信运营商渠道占比 。经过多年深耕机顶盒市场，公司 已深入绑定国内广电运营商以及通信运营商，构建了自身的渠道优势，b 端业务模式相 对稳定。未来在“双千兆”及“超高清视频产业发展”等政策驱动下，超高清机顶盒存 量替换空间较大，创维数字凭借自身的强客户关联，有望进一步提升市场份额。
超高清视频迅速发展，带动终端设备及其融合应用不断迭代升级。4k/8k 分别代表水平 像素数达到约 4000/8000 的分辨率标准，目前视频正逐步由高清向超高清加速迭代， 4k/8k 超高清的画面分辨率分别是高清的 4 倍和 16 倍。超高清产业是我国信息产业能力 的重要体现，同时能满足消费者对于高画质视频的需求。从产业链角度看，超高清视频 产业链包括硬件设备及其融合应用，涉及领域十分广泛，根据《超高清视频产业发展行 动计划（2019-2022 年）》数据显示，到 2022 年产业总体规模将突破 4 万亿元，其中硬件 设备将贡献超过 万亿元，在整条产业链中发展靠前。
在政策驱动下，超高清化发展进程加快，创维有望持续受益。根据工信部《超高清视频 产业发展行动计划(2019—2022 年)》的要求，到 2022 年底我国 4k 电视终端将实现全面 普及，8k 电视占比将达 5%，超高清视频用户总数将达到 2 亿，4k/8k 电视将迎来放量 式增量，未来超高清机顶盒存量替代空间较大，创维数字作为机顶盒行业龙头，有望充 分承接行业超高清化发展红利。
随着超高清视频内容不断丰富，激发机顶盒替代升级需求。根据广电总局数据显示，截 至 2021 年底，全国高清电视频道 985 个，4k 超高清电视频道 8 个，8k 超高清电视频道 1 个，新闻资讯类、专题服务类、综艺益智类电视节目高清、超高清制作比例分别达到 、和 。2021 年春晚首次使用 8k 制作并播出，2022 年北京冬奥会也首 次使用 8k 直播，未来电视内容端有望逐渐向 8k 超高清过度，从而为高清机顶盒的替代 需求提供了有力支撑。
