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合伙薪酬机制篇一
当前各行各业的竞争实际表现在人才的竞争，合理有效的人力资源管理对于医院发展有重大的意义。人才激励机制在当前各行各业人力资源管理中得到了广泛地应用。医院是一个专业性强，人才密集的行业。医院要想提高自身的综合实力，就必须重视人力资源的管理，利用有效的激励薪酬机制激发和调动医务人员的工作积极性，促进医院健康发展[1]。
1.1人事管理体制僵硬，缺乏以人为本的管理
医院作为公共事业单位，在人才的任用上相对来说比较严格，同时由于医院工作的复杂性和突发性，导致现有的医院人事管理体制过于强制性，缺乏人性化。大多数医院关注的重点在医疗服务、患者和经济效益上，从而忽略了医务人员的需求和感受。从而降低了员工的积极性和凝聚力，影响了医院工作氛围。
1.2绩效考核体系不科学
目前大多数的公立医院的考核评测依据是按科室划分，科室先对员工做评论，然后再由人力资源部门评测。这种考核方式太过于形式化，并且都是主观性的评价，失去了考核的意义。而员工也根据考核的指标，尽量做到考核所要求的，不影响自己的工资收入就可以，导致员工缺乏积极性。还有的医院通过高薪聘请专业人才，把高薪当作评判员工能力的标准,这是不科学的。
1.3缺乏有效的收入分配激励机制
由于公立医院的公共事业单位属性，医院员工的工资是按国家事业单位的工资制度发放的。员工工资的主要是由院个人的学历、工龄和职称来决定的。相同职称的员工的工资收入差别主要表现在奖金上，而没有对不同的工作岗位职责的重要性以及岗位发挥的效益进行细分。这种没有差别的工资分配方式，对于员工没有激励作用。然而职称虽然相同，却也有分工不同、工作量不同等差别，一样的工资分配很容易引起员工的不满。
2.1可以创造良好的工作氛围，提升医务人员的素养
医院工作量大，工作程序繁琐，需面对大量的病患。在这样的环境下，不利于提升员工的积极性。通过实行有效的激励薪酬机制，对优秀员工给予奖励，发挥了榜样的力量。能够调动其他员工积极工作，形成内部竞争，提高了医院的工作效率，促进医院经济效益的提高[2]。同时，在良好的工作氛围中，医务人员不断学习，提高了自身的专业能力和素养，带动医院整体综合素养的提升。有效地促进医院的和谐发展。
2.2促进医院人力资源的合理分配，提升工作效率
实行薪酬激励制可以有效地对员工的整体素质进行考核。按照考核结果，根据员工的自身能力合理安排员工的工作岗位。比如，如果医院管理者在考核中多次不合格，就可以让其到基层进行再学习、再培训，基层员工考核优异的可以对其升职。实行能者上，弱者下，最大化地发挥医院各员工的能力，让优秀的人才不被埋没。激励薪酬机制在调动了员工积极性的基础上，提高的是医院整体的工作效率。有竞争，有奖励，才能最大化地发挥员工的积极主动性，才能发现人才，留住人才。
2.3可以提升医院的综合实力
医院的综合竞争力由医院的人才队伍、基础设施、规模等来决定[3]。高素质的人才队伍是评价医院综合实力的重要标准，实行激励薪酬机制在医院内部创造了一种良性的竞争。在这样良好的氛围下，员工之间不断地互相学习和钻研，提升了各自的专业水平，也提升了医院的综合竞争力，提升了医院的整理实力。只有医院的实力提高了，才能实现社会效益和经济效益，才能满足员工的需求。
3.1有效的薪酬激励机制需要坚持以人为本
由于薪酬激励机制是建立在人力资源基础上的，薪酬激励机制也是人力资源管理的重要部分，因此构建有效的薪酬激励机制需要坚持以人为本的原则。首先医院要转变管理思维，在医院的经营和发展中重视人的.作用，在管理上更加注重人性化，以最大限度地发挥员工的主观能动性。肯定员工的工作价值和工作方法。在薪酬激励机制中，坚持以人为本的原则，针对于医院的工作来说，首先就要注重薪酬激励的合理和公平化[4-5]。为此，医院要采取大部分人的意见，对于薪酬激励的机制需明确其标准。比如，年终奖的设定要综合考虑员工的工龄、工作绩效、工作质量、专业技能、服务水平等。对于考核评价突破以医院为主的评价体系，将患者对医护人员的评价作为薪酬激励的有效依据。此外，薪酬激励不仅仅只是奖励还应该注重惩罚，坚持以人为本，要看到实际工作中的贡献和错误，对于贡献和错误的薪酬激励标准除了有硬性标准以外，对于特殊情况也应该做出适当的调整。
3.2完善绩效考核机制
绩效考核的目的是提升员工的工作效率，发挥员工的最大潜能为企业做贡献。与薪酬激励机制的目的不谋而合。所以医院应该将激励薪酬机制和绩效考核相结合，完善医院的考核体系。薪酬是员工通过劳动获得的合法报酬，给与员工适当的薪酬既肯定了员工的工作价值，同时也留住和吸引了人才。科学有效的绩效考核是划定员工工资水平的有效方式，只有不断完善绩效考核机制，才能对员工收入进行合理分配。薪酬激励的依据来源于绩效考核，所以把绩效考核与薪酬激励结合起来，完善医院的考核机制，不仅能够调动员工的积极性，同时还满足了医院和员工双方的需要。
3.3创建公平的薪酬激励机制
医疗行业是一个专业性、劳动力密集的行业，有效竞争的前提是建立公平的薪酬激励机制。医院要想吸纳高素质的人才队伍，就必须创建一个公平的竞争环境，这样才能真正的调动员工的积极性。而薪酬激励机制具体表现在薪酬的奖励，就更加要求公平合理。首先在选拔人才上要公平合理，才能吸引更多的专业人才，同时对于医院人才岗位的分配也要讲求公平合理。让员工在公开、公平的环境下竞争，能者上，弱者下。对于薪酬激励机制应该在全院公开实施，评测的标准必须要实际有效，摆脱形式主义。
3.4要注重医院的文化建设和宣传
医院文化是指医院在长期发展中形成的价值追求和理念。积极向上的医院文化能够提高医院的凝聚力，也是医院开展人力资源管理的有效前提。医院文化在一定程度上反映了整个医院的形象和综合素质，并约束着医务人员的行为和思想。积极向上的医院文化会产生一种积极向上的良好工作氛围，提升医院的整体形象，得到患者的认可和信赖，获得社会各界的支持，实现医院经济效益的增长。加强医院的文化建设和宣传能够为医院人力资源工作的顺利开展创造良好的氛围，提高经营管理者决策的效率。增强医院职工的凝聚力和向心力，使得医院的全体员工朝着共同的目标前进。为此，医院可以拓宽文化宣传的渠道，利用现代化的信息网络技术使医院文化得到贯彻和落实，同时医院还可以通过开展知识文化竞赛等其他活动，丰富职工的业余生活，在活动中植入医院文化，通过活动调动员工的积极性，增强员工的文化素养，所以医院要注重文化建设和宣传，发挥医院文化在人力资源管理中的导向作用，为员工积极竞争创造良好的文化环境。
综上，人力资源管理在医院管理中有着重要的作用。为了医院的长期发展，医院应该重视人力资源管理。在人力资源管理中，要想调动员工的积极性，有效的激励措施是非常有必要的。在人力资源激励措施中，薪酬激励是一种最能激发员工积极性的激励措施。因此，在人力资源管理中有效地发挥薪酬激励机制的作用，改善当前人力资源管理的现状，以提升医院的综合实力和持续发展。
合伙薪酬机制篇二
乙方：________
第一期给付________万元，乙方工作人员于________年________月________日之前移交其保管的保险柜钥匙以及一切保管的关于凤冠公司及其________山庄项目的财务、工程等资料，甲方在接收上述资料的同时支付________万元(________万元)，乙方工作人员撤离________公司;余款________万元(________万元)，从________年________月________日开始，每个月的5日之前支付不少于________万(________万)元的资金，在一年以内付清。
六、乙方派驻的工作人员工资由甲方负责发放其中2人的工资，从欠发之日至其工作移交完毕为止，具体数额为________元(________×________个月=________)。上述款项由甲方在支付第一期款项的同时给付乙方，由乙方负责统一发放，乙方派驻凤冠项目的其他工作人员工资由乙方负责支付，乙方承诺乙方派驻的`工作人员不就工资等因劳动关系产生的权益向甲方主张任何权利。
七、甲方法定代表人郑亚玲作为上述甲方义务的连带责任担保人。
八、以上协议双方签字后生效。
甲方：________乙方：________
合伙薪酬机制篇三
引导语：科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点。以下是百分网小编分享给大家的浅谈薪酬激励机制，欢迎阅读!
薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。薪酬不仅仅包括基本薪金、奖金等金钱报酬，还包括企业给予个人的名誉、特权和福利保障等无形待遇。薪酬激励是企业进行人力资源管理的重要途径，对于提高企业经济实力具有十分重要的作用。员工薪酬的高低和员工为企业所创造的经济价值成正比，也是企业对员工个人能力的肯定。薪酬不仅仅是员工的劳动所得，也是员工实现自身价值，提高个人能力的重要表现形式。薪酬激励涉及到很多方面，如金钱激励、成就激励和地位激励等。因此，薪酬激励能够从不同角度满足员工的工作需要，也是员工全身心投入工作的重要的动力来源。
企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。重要性原则主要是指企业在制定岗位薪资标准时，应该把该岗位对企业的贡献程度作为重要依据。稀少性原则主要是指在制定岗位薪酬标准时，应该考虑到该岗位的可替代性，即该岗位的特殊性。如果该岗位任职人员需要的科技含量比较低，那我们就可以给予较低的薪酬标准，为企业降低人力成本。企业在制定薪酬标准时，应该考虑到该工作岗位的劳动强度和工作量，即复杂性原则。不同的企业根据自身的实际情况，严格遵循以上原则，提高企业职工的工作效率，为企业创造更多的经济效益。
第二，薪酬激励机制体系混乱。企业在开展某项工程时由于人才的缺乏，临时调动其他部门的.工作人员，这样不仅降低了企业的专业化程度，还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中，可能会出现政企不分的现象，极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中，受到专业和人员配备的制约，无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用，不利于企业的可持续发展。
第三，薪酬激励机制的建立缺乏科学性和可持续发展性。薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段，但是在具体的执行过程中，效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一，容易使员工失去工作热情，淡化责任感，不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化，过度地开源节流，大大降低企业的人力成本，造成企业职员的大量流失，效益也逐渐下降。
第一，企业必须建立合理的薪酬结构，设立薪酬管理目标。企业应该从自身的发展状况出发，建立合理的薪酬结构，充分调动员工的工作激情，挖掘个人潜力，更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要，劳动强度的多少合理制定薪酬标准，满足工人的生存发展需要。
第二，及时调整企业内部的薪资结构，建立必要的监督管理体系。由于企业的很多薪资制度没有得到有效的贯彻和落实，这需要企业建立必要的监督管理体系，提高员工工作效率，进一步提高企业的经营管理水平。企业监管部门应该制定科学合理的绩效考核体系，提高薪酬的激励性，激发员工个人能力的快速提升，更好地促进企业的可持续发展。
第三，从企业的自身特点出发，建立科学合理的薪酬激励机制。科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点，从企业的长远利益出发，充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用，促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设，为职工创造民主和谐的工作氛围，提高员工的工作效率。
合伙薪酬机制篇四
;【摘 要】 薪酬支付本身是否足以激励人力资本更富有效率地提升公司价值？业绩评价机制在薪酬支付与公司价值提升之间发挥了怎样的作用？以2008—2010年间沪深主板a股央企所属上市公司为基本研究样本，通过基于eva业绩评价机制实施前后的纵向对比回归和基于psm的横向对比回归，对公司薪酬支付的价值创造效应进行了实证检验，验证了公司实施业绩评价和薪酬支付的协同作用与公司价值的相关性，为改进业绩评价机制、激励人力资本进行创造性劳动、提升公司价值提供了经验数据和有益参考。
【关键词】 eva; 薪酬支付; 公司价值
一、引言
股东价值最大化是现代公司所追求的目标，因此能否保持持续的价值创造成为判断一家公司成功与否的标志[ 1 ]。现代公司所有权和经营权的分离形成的委托—代理关系意味着要实现良好的价值管理，就必然需要对经营者价值管理的业绩进行评价和激励。如eva（economic value added）业绩评价机制作为评价公司业绩的一种有效机制[ 1-4 ]，在准确、有效评价企业价值创造业绩方面呈现出传统会计利润指标难以替代的优势[ 5 ]。
人力资本以其积极性、主动性和创新性成为公司实现经营目标的基本保证，其创造性劳动是公司价值得以提升的根本动力[ 6 ]。如何推动人力资本进行更多创造性劳动已成为提升公司价值的关键性问题。薪酬支付关系作为公司与人力资本投入者之间最直接、最基本的契约关系，其对人力资本投入者的激励作用是发挥人力资本价值创造作用的主要手段或工具[ 7 ]。
探讨业绩评价机制与公司价值相关性的研究多年来不胜枚举，探讨薪酬支付激励与公司价值相关性的研究也层见叠出，但目前将业绩评价机制与公司薪酬支付联合起来探讨和检验两者对公司价值提升交互效应的相关研究却还比较匮乏。
客观来看，无论是业绩评价机制还是薪酬支付政策，都是旨在通过激励人力资本的所有者进行更多创造性劳动以达到提升公司价值之目标的制度设计。从公平理论和期望理论来加以考察，两者间相辅相成、缺一不可，并在一定意义上共同构成了公司人力资本激励中的两个基本要件：eva等业绩评价机制能够较为科学、公平地评定人力资本投入者的业绩，从而满足了人力资本激励中的公平要素;恰当的薪酬支付直接兑现了人力资本投入者的合理财务回报，由此满足了人力资本激励中的期望要素。事实上，未能协同处理好业绩评价机制和薪酬支付的关系，是很多企业激励制度成效差强人意的重要原因。因此，要激励人力资本投入者更好地进行价值创造就必须同时正确处理好人力资本投入者的业绩评定与人力资本投入者合理薪酬回报支付之间的关系，两者与公司价值创造的关系实际上是不能割裂开来的。
因此，本文以2008—2010年间a股央企所属上市公司为研究对象，通过筛选获得可观测样本638个。在此基础上进行了eva业绩评价机制和薪酬支付的协同作用对公司价值影响的实证检验，以期更好地揭示业绩评价机制和薪酬支付协同激励人力资本投入者进行创造性劳动以提升公司价值的内在规律，为更充分发挥人力资本的价值创造效应提供理论证据与有益参考。
二、理论分析与研究假设
（一）eva业绩评价机制与公司价值
根据公平理论（adams，1965），依据人力资本的专用性程度和人力资本的相对贡献程度确定公司对管理层与员工的回报性责任，具有合理性、公平性及效率性，并有利于形成人力资本基于公平性感知的激励效应。
因此，科学合理的财务业绩评价机制作为公平有效的财务性尺度与依据，可以从公司财务维度为公司人力资源战略提供有效的评价性工具与激励性指引，进而有效地协助提升公司人力资本的价值创造产出效率。故本文认为，科学合理的财务业绩评价机制应当具有顯著的价值相关性。据此，本文提出假设1。
假设1：在其他条件相同情况下，公司实施eva业绩评价机制有助于提升公司价值。
（二）薪酬支付与公司价值
薪酬支付关系是公司与管理层和员工间最基本的契约关系：管理层和员工投入人力资本并承诺发挥人力资本创造公司价值的应有作用，从而换取公司支付的相应薪酬。在普遍意义上来说，薪酬的具体给付往往与公司价值的创造成效（公司业绩表现）有着直接的系统性联系[ 8-9 ]。因此，从逻辑上来看，公司的薪酬支付行为往往能够促使人力资本更积极地创造和提升公司价值[ 10-11 ]。
然而，公司的薪酬支付行为并不必然能够发挥出激励人力资本创造公司价值的积极作用。根据期望理论，如果公司给予管理层和员工的薪酬与公司业绩之间不能够良好地、有效地建立联系机制与约束机制，则无法有效地激励他们为公司投入更多的专用性人力资本[ 12 ]。同时，根据公平理论，薪酬激励有效性还在于雇员对薪酬体系的公平性价值判断[ 13 ]。换言之，如果公司对管理层和员工的薪酬给付并不能较为合理地与他们的贡献相匹配，那么此时公司的薪酬支付将是缺乏激励性、没有价值创造性的。
由此归结起来，公司人力资本的价值创造原理包括两个阶段：（1）公司应通过优化财务业绩评价机制等具体实现方式来保障和提升薪酬体系的公平性和效率性;（2）公司薪酬支付行为越充分、越符合财务业绩评价机制的约束激励导向，则激励人力资本创造公司价值的产出效应也就越好。由此，本文提出假设2与假设3。
假设2：在其他条件相同情况下，公司实施eva业绩评价机制与公司对管理层的薪酬支付具有协同提升公司价值的正效应。
假设3：在其他条件相同情况下，公司实施eva业绩评价机制与公司对员工的薪酬支付具有协同提升公司价值的正效应。
三、研究设计
（一）变量定义
1.被解释变量
本文的被解释变量是公司价值，由tobin"s q（tq）来代理。因為tobin"s q值涵盖了外部市场对公司未来价值、成长性、风险性等各方面的综合评价，是一个较为适合衡量公司价值的客观指标[ 14-18 ]。本文直接采用csmar数据库对tobin"s q值a的计算方法与计算结果，即用公司市场价值比公司总资产额求值，其中限售性流通股用每股净资产值来替代计算。
2.解释变量
（1）业绩评价机制的度量
国资委2010年起在央企全面实施的eva财务业绩评价机制（以下简称eva评价机制）在实践中取得了显著成效。张先治和李琦研究发现，eva评价机制有效抑制了投资过度与投资不足的问题。池国华等[ 1 ]的研究进一步表明，eva评价机制通过有效抑制国企投资过度而提升了公司价值。基于这些研究，本文认为，eva评价机制作为强调价值管理的有效财务评价方式，同时具备财务公平性与财务效率性的基本特征，能够发挥出有效改善委托代理关系进而提升公司价值的积极作用，设置虚拟变量考察该外生事件对公司价值带来的影响具有现实代表性。
（2）薪酬支付情况的度量
公司薪酬支付的对象是管理层和员工，不同之处在于，员工通常只能获得货币性薪酬，而管理层除了货币性薪酬之外，还有可能获得权益性薪酬如股票期权等项目。现有研究主要将“支付给职工以及为职工支付的现金/营业收入”作为公司对管理层和员工付出劳动的相应财务回报和财务义务[ 10 ]。就具体项目而言，“支付给职工以及为职工支付的现金”反映了职工当期实际领取的薪酬总和，而其与营业收入之比则反映了公司对营业收入中员工贡献率的认定情况。
因此，本文拟使用这一指标作为公司对员工薪酬支付情况的代理变量（以下简称员工薪酬支付比）。一方面，人力资本的薪酬往往与营业收入总额有着密切的系统性联系;另一方面，相比以权责发生制为基础生成的会计指标，以收付实现制为基础计算而来的现金流指标对员工财务利益的保障性更为直接和可靠。同时，本文将该指标中所包含的对管理层支付的现金薪酬部分进行了剔除，即采用“（当期支付给职工以及为职工支付的总现金流出-其中支付给管理层的货币性薪酬）/营业收入”来衡量公司对员工的薪酬支付情况。
同理，公司对管理层的薪酬支付也可以用同样的口径进行计量和确定，即可以用“支付给管理层的总薪酬/营业收入”（以下简称管理层薪酬支付比）作为公司对管理层薪酬支付情况的代理变量，这里所说的管理层包括董事、监事及高管，而管理层总薪酬又主要通过货币性薪酬和权益性薪酬两部分进行计量。具体而言，货币性薪酬部分包括基本工资、奖金、福利、补贴、住房津贴及其他津贴，而权益性薪酬包括管理层每一期期末所持有股权和期权的市场价值[ 19 ]。
3.控制变量
对于与模型设定相关的主要控制变量x，参考相关研究，按照公司财务状况特征类、公司治理特征类、资本市场相关特征类这三个不同层面进行选择和确定，以尽可能地减少模型设定中的变量遗漏与内生性问题。综上，本文在实证研究中用到的相关变量如表1所示。
（二）模型设计
参考王端旭和潘奇[ 18 ]检验“利益相关者满足度”对公司价值创造影响的模型设计，建立了模型（a）以对本文提出的研究假设进行检验。
？茁5×evaif×pei，t+？茁6x+？着i，t （a）
其中，被解释变量tq代表公司价值，用托宾q值来衡量。解释变量为代表业绩评价机制的evaif，以及代表薪酬支付情况的管理层薪酬支付比pm与员工薪酬支付比pe。x代表相关控制变量，？着代表随机扰动项。其中，模型（a）中剔除两个交互项的回归分析用于检验假设1，包含两个交互项的回归分析用于检验假设2和假设3。
（三）样本选取与数据处理
本文采取李琦[ 20 ]的样本选取方法，以2008—2010年间沪深主板a股央企所属上市公司为基本研究样本①。在此基础上，按如下标准对初始样本进行筛选②：（1）剔除其中的b股上市公司;（2）剔除金融类等适用特殊会计制度的上市公司;（3）剔除st及pt类上市公司;（4）剔除异常值上市公司样本（如净资产小于零等情况）③;（5）剔除经手工查询补充有关公开财务报告相关信息后仍然存在缺失值的上市公司样本。由此，共获得可观测样本638个。其中，2008年可观测样本202个，2009年可观测样本211个，2010年可观测样本225个。为控制离群值对结论的影响，保证估计结果稳健可靠，本文对所有连续变量在上下1%的水平上进行了winsorize处理。研究数据取自国泰安csmar数据库和wind数据库。
同时，如果按照证监会2001年或2012年颁布的行业分类标准，则样本公司分布在各行业中的变异性较大，例如，有的行业中只有6个观测样本（如a类农林业）。因此，为了保证行业控制变量的合理性和有效性，避免由于部分行业内公司数目过少而造成统计检验量的偏误[ 21 ]，参考池国华等[ 1 ]的行业控制方式，本文同样以证监会1999年首次试行的《中国上市公司分类指引（1999）》为分类依据，从而将观测样本归类为工业类、房地产业类、公用事业类、商业类和综合类共五个大类行业，并相应设置四个行业虚拟变量来进行控制。
（四）估计方法
本文利用了国资委2010年在央企范围内全面执行eva评价机制的外生事件，同时从纵向和横向两个方面对eva评价机制和薪酬支付的协同作用与公司价值创造的相关性进行考察：（1）将2008—2010年央企下属上市公司作为观测样本进行纵向比较，以考察执行eva评价机制这一外生事件发生前后公司薪酬支付价值创造效应的差别;（2）将2010年的央企下属上市公司视为实行eva评价机制组（处理组），通过倾向匹配得分法psm（propensity score matching）从2010年非央企上市公司中匹配出未实行eva评价机制的对照组，从而进行同一年度的横向比较，以进一步考察执行eva评价机制的央企上市公司与未执行eva评价机制的上市公司在薪酬支付价值创造效应方面是否存在显著性差异。
对潜在的内生性问题，本文一方面通过基于psm的横向比较回归在一定程度上缓解了内生性因素的影响，另一方面通过在稳健性检验中使用不同的估计方法、缩小研究样本规模、被解释变量与解释变量的替代检验等方式进一步提升了研究结论的稳健性。
四、实证分析
（一）描述性统计
表2列示了样本中主要变量的描述性统计情况。
（1）公司价值的代理变量tq（托宾q值）的均值为1.855，中位数为1.382，说明样本中市场估值高的公司占比较多，样本存在一定程度上的右偏;标准差为1.637，表明不同公司的托宾q值较为分散。
（2）pm（管理层薪酬支付比）的均值为0.0029，中位数为0.0011，标准差为0.0146，表明样本中不同公司为管理层支付的总薪酬占公司营业总收入的比例差异大、离散度大，可能是由于不同的央企下属上市公司对管理层收入贡献程度的评价差别较大所致。
（3）相比之下，pe（员工薪酬支付比）在分布上明显要比pm（管理层薪酬支付比）集中得多：员工薪酬支付比的均值为0.0980，中位数为0.0835，标准差为0.0707。这可能暗示着央企下属上市公司对员工收入贡献程度的评价与实际支付在总体上较为一致、差异化程度并不明显。
（4）控制变量方面，roa的均值和中位数为0.05843与0.0533，而lev的均值和中位数分别为0.5138和0.5218，央企下属上市公司的盈利能力与负债水平从总体上来看与2008年至2010年期间上市公司的总体平均水平比较接近：这期间我国上市公司的roa和lev总体均值为5.78%与50.03%。
（二）回归结果分析
1.基于纵向比较视角的回归结果分析
通过对央企所属上市公司2008—2010年在持续时间上的观测来进行检验，表3列示了基于纵向比较的回归结果：列（1）列示了代表公司是否实施了eva评价机制的evaif与公司价值（tq）的回归结果;列（2）列示了在控制evaif的基础上，公司对管理层薪酬支付情况（pm）和公司对员工薪酬支付情况（pe）与公司价值（tq）的增量回归结果;列（3）列示了在控制evaif、pm和pe的基础上，两个交互项（evaif×pm、evaif×pe）与tq的回归结果。
如表3所示，在每一种情况下，evaif对公司价值的提升均具有显著的正向作用，体现在列（1）、列（2）、列（3）的evaif回归结果上，回归系数均为正且在1%的水平上显著。回归结果充分表明公司实施eva评价机制有助于提升公司价值，从而有力地支持了假设1。
另外，无论是否加入交互项，公司对管理层薪酬支付情况（pm）和公司对员工薪酬支付情况（pe）与公司价值（tq）之间都不存在显著的直接相关关系。结果可能暗示，公司管理层和员工的薪酬支付对公司价值的创造和提升效应具有间接性，需要借助业绩评价机制的协同才能发挥价值创造的功能，这也是本文在列（3）中加入交互项的原因之一。
在列（3）中，evaif×pm的系数为77.622且在5%水平上显著，即该交互项与公司价值（tq）之间为显著的正相关关系。这表明，公司实施eva评价机制与公司对管理层的薪酬支付具有协同提升公司价值的正效应，由此假设2得到了支持。同时，交互项evaif×pe的系数为3.377且在5%水平上显著，这表明，公司实施eva评价机制与公司对员工的薪酬支付具有协同提升公司价值的正效应，由此假设3得到了支持。
由于evaif为虚拟变量，因此回归结果中两个交互项与公司价值显著正相关的实际意义是：在没有实行eva评价机制的2008年与2009年，公司对人力资本的薪酬性财务支付未能起到显著促进公司价值增长的效应;而在正式全面引入eva评价机制的2010年，在eva评价机制的责任约束和激励指引下，公司的薪酬性财务支付发挥了显著的人力资本激励相容效应。换言之，在实施eva评价机制的外生事件视角下，公司对业绩评价机制的实施与公司对管理层及员工的薪酬支付之间表现出了协同提升公司价值的价值创造效应。因此，假设2和假设3从理论到数据都得到了有力的支持。
2.基于横向比较视角的回归结果分析
考虑到我国经济体制的建立背景，以央企为代表的国有企业群体天然地具有代表社会主义公有化的特性，且在市场经济条件下往往需要兼顾协同落实“经济增长、就业促进、就业稳定”等政府宏观调控目标，其人力资本的价值创造效应有着较为独特的地方[ 22 ]，仅考虑“央企控股”样本可能无法解释这种效应是否在非“央企控股”上市公司也存在的情况。此外，往往央企上市公司才更有机会持续存在于资本市场中。从这些角度来看，以“央企控股”为背景的回归检验有可能存在样本选择偏误的问题。
第一步，定义处理组和对照组。本文依据是否实行eva评价机制将2010年度a股非st上市公司划分为实行eva评价机制组（处理组）和未实行eva评价机制组（对照组），在这里处理组即为纵向比较样本中2010年度央企控股的225家上市公司。
第二步，对处理组进行1对1的精确匹配。参考王雄元和彭旋[ 23 ]的做法，以纵向回归中的解释变量和反映公司特征的主要控制变量为匹配变量，使用logit模型——模型（b）估计得到的处理组倾向评分值ps进行1对1近邻匹配，从而获得对照组中的配对样本225个。
？茁10tlist+？茁11ind （b）
第三步，检验匹配的有效性。t检验和单因素方差检验的结果显示，所有的匹配变量在处理组与对照组之间没有显著性差异，这表明，样本匹配比较符合balacing assumption和common support的要求，匹配是有效的。表4列示了主要变量的att（平均处理效应）差异性比较结果。
在进行有效psm的基础上，将处理组与对照组合并为总样本，对模型（a）再次进行了回归估计，从而得到了横向比较的回归结果，列示在表5中。
如表5所示，列（1）、列（2）和列（3）的evaif回归结果中，所有的回归系数均在1%的水平上显著。这表明，无论是否为央企上市公司，实施eva评價机制都对公司价值提升具有显著的正效应，故假设1得到了进一步的支持。
同时，在列（2）和列（3）中，pm（管理层薪酬支付比）都不能独立地显著影响公司价值。但是，当evaif与pm相交乘时，交互项evaif×pm的系数为0.454且在10%水平上显著，从而表现出与公司价值tq之间显著的正相关关系。回归结果表明，当不考虑是否为央企背景时，公司实施eva评价机制与公司对管理层的薪酬支付具有协同提升公司价值的正效应，这进一步支持了假设2。
同样，在列（2）和列（3）中，pe（员工薪酬支付比）也不能独立地显著影响代表公司价值的tq。当evaif与pe相交乘时，交互项evaif×pe的系数尽管为正，但不具有显著性。这说明，假设3只能在央企的背景下获得支持。
因此，横向比较的回归结果揭示了制度设计中可能存在的明显缺陷：eva评价机制的设计与实现主要凸显了对公司管理层的考核与财务激励约束，但对员工层面的考核约束与财务激励相对欠缺，因而也只是在部分程度上有效提升了人力资本的价值创造效应。
五、稳健性检验
本文对模型（a）从四个方面分别进行了稳健性检验，所用变量和指标均从国泰安数据库中获取：第一，采用面板随机效应模型和稳健性回归模型来进行估计方法的稳健性检验;第二，采用双边截尾的方式用缩小的样本进行了稳健性检验;第三，对被解释变量和解释变量采用不同度量方法，如采用“销售商品、提供劳务收到的现金”替代“营业收入”作为分母重新计算管理层薪酬支付比和员工薪酬支付比等;第四，对控制变量采用不同度量方法进行检验。四种稳健性检验的结论均与上文的研究结论保持一致，因此本研究具有较好的稳健性，eva评价机制与薪酬支付协同作用以提升公司价值的结论具有一定可靠性。
六、结语
本文实证检验了eva业绩评价机制与薪酬支付的协同价值创造效应。结果发现：（1）公司实施eva业绩评价机制与公司价值显著正相关，并表现出稳定的价值相关性;（2）在以央企控股上市公司为研究对象的纵向对比回归分析中，公司实施eva业绩评价机制与公司对管理层的薪酬支付的联合效应与公司价值显著正相关，公司实施eva业绩评价机制与公司对员工的薪酬支付的联合效应也与公司价值显著正相关;（3）基于psm的横向对比回归表明，当不考虑是否为央企控股背景时，公司实施eva业绩评价机制与公司对管理层的薪酬支付的联合效应仍然与公司价值显著正相关，但公司实施eva业绩评价机制与公司对员工的薪酬支付之间协同提升公司价值的价值创造效应没有得到验证。
如何更为全面、充分地激励和推动人力资本投入更多的创造性劳动以实现公司价值最大化的经营目标在日新月异的新经济时代仍然是公司关注的核心主题。基于以上结论，本文提出如下建议：其一，公司应充分有效运用业绩评价机制，在科学、合理地评价公司业绩和人力资本投入者绩效的同时，重视设计和执行与之相匹配的薪酬支付制度等激励方式来协同提高人力资本投入更多创造性劳动的积极性;其二，国资委等机构应在实践过程中不断总结和立体化、精准化地完善eva财务评价激励机制及其配套制度，特别是优化和细化对员工在考核约束与财务激励方面的具体制度，以提高eva财务评价激励机制的应用性和有效性，增强对员工层面的人力资本激励效应。
【主要参考文献】
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引导语： 薪酬与激励机制密切相连，好的薪酬制度能激发员工的积极性，反之不当的薪酬制度会抑制员工主观能动性的发挥，甚至造成逆反情绪。下面是小编为你带来的浅谈企业薪酬激励机制，希望对你有所帮助。
人是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。因此，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。随着科技进步的日新月异，人才争夺战在各行各业已全面展开，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的挑战。“如何把人力变为资本，让企业的愿景得以实现?”——这是许多企业管理者百思不得其解的一个问题。因为将人力转变为资本的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。“水不激不跃，人不激不奋。” 如何更好地发挥人力资源的作用，成为现代企业首要考虑的问题。而薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势。而为了将人力有效地转化为资本，激发人的内在潜力，激励机制是最好的管理方式，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。
许多管理人士都认为，要让员工安心工作，高薪是必须的，特别是对于骨干员工。首先要去了解一个行业的薪金水平，然后开出高于这一平均水平的条件，哪怕只有一点，也会让员工感到企业对自己的器重。处于信息时代的企业，人才至关重要，对于企业来说，如何留住对于企业的发展至关重要。简单的做法：给出足够高的工资，不管干与不干，干好干坏，一成不变。诚然，高薪对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值观。然而固化不变的高薪，会让员工觉得这些钱是应得的，干得好和差，都不会有太多的改变，这显然不利于提高员工工作的积极性。
大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度，这是在国企改革刚刚开始的背景下实施的。当时这种制度确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，在分工越来越细的今天，专业化已成为企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此，建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度势在必行。
按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式;同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣，对薪酬的理解还停留在货币工资等物质激励的层次上，只能满足员工最基本的需求。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等非货币化的薪酬，认识不足。非货币化薪酬属于隐性薪酬，运用非货币化薪酬可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来使用工资这种单一的激励形式，对员工的需求不加区分，无法起到最好的激励效果。
人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能够参与有关决策，有希望实现他们自己的最大潜力。企业可以适当运用工作激励和参与激励，形成员工对企业的归属感、认同感，正如日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。人们由需要产生动机，由动机产生行为，由行为产生效果，因而评价是激励机制的关键环节。有些领导喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工，因为正面的回馈能够引导员工有更好的表现。越来越多的理论和实践证明，公司治理中不仅应该关注企业的利益，同时也应该更多考虑到经理和员工的利益。要吸引优秀人才进入企业，并且保证这类资源能长久为企业带来价值，必须提供足够的激励。否则，拥有大批经过长期培养和锻炼的人才的国内大型国企将成为外资企业的“人才培训基地”。
随着社会的发展，人们的总体素质在不断提高。企业员工的素质也有了长足进步。员工对于个人工作所得的回报不再仅限于薪资收入，而有了更多的精神诉求。因此，要重视员工的内在需求，尽可能满足员工的合理需要，以激发其潜能。正如马斯洛所言，人的需要有层次之分，员工的需求也是多元化的，首先必须要充分了解和掌握其想法，站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和真正感受，做好换位思考。成功的企业无一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最适合发挥其特长的岗位，并给予较高的薪水和待遇，让人尽其才，干有所得，物尽其用。有些企业出台了各种各样的相关政策，既看重文凭，更看重水平，提出感情留人、事业留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可谓不响亮，但是却做得少，甚至不做。能够凝聚人心的，是看得见、摸得着的东西，而不是大的道理、虚的承诺。如果待遇达不到自己的需求，分配和用人机制不够灵活，不能及时转舵，就很容易给人才造成心理上的不平衡和对企业的失望。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，正如美国管理学家皮特(tom peters)指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁了消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正了。”所以企业单用物质激励不一定能起到积极的作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。而且精神激励的功效往往更能使优秀的.人才真正认同公司的发展目标，愿意“士为知己者死”。
心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。
对于一个新兴的企业，如果发展前景看好，各类人才纷纷投奔。这个时候，为了充分调动员工的积极性，加大公司发展的步伐，应选用具有较强激励作用的薪酬制度;而如果这个新兴的企业，品牌弱小导致招聘困难，那么可以采用高且稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
对于想安于现状的成熟的企业，稳定住现有的员工相对来说比较重要，此时，薪酬制度的稳定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差异性，使得员工为了希望得到的岗位级别而努力工作。而对于想发展壮大的企业来说，情况就不一样了，企业的发展，可能是简单意义上的规模的扩大，但更多时候意味着企业经营重心的改变，走多元化的道路。因而，企业这个时候面临着重大的人员重组，稳定员工在这个时候并不显得太重要。虽然对于公司的骨干员工还应该尽量去维持，以利于继续保持原来公司的竞争优势;但对于普通的公司职员而言，这个时候需要的是一种再创业时的热情和积极性。所以，应选用有较强激励作用的薪酬制度。
有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。
在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。
要重视员工自身的发展，实现企业与员工的“双赢”。目前，许多企业经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但是培训成本能省则省，忽视了显效期较长的“培训”投资。更有些中小型企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。有些企业一旦面临经济效益不太好，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是很危险的，因为：“不培训-经营不好-更不培训-经营更不好”，这是一条恶性的循环链。如果企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
一套好的薪酬激励机制不仅能激发员工的工作热情，而且可以最大程度地提升员工对企业的忠诚度。员工的忠诚是企业的无形资产和无限创造力。而这些都可以通过合适的激励机制在产生。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。用好薪酬激励机制会给企业创造更多的价值，实现企业员工的双赢。
