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分公司业绩考核篇一
从今年八月份进入科技有限公司厂院大门的那一时刻起，我知道我已成为科技的一分子，这里将使我人生旅程的又一个奋斗起点。在这短短的三个多月的时间里，作为供销部负责人，我能够认真履行职责，团结带领供销部各部门的全体人员，按照公司总体工作思路，在公司领导的大力帮助、支持与领导下，以及供销部各部门同事的配合下，积极进取、扎实工作，工作取得了可喜的成绩，也增长了许多经验。工作了三个月，针对这段时间我个人的工作情况，先向公司领导做以详细陈述，不妥之处，敬请领导和同事们批评指正。
由于以前我是从事大众消费油品（大豆油等价位较为低廉的大众油品）销售的，而对花生油（一种营养丰富，但价位较高，仅适合高消费群体的油品）及其深加工产品（花生蛋白素肉）没有销售经验的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏营养小食品销售经验和行业知识。为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，经常请教公司几位领导和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案和对一些比较难缠的客户研究针对性策略，取得了良好的效果。但对于营养小食品的市场了解还不够深入，对产品的技术问题掌握的过度薄弱，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决问题的方法。在与客户的沟通过程中，过分的依赖和相信客户，以至于引起一连串的不良反应。本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个销售人员的位置上，对市场销售人员的培训，指导力度不够，影响供销部营养小食品（花生深加工一类产品，如蛋白素肉、蛋白肉等）的销售业绩，在以后工作中还有待继续学习，逐渐提高。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。在八月份初，针对公司新产品推出，市场销路没有打开的局面，在市场上对业务员进行公开招聘，择优录取，对供销部个办事处进行重组扩容，为公司产品的迅速打开销路奠定了基础，同时也为公司注入了新鲜的血液和活力。
在销售工作中我们遇到了一定的困难，但在公司领导的大力支持下，供销部统一指挥和安排部署，发挥全体人员的聪明才智，群策群力，克服了工作中产生的种种困难，使公司产品的销量逐渐扩大。在市场上开展多种促销活动，公司产品“源真坊”花生油虽然在郑州已经大面积铺市，但由于前期价位问题，销售情况一直不是太好，现针对这一情况，在郑州丹尼斯百货做促销活动（dm）一期，对“源真坊”品牌进行宣传，来逐渐提升品牌的知名度，取得了良好的效果，有效拉动了终端消费。
在营销工作中，人是最活跃、最关键的要素，没有好的管理就不会有好的业绩。因此，在办事处内部管理上，首先，严格管理，加强纪律性。进一步规范请销假制度、作息时间，同时，要求业务员要及时联络，随时反馈信息。要求业务员做到的我自己首先做到，起好带头作用，自觉坚持日调度制度，及时向主管领导汇报市场信息、客户意见和建议，接受指令。其次，勤于学习，增强责任心。
通过三个月的工作实践，我深深地体会到：坚定信念，服从领导是克服困难的基础；优质服务、大力公关是搞好营销的前提；以身作则、加强管理是带好队伍的关键；加强学习、提高能力是履行好职责的基本条件。只有在以上几个方面不懈努力，才能干出业绩，不辜负领导和同志们的期望。
虽然自己在工作上、思想上，都取得了一定的成绩和进步，但我也清醒地认识到自己还存在着这样那样的不足和问题，距离领导的殷切期望还有差距。比如，在坚持学习、努力提高自身工作能力、管理水平上还不能完全适应现代营销工作的要求，工作方式方法上有欠妥之处，分析问题、解决问题的能力还需进一步提高等等。在以后的工作中，我要针对自己的不足，一是要顺应形势，转变观念，做好供销部的销售管理工作；二是努力提高自身素质，大力提高管理水平，以适应新形势要求，在工作中不断创新，引导业务员把心思凝聚到干事业上，把精力集中到本职工作上，把功夫下到抓落实上，把本领用在促发展上。
总之，我将进一步认真反思自己的工作和思想，实事求是地总结经验教训，诚恳听取批评意见，积累和增强做好本职工作的经验与能力，以强烈的事业心，饱满的热情，高度的责任感努力工作，为提高销售业绩、促进企业发展做出自己应有的贡献。
谢谢公司领导百忙之中对我工作的关心！
分公司业绩考核篇二
第一条 目的
为了进一步建立和完善本公司的绩效考核体系和激励约束机制，对公司员工价值创造过程及结果进行评价，并通过此评价合理地进行价值分配、促进员工与公司共同发展，依据集团公司《绩效管理制度》和《个人绩效考核办法》，制订本实施细则。
第二条 原则
坚持公平、公正的原则，依据价值创造的结果和价值创造过程中的表现，实现员工的薪酬、效益分配、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条 组织领导
一、公司绩效组
公司设立绩效组，由公司总经理兼任组长，公司副总经理、总经理助理、各部门负责人为组员。
绩效组的职责：
1、制订公司绩效考核管理实施细则；
2、对公司年度绩效（kpi指标）计划提出建议；
3、分解公司年度绩效（kpi）考核指标至各部门；
4、审议公司绩效自评考核结果；
5、审议并决定公司部门及其负责人绩效考核结果与应用；
6、受理公司主管（含）以下员工个人绩效投诉；
7、审议或决定本公司绩效管理的其他重要事项。
二、公司总经理、绩效组组长的职责：
1、召集并主持公司绩效组会议；
2、对绩效组审议事项作出决定；
3、批准部门负责人以上管理人员的月度工作绩效计划和绩效分数；
4、审批公司绩效、个人绩效上报材料。
三、办公室：
公司绩效管理工作的主管部门
1、拟订公司绩效管理实施细则草案；
2、拟订公司个人绩效考核工作的计划和安排；
3、计算全体员工的年度绩效分并汇编、送审、上报绩效考核材料；
4、绩效组交办的其他工作。
四、公司部门负责人
负责本部门员工的绩效考核管理，分发、收集本部门员工绩效考核表，审核签字后送办公室备案；批准直接下级的月度工作绩效计划和绩效分数。
五、主管、班组长：批准直接下级和月度工作计划和绩效分数，并报上一级审核、备案。
第四条 个人绩效内容
公司总经理的个人绩效是集团公司对子公司年度经营责任书中约定的kpi指标考核评估的结果，也就是公司绩效。
公司员工（总经理或主持工作的副总经理除外）的个人绩效分为月度绩效和年度绩效。
月度绩效的内容：包括两个方面: 工作绩效分占90％和工作态度分占10％。
年度绩效的内容：公司副总经理、总经理助理的年度绩效包括三个方面：公司绩效分占40％、个人月度绩效平均分占50％、工作能力评估分占10％。
公司部门经理（含）以下员工的年度绩效包括两个方面:个人月度绩效平均分占90％、工作能力评估分占10％。
第五条 工作绩效考核内容及其评分标准和《个人月度绩效考核表》
公司每位员工任职岗位上的工作绩效考核内容及其评分标准，参照集团公司制定的《职位说明书》中的职位职责内容，结合本公司年度经营责任书中的kpi指标分解情况以及员工任职的其他情况设定。
《个人月度绩效考核表》依据工作绩效考核内容及其评分标准和工作态度考核内容及其评分标准设定。
公司各职位岗位08年度工作绩效考核内容及其评分标准和《个人月度绩效考核表见》见附件一。
第六条 工作态度考核内容与评分标准按集团公司《个人绩效考核办法》第十一条规定执行。
第七条 工作能力考核内容与评分标准及其考核实施按集团公司《个人绩效考核办法》第十二条规定执行。
第八条 月度绩效的考核流程
一、在每月的第一个工作日内,公司员工在本人本月的《个人月度绩效考核表》（以下简称：考核表）中填上本人姓名、考核期，如对表中已设定的工作绩效考核内容及其评分标准在本月需补充、调整的，填上补充调整的相关内容。
理批准，主管（含）以下员工的考核表经被考核人的直接上级同意签字后，报部门负责人审核，由部门负责人收齐并交给综合办公室备案（盖上绩效考核备案专用章、留存）。
三、综合办公室在接收本月考核表备案的同时，发还上月备案的考核表，考核表中未附工作态度考核内容的，配上一份《工作态度考核表》，进入上月月度绩效的考核流程。
四、在每月的第六个工作日内，员工根据自己上月工作表现情况，有销售业绩或工时绩效目标的，以已完工作单和财务部提供的数据为评分依据，在自己的考评表中填上自评分。部门负责人（含）以上的管理人员的考核表需报直接领导评分签字后送办公室，各部门员工的考核表经直接主管领导评分和部门负责人审核签字后由部门负责人收齐后送办公室。综合办公室应审查工作态度考核中的出勤考核分，编制《个人月度绩效汇总备案表》报总经理批准后留存备案。
第九条 年度绩效的考核与计算
一、按集团公司人力资源部的统一安排考核工作能力，标准分为10分。
二、由综合办公室责任人计算出考核期内月度绩效平均分。
三、取工作能力考核平均分和月度绩效平均分之和为部门负责人（含）以下员工的年度绩效分。
四、取工作能力考核平均分、月度绩效平均分的50％、公司绩效分（kpi指标考核分）的40％之和为公司副总经理（次要负责人）和总经理助理的年度绩效分。
第十条 个人绩效报备
一、公司全体员工的《个人月度绩效考核表》、《工作能力评估表》和《个人年度绩效备案表》，按人每年装订成册，由公司综合办公室存档。
二、部门负责人（含）以上管理人员的《个人绩效汇总备案表》在每月的10日内上报集团人力资源部备案。
三、主管（含）以下员工的《个人绩效年度汇总表》在元月30日内上报集团公司人力资源部备案。
第十一条 个人绩效应用
将个人绩效得分分为若干档次、级别并设定相应的应用范围。
二.应用说明：
1、绩效分：表中的绩效分包括月度绩效分和年度绩效分。
2、绩效工资系数与个人绩效工资
表中的绩效工资系数对应的绩效分是员工个人月度绩效分。
绩效工资分为绩效工资基数和应发绩效工资：
其中，绩效工资基数是指：
①实行月薪制的为基准月薪（工资）的20％；
②实行提成工资制的为（基准月薪工资＋提成工资）×20％。
应发绩效工资＝绩效工资基数×绩效工资系数
提成工资制人员的基准月薪是指：底薪。
3、绩效年薪系数与个人绩效年薪
表中的.绩效年薪系数对应的绩效分是公司领导和部门负责人个人年度绩效分。
应发绩效年薪＝（基准年薪—基础年薪）×绩效年薪系数
4、年度绩效奖系数与公司年度绩效奖
表中的年度绩效奖系数对应的绩效分是公司绩效分。
公司应发年度绩效奖总额＝公司标准年度绩效奖总额×年度绩效奖系数。
本年度在集团各公司工作月数÷12×1.5＋提成工资制人员的基准月薪×本年度在集团各公司工作月数÷12×1.5。
司批准。
5、表中优秀、良好、合格、基本合格、不合格档内对应的绩效分是个人年度绩效分数，应用于员工职务的升降、工资调整、评先、培训、福利和其他奖励，按有关规定办理。
第十二条 绩效薪资的计算
一、月薪制人员绩效工资的计算:
由办公室责任人根据员工的基准工资标准和经部门负责人审核签字报办公室备案的个人月度绩效分所对应的绩效工资系数计算应发绩效工资。
二、提成工资制人员的绩效工资的计算
1、根据本公司制定并报集团公司发展部备了案的《工资提成计算办法》确定员工的提成工资。
2、由办公室责任人根据员工的基准月薪、提成工资和经部门负责人审核签字报办公室备案的个人月度绩效分所对应的绩效工资系数计算应发绩效工资。
三、年薪制人员的绩效年薪的计算：
公司总经理（含主持工作的副总经理），由办公室责任人根据其基准年薪标准和经集团公司总裁批准的公司年度绩效分所相对应的绩效年薪系数计算应发绩效年薪。
公司副总经理、总经理助理、部门负责人，由办公室责任人根据其基准年薪标准和经公司总经理批准的个人年度绩效分所对应的绩效年薪系数计算应发绩效年薪。
第十三条 公司年度绩效奖的计算
一、由公司办公室责任人根据集团公司总裁批准的公司绩效分和本制度中的第十一条的有关规定计算公司年度绩效奖总额，报集团公司人力资源部审核。
二、由公司绩效组根据分解给各部门的公司绩效考核指标（kpi指标）的完成情况，进行第一次分配，确定各部门分配的数额。
三、由各部门根据员工的贡献大小进行第二次、第三次分配。
四、公司年度绩效奖的分配方案报集团公司备案后执行。
第十四条 超额奖励分配
公司因税前考核利润指标超额完成而获取超额奖励，第一次分配按经营责任书约定的分配比例分配给公司总经理、除总经理外的其他年薪人员和各部门员工。第二次分配是把第一次分配的份额分配给员工个人。第二次分配的办法可按照前款的约定，其具体分配方案报集团公司人力资源部批准后执行。
第十五条 绩效沟通、改进与申诉
按集团公司《个人绩效考核办法》第六章规定办理。
第十六条 本实施细则经公司总经理办公会审议通过，报集团公司备案。自二○○八年三月一日起试行。
分公司业绩考核篇三
一、绩效考核的目的
(二)增进沟通，促进职员成长。
(三)完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。
(四)为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。
公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进
三、绩效考核的适用范围
1、z物业公司除总经理以外的所有在册职员。
2、z物业公司所有部门。
(一)职员考核
1、考核人
依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。
对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。其考核系数按7/3的权重加权计算。
总经理为个人考核的最终审定人。
2、考核周期：
"每月一次(w系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台)
"每季度一次(各职能部门职员、物业服务中心管理人员)
"每季度一次(部门第一负责人(含)以上级)
3、考核流程：
考核流程与现行的考核流程基本一致。部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。(具体考核流程附后)
4、考核的依据
部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。
5、考核指标说明：
业绩指标考核(占70%权重)：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。
行为指标考核(占30%权重)：
-无下属的职员：核心职能(服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力)
-有下属的职员：管理职能(服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力)
6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例(表一)
(x)对应
系数占考核总人数的比例
7、绩效考核评议书的使用
a类绩效考核评议书：适用于有下属的职员
b类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员
(二)对部门的绩效考核：
1、考核人
2、考核周期：
"每季度考核一次，考核成绩取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分，考核等级计算方式同"表一"。
"年度考核一次。每年1月各部门与公司签署《部门年度工作目标责任书》，第二年1月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。
3、考核依据
各部门根据公司发布的整体经营计划在每年12月底之前制定年度工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，年度、季度工作目标的完成情况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应该可衡量、可量化。
公司总经理与各部门以公司确认的部门年度工作目标签署《部门年度经营管理责任书》。
4、部门年度考核指标说明：
工作业绩绩效得分(占50%权重)：
部门客http://观指标绩效得分(占50%权重)：
考核部门内部管理水平。主要是对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边部门提交相关客观数据并进行评分、汇总和甄别。客观指标的详细说明见附件：《部门考核表格》。
5、部门考核的`评分标准、对应分值和等级(表二)
评分标准对应分值考核等级
(三)对于部门考核等级的特别规定：
1、若部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作计划或重要决议事项，则部门当季度考核等级不高于1.0;部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。
2、若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0;部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。
(四)关于个人考核等级的特别规定：
1、职员若因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作计划，当季考
核等级不高于1.0
2、以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严重性，在正常
评分的基础上，降低0.1-1.2不等：
受到公司内部或外部客户的有效投诉;
出现工作失误;
有明显违反公司相关制度的行为。
3、公司范围内受到通报批评的人员，其当月考核等级不超过0.8，在部
门范围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不超过0.9。
4、公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将根据具体
情况，在正常评分的基础上，增加0.1-0.3。
5、职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超过0.9。
6、若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过0.9。
五、绩效考核结果的运用
(一)考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一(见《奖金分配制度》)
(二)考核结果是职员职级级别确定的核心依据之一;是将来的任用、发展的重要参考因素：如熟练度的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。
连续三个季度考核系数在1.1(含)以上，有晋级资格;
(三)了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。
六、绩效面谈制度：
(一)"增进上下级之间的沟通，促进职员成长"是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一项重要内容。
(二)绩效面谈的作用：
3、通过绩效面谈，及时反馈考核结果。
(三)绩效面谈分为：
年度面谈：考核人与被考核人在每年初进行一次上年度绩效面谈，考核人必须对被同时共同指定新一年的工作计划。
七、职员对考核结果有申诉权：
职员对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申诉，申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。
如：不与职员进行应有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。
八、支持性文件
1、《行政违规行为记分办法》
2、《工作绩效模块填写指引》
九、相关记录
1、个人考核表格
2、部门考核表格
3、部门年度经营管理目标责任书(待制)
十、本制度的解释权归总经理办公室。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索物业绩效考核。
分公司业绩考核篇四
本方案建立在完善的目标管理制度的基础上：把公司的战略目标分解为各分公司、分公司各部门的年度及季（月）度目标，进而对关键指标（kpi）的完成情况进行考核，并依据考核结果对分公司各个级别员工进行激励。
本方案首先是省公司对各分公司作为利润中心、管理中心进行季度考核，根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。
其次，各分公司总经理对各部门进行月（或季）考核，根据考核结果确定各部门月总绩效奖金，在与总部相应职能部门确认后逐月兑现。
最后，根据每一部门各岗位的绩效奖金分配方法（包括部门经理），结合对员工个人工作态度的考评对其进行每月绩效的.核算和发放。
该方案运行后，须对纳入分公司管理的所有人员薪资进行相应的改革(打破固定工资制，所有人员的薪资结构为：固定底薪+每月或季度绩效奖金)。
如分公司有临时重要任务时，省公司将对分公司进行附加专项考核。
本方案为试行稿，必然存在不完美之处。在执行过程中，省公司在知会分公司后，有权进行修改。本方案解释权归省公司组织管理部。
[本方案流程图]
（分公司对各部门）
(部门主管对下属员工)
1． 保证省公司经营战略目标的实现：通过对各分公司考核进行有效的控制，推进公司战略目标的实现。
2． 对分公司进行有效的管理：通过规范化的工作目标的设定、沟通、考核及反馈，改进和提高分公司高管人员的管理能力和成效，促进各分公司工作方法和绩效的提升。
3． 对分公司高管的有效激励：作为物质激励、人员调整的依据和评判标准，提高分公司高管的工作积极性。
4． 对分公司年终有效激励：根据分公司一年四个季度绩效考核结果，以及当年税后毛利任务完成情况对分公司所有人员进行年终物质激励。
二、考核过程及方法
1． 本考核包括季度考核和年度考核：省公司对各分公司每一季度的关键指标完成情况进行考核；每年终了（下一年1月份）{年终考核的流程及时限待05年年底制定}，省公司根据各分公司的季度考核结果和年度指标完成情况，对各分公司进行年度考核。
2．考核采取计分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。
3．考核程序：（详细流程参见《分公司绩效考核附表（常规）》、《分公司考核kpi指标考核说明（常规）》、《目标确认、考核整体流程说明》）
计划目标的下达：各分公司总经理在每季度初对本季度的计划目标（根据省公司下达的年度目标所分解的季度目标，结合本季度完成情况进行调整）提报总经办，由总经办分发各职能部门审核，省公司各职能部门根据年度目标对分公司上报计划进行修正，由总经理批准后，由总经办下发给各分公司。
由于在经营过程中，可能会遇到不可预测因素严重影响计划的完成，分公司可以在每季度的第二个月月底之前上报调整的计划及原因，经省公司批准后，按调整后的计划进行考核。同时在遇到不可预测因素严重影响的时候，省公司可以在每季度的第二个月月底之前调整分公司当季度计划，在与分公司确认后，按调整后的计划对分公司进行考核。
（1） 省公司对分公司的考核：各分公司于每季度初将上一季度相关考核数据上报至省公司总经办或相关职能部门，各职能部门将数据汇总、审核（需各职能部门审核的数据）后及时报送总经理办公室，省公司总经理办公室协同各职能部门于每季度第一个月结束上一季度考核，经省公司总经理审核后，把考核结果通报给各分公司总经理。
（2） 考核数据的提供： 省公司及各分公司财务部、省公司各职能部门。
（3） 绩效奖金的核算：省公司财务部根据考核结果，于每一季度第一个月，核算各分公司总经理的绩效奖金。
（4） 考核流程及责任人员：
考核流程及责任人员
考核过程考核种类 计划下达 数据提供 评分 审核 奖金核算
(注：流程中所有时间性规定如遇节假日，均严格执行。)
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