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人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。
石家庄人才战略篇一
最近，中央批准印发了《200x－200x年全国人才队伍建设规划纲要》。这个《人才规划纲要》总结了新中国成立以来，特别是改革开放以来我国人才队伍建设的主要成绩，明确了当前和今后一个时期人才队伍建设的指导方针、目标任务和一系列政策措施，是我国第一个综合性的人才队伍建设规划，是今后几年全国人才工作的指导性文件。贯彻落实《人才规划纲要》，实施人才强国战略，对于适应我国加入世界贸易组织后的新形势，实现“十五”计划确定的宏伟目标，加快社会主义现代化建设，不断把建设有中国特色社会主义事业推向前进，具有极其重要的意义。实施人才强国战略，是党中央全面分析我国面临的新的国际国内形势，根据江泽民同志关于人才资源是第一资源的科学论断而作出的重大决策。进入新世纪，世界多极化和经济全球化的趋势在曲折中发展，科技进步日新月异，综合国力竞争日趋激烈。当今和未来的国际竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有更多更好的人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得未来。
二十一世纪头一、二十年是我国可以大有作为的重要战略机遇期，抓住机遇，加快推进我国的社会主义现代化建设，关键在人才。新中国成立以来，特别是改革开放以来，我国人才队伍建设取得显著成绩。但从总体上看，我国人才总量相对不足，结构不够合理，创新能力亟待提高，人才队伍现状同新形势、新任务的要求还不相适应。加入世界贸易组织后，我们面临着多方面的挑战，从一定意义上说，人才方面的挑战最为严峻。“国以人兴，政以才治”，发挥我国人力资源丰富的潜在优势，走人才强国之路，是我们的`必然选择。人才队伍建设，关乎我国综合国力和国际竞争力的增强，关乎建设有中国特色社会主义事业的成功，关乎中华民族伟大复兴的实现。各级党委、政府要围绕实施人才强国战略，提高认识，统一思想，抓住机遇，扎实工作，努力实现《人才规划纲要》提出的各项任务。江泽民同志提出的“三个代表”重要思想，为我国人才队伍建设指明了方向。我们要按照“三个代表”要求，站在时代发展的高度，把握规律，拓宽思路，扎扎实实地做好人才队伍建设的各项工作。人才队伍建设是党和国家整个工作的重要组成部分，是一个宏大、复杂的社会系统工程。要把人才队伍建设工作放到经济和社会发展的战略规划和总体布局之中去谋划，去部署，去推进。中华民族历来具有尚贤、爱才的优良传统；我们党在几十年的干部、人才工作实践中积累了丰富经验。《人才规划纲要》是在科学总结以往成功经验，借鉴国外有益做法，根据新时期人才工作的新特点、新规律制定的，从指导思想到政策措施，都体现了党在新时期人才工作的战略思想和基本要求。贯彻落实好《人才规划纲要》，必须学习好《人才规划纲要》，掌握基本精神，理清工作思路。要坚持正确的指导方针，确保人才队伍建设健康进行；要以党政领导干部、企业家、学科带头人为重点，全面加强人才队伍建设；要认真贯彻执行各项人才政策，遵循人才成长的客观规律，扎扎实实地做好人才的培养、吸引和使用工作。强调解放思想，与时俱进，以改革精神做好人才队伍建设工作，努力开创人才工作新局面，是《人才规划纲要》的一个鲜明特点。坚持解放思想、实事求是的思想路线，弘扬与时俱进的精神，是我们党在长期执政条件下保持先进性和创造力的决定性因素。《人才规划纲要》顺应时代潮流，提出了许多改革措施，本身就是改革的产物。抓好《人才规划纲要》的落实，要继续以改革的精神大胆创新，及时研究解决人才队伍建设遇到的新情况、新问题。要进行理论创新，牢固树立人才资源是第一资源、加强人才资源能力建设、促进人的全面发展等一切有利于人才工作的新思想、新理念，加强新形势下人才工作的理论研究，不断开拓马克思主义人才理论发展的新境界；要进行制度创新，通过深化改革，建立健全有利于人才成长的培养机制、有利于人尽其才的使用机制、有利于调动人才积极性的激励机制，坚持用事业留人、感情留人、适当的待遇留人，推进人才工作的科学化、民主化、制度化；要进行工作方式创新，运用现代化的管理手段，加速人才工作信息化，不断把人才工作提高到新水平。贯彻落实好《人才规划纲要》，关键在领导。各级党委、政府及其组织人事部门，要把人才队伍建设工作摆上重要议事日程，明确责任，狠抓落实。要认真学习《人才规划纲要》，广泛宣传《人才规划纲要》，在全党全社会形成尊重知识、尊重人才、关心和重视人才工作的氛围。要加强宏观指导，把中央的要求和本地区、本部门的实际紧密结合起来，把中央关于人才队伍建设的方针、政策和各项措施落实到实处。要对人才队伍建设进行全面部署，实行分类指导，使之相互协调，整体推进。要加强调查研究，及时总结和推广新鲜经验，以推动全局工作。要组织各方面力量，调动各方面积极性，共同把人才队伍建设工作抓紧抓好，抓出成效。各级领导干部要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤。时代呼唤人才，发展需要人才。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”。我们相信，只要认真贯彻落实《人才规划纲要》，坚持实施人才强国战略，一个人才辈出的时代一定会到来，中华民族的伟大复兴一定能实现。
石家庄人才战略篇二
具体教学、教材改革如下：
1、工业类教材：要以现代化、科学化为教材，同时收集国内外先进工业机械设计与制造的科技资料为主题，用多媒体播放给学生们收看当今前沿科技知识。探讨各种机械化、数字化、声、光、电、磁、各种纳米材料的生产与制造等技术，在各领域中的应用。以工业、农业、囯防、医疗、生物、海洋、海陆空交通工具、环境与能源、天文与地理等为目标。以各种形式来激发学生们的创新思维能力，大胆去设想、构思，创造出更多更好的尖端产品来。
2、农业类教材：要以科学化、现代化、以当前国内外的先进科学技术为辅导，引导学生如何探讨未来农业在声光电滋、向空中楼层式无土栽培、太空育种、在高温、低温、无光的条件下生长与高产等为教材。为将来地球气候变化及进入太空而准备。
3、国防类教材：要以现代化、科学化、尖端化为教材。大量吸收各国先进军事武器的制造技术资料作为学生学习、探索对抗及消灭这些武器。并引导学生们去探讨发明光速武器，将核物质、高爆物质、高能电磁脉冲、次声波、生化物质、改变气象、改变地球磁场运转等为一体。光速武器最大优点，速度快、精确度高、杀伤力大、体积小、重量轻、能消灭敌太空飞船、卫星、航空母舰、敌军事重地、敌首脑机关等，并无法拦截的武器，不须庞大的基地，可装备于单兵作战。
5、环保与能源类教材：要以科学化、现代化、合理开采等，引导学生们去认识、探讨、多研发、多创新来为国家、为人民多创收。尽量少以矿产、土地为盈利，不可再生能源是有限的。只有多创新、多发明才是取之不尽的财富。
6、天文与地理类教材：以科学化、现代化为主题，让学生们去学习、研究、探索地理及天文气象的妛秘，造福于人民。
7、动物、生物与植物类教材：要以科学化、现代化为手段，引导学生们去认识他们的生活习性及生长规律，利用杂交多元化、基因重组、太空育种技术等，从而达到优良高产化。
8、科学书籍类教材：大量吸收当前国内外的各种科技信息资料、各种专利发明技术资料、百科全书等为学生学习，怎样在各领域进一步创新。以上八条为初步教材内容，但以后学生们所学的教材内容必须要随着科学枝术发展而及时改变教材内容，因为科技是在不断的发展创新，所以千万不要一本教材使用多年。
9、轻松做好数理化题，将数学、物理、化学的所有公式制成软件安装到手机中，如要计算物理题时，输入时间、距离的数据后便知道速度是多少了。不要把学生们的大好时光整天用在计算上，要把更多的时间用在科技创新上。
10、轻松学外语不再是难题，开发中文语音文字，对世界各国的语音文字相互识别软件，安装到手机中供学生们及全国人民直接进行对话使用。再也不需要毎天背各种单词了，把更多的时间用在科技创新上。
11、对有所创新发明的学生，一定要给予现金奖励。对有重大发明人，国家应给予重大现金奖励。以之鼓励千千万万的学生投入到创新发明洪流中来，要想富、创新发明是取之不尽的大金库。
12、专利申办要改革：现专利审批过于复杂化，一般需要2一3年时间，甚至更长时间，他掌握着一个国家科技快速发展的命运，这样的专利审批严重制约了我国科技快速发展进程。同时也严重伤害了一个热爱创新发明人的信心。人人都说发明难，可是在申办专利证时比发明更难。其实申办一个专利证书，只不过是为了得到国家法律保护而已。一个专利产品好不好，关键是看他对国家和人民是不是有利的、有用的东西。只要是有利的、有用的，在当前是属于先进的创新发明产品，就是一个好专利，就应该无条件的得到及时批复。
建议改革如下：
（1）、在北京建立一个专利数据库，由各省、市级法院设点直接登记申办，并将专利资料(说明书及相关图纸即可)电传北京数据厍中分类、整理存挡，可在1一2个工作日內即可完成批复，让我国专利核心技术快速占领国内、国际市场，给我国科技带来更大、更多的经济效益。
（2）、希望在申批专利时国家应实行全免费，因为大多数搞发明的人经济都十分困难，都用在搞发明上了。敬希国家给予支持、帮助，但其最终受益者还是国家和人民。【我有个发明专利“重型车辆超限超载自动控制器”大大保护了各级公路（路面、路基、桥梁、函洞）等的使用寿命年限及减少了因超重引发的交通事故。上网即可查到，于2017年11月12日申请的专利，到现在还没有得到专利证书，专利审查员不认技术，只讲条款，令天来个审查员叫你修改这里后交过去，明天又换一个审查员说那里又不合符所谓的专利法几条几款为由，来回4年多了，这样的落后办事效率实在太差了，严重致约了我国科技快速发展进程，为了祖国的强大和未来，希党中央国务院能急时得到改革】。
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石家庄人才战略篇三
第一条：目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条：人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条：人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条：主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条：“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条：“飞鹰计划”
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条：“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
第十条：目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条：甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条：甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）
3、《管理人员能力评价表》（见附件三）
4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）
第十三条：甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
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第十四条：复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条：业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
第十六条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条：在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
第十九条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条：岗位轮换
1、轮岗目的'：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
第二十三条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条：内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
第二十八条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条：内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
§6战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条：目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条：淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条：晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
§7附则
第三十五条：本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。 第三十六条：本管理办法由人力资源部负责解释。
第三十七条：本管理办法自公布之日起执行。
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第一条：目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条：人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条：人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条：主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条：“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条：“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条：“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
第十条：目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条：甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条：甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）
3、《管理人员能力评价表》（见附件三）
4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）
第十三条：甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
第十四条：复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条：业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
第十六条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条：在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
第十九条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条：内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条：外部培训
公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
第二十三条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条：内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条：外部培训
公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
第二十八条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条：内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条：外部培训
公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
§6战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条：目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条：淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条：晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
§7附则
第三十五条：本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
第三十六条：本管理办法由人力资源部负责解释。 第三十七条：本管理办法自公布之日起执行。
石家庄人才战略篇四
;但是在发展的同时，中国移动在人力资源方面的一些问题也开始逐步显现，这需要中国移动予以高度重视，未雨绸缪，为企业的发展打下坚实的人才基础。
人才流动趋缓
中国移动在21世纪初的高速发展为一批年轻而有冲劲的员工提供了良好的发展平台，这批员工也很好地利用了机会并走上了领导岗位。但是由于传统市场空间逐步缩小，发展速度逐渐变慢，同时企业已经形成了比较稳定的骨干队伍，人员的新陈代谢速度不可避免地变慢，提供给年轻员工的晋升空间变得更加狭窄。对于一部分晋升意愿强烈的员工而言，这将不利于其自我提升需求和价值实现需求的满足，不利于人力资源的全面开发和企业活力的激发；而对于自我提升需求相对较弱的员工而言，这样的现实将使部分员工产生混日子的想法。在中国移动高额利润的光环下，其人力成本包袱越来越重，一部分员工也会产生懈怠和骄傲自大的心理。
文化认同问题
同时，中国移动也面临着企业员工多元化问题。以往中国移动的人员大多来自电信拆分后的电信公司，很多人有着“电信世家”的家庭背景，而且也基本上来自通信专业院校，包括北京邮电大学、南京邮电大学等。这些人才为中国移动的发展奠定了坚实的基础，但客观上也使得中国移动的人才来源比较单一，不利于思维的多元化和经营创新。随着全业务运营时代的来临，电信业的人员来源更加广泛，而且伴随着新业务的不断发展，电信业对于金融、文化、传媒等人才的需求也在不断提升，这将使电信人才的来源愈发多元化，从而加速电信业从业人员思想的多元化。
业务结构变化
随着全业务运营商的形成和3g业务的开放，电信企业的语音、数据、专线、3g等产品层出不穷，目前以三大运营商为代表的电信企业已经从业务发展初期的通信产品提供商慢慢转型为综合信息服务提供商。与此同时，互联网经济以及新型商业模式的出现，让电信运营商开始面对产业价值链的重构，电信业与互联网业出现了互相渗透的趋势。互联网内容提供商凭借强大的内容运营能力有将电信运营商管道化的趋势，同时volp、lm等产品对传统语音业务的替代效应也在侵蚀着电信运营商的利润根基，而三网融合无疑将加速这一趋势。面对如此复杂的行业环境，电信业需要不断培育学习型文化，提升企业和行业从业人员的学习能力。而目前中国移动的人员配置以移动通信网络技术人才和市场运营人才为主，结构比较单一，急需培养一批具有广阔视野和功底扎实的全业务运营人才。
企业文化的凝聚作用需发掘
随着中国移动企业机制的几次转换，企业人员结构不断调整，为老移动人津津乐道的传统邮电文化积淀在不断流失，员工的心理稳定感下降，心理压力和工作压力变大；同时，由于企业经营压力的日益增加和员工对于企业的认同感和归属感下降，统一的价值观难以形成，员工个人目标和企业目标难以统一。企业文化缺少了以往的人情味，变得更加理性。这固然带来了一些优点，同时也使得员工工作动力减弱，对工作的认同感降低。
知识型员工管理方法需探索
著名的管理大师彼得·德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这个术语一“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。目前，中国移动知识型员工的比例在不断提高，但也存在一些问题。
第一，忽略知识型员工的个体需求与发展。在新一轮电信业重组后，知识型员工对自身的需求和发展更加关注。但企业有时仅仅把知识型员工看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要，忽略了他们自身价值的实现，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。
第二，薪酬福利等激励不合理。虽然电信企业逐步意识到知识型员工在价值创造中的重要作用，但目前的激励理念还比较落后，比如中国移动的薪资福利激励机制就存在一定的误区和问题。一方面，缺乏科学的绩效考核制度。由于知识型员工从事的工作一般很难量化，所以企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段以及不科学的分配方式和简单的物质激励手段。另一方面，激励方式较单一，物质激励占主导，虽然这种做法在一定时期内的确起到了一定的积极作用，但其消极面也不容忽视，因此不能只注重员工薪酬福利的外部竞争性而忽视其内部公平性。
新形势下的调整
加强企业文化
新形势下，中国移动首先需要重视对员工的心理关怀，倾听员工心声，更好地将员工个人目标和企业发展目标统一起来。其次，企业要在发展中找到经营和文化建设的平衡点，做到在经营中形成良好的企业文化，不断开展文化活动，通过活动载体形成员工的心理纽带，通过领导垂范形成企业内部良好的生态环境。同时，企业需要不断提高员工的学习能力，不断优化员工的工作观念和工作能力，在工作和学习过程中感受企业文化的熏陶。通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，加强交流与沟通，无论是员工之间还是管理层与员工之间，营造宽松的工作环境，能够很好地在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。
加大知识型员工人力资源开发
重视知识型员工的职业生涯设计，以此为切入点，加大人力资本投资，使得员工自愿地发挥自己的最佳水平，以便赢得晋升机会，从而使其具备承担重任的能力和终生就业的能力。同时，企业要为知识型员工提供一定的晋升机会，如对成绩突出且具有晋升意愿和潜力者提供各种进修机会，并安排其负责管理工作岗位和技术工作岗位。对不同的知识型员工能够根据其个i生，帮助其职业发展，使之感到各得其所。职位提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
同时，企业的报酬体系要与知识型员工的成就欲相适应。一方面，要建立平等高效的绩效考评体系，有效调动知识型员工的工作热情，考核知识型员工的知识水平和能力，充分发挥他们的能力。另一方面，要积极推行全面的薪酬战略，对知识型员工的贡献，包括他们为实现绩效付出的努力、时间、学识、经验等给予回报，包括外在薪酬与内在薪酬。外在薪酬主要是物质方面的激励，如较高的工资、奖金、津贴以及股票期权、认股权等；内在薪酬则是精神方面的激励，如对员工个人成就的认可、表彰以及给予晋升、深造的机会等。对于知识型员工来说，外在薪酬仅仅是一种“保健因素”。在“保健因素”得到满足之后，知识型员工只会产生“没有不满意”，而不是“满意”，因此在“保健因素”之外要通过工作的成就感等“激励因素”满足知识型员工对于被尊重、被认可等方面的需求。企业只有将内在激励与外在激励结合起来，才能充分激发知识型员工的创新能力，增强他们对企业的归属感，提高他们对企业的忠诚度。
强化风险意识教育
虽然目前中国移动仍然发展较快，但是市场竞争环境也日趋复杂，竞争强度不断加大，存量市场不断减少，新的增长点尚不明朗，在这种情况下必须要从上到下强化危机意识，正如比尔·盖茨所说：微软离破产永远只有半年。在技术更新加快、互联网商业模式侵蚀电信传统市场的今天，这种风险意识尤其重要。
扩充人才来源
要继续扩大中国移动人才来源的渠道，大力吸收工商管理、法律、新闻学、艺术、经济学等专业学生，加大成熟人才的引进力度，丰富企业的人才储备。从国际经验来看，具有跨行业背景的人才有时候却能开拓出新的行业市场蓝海，比如ibm前总裁郭士纳不是来自it行业，但却拯救了ibm；再如日本docomo的松永真理开创了i-mode模式，但此前她却没有任何技术背景；还有，德国电信于1996年彻底改组管理层，管理委员会8名成员中只有1名负责基础通讯的委员出身于电信，其他部门全部由不懂电信但是熟悉市场、饱经磨练的职业经理人员负责，也因此—举扭转了市场颓势。
总之，中国移动在瞬息万变的竞争中，不能放松市场警觉，需要进一步凝聚发展动力，针对新形势做好已有人力资源的开发，同时面向未来做好多元化人才的储备，从而为激烈的市场竞争建立起坚实的人才基础。
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