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员工绩效考核标准制度员工绩效考核管理制度及办法篇一
第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期，主要是不断学习和应用人事管理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部分是基本操作层面工作，经过这些实际工作的日积月累，为日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。
第二阶段是成长阶段。经过第一阶段的经验积累我开始独立工作，并承担主管的工作职责。这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升本事应对工作。以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。
一、研究人才招聘标准，总结人才招聘方法
在企业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的关键在于标准要求。在长期的招聘实践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招聘标准还应当有招聘职位的业绩目标。企业根据所招聘职位的业绩目标设计面试题和评价标准，有利于招聘到真正贴合企业具体岗位需要的人才。所以，企业人才招聘时，应以岗位业绩目标为依据，对所招聘的职位进行业绩描述，并根据业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行确定和评价。
在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优秀人才，需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的发展要匹配。所以，企业的人才标准应当是与企业招聘的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。而是否真正匹配，能够经过工作行为类型、个性特质和价值取向加以确定。企业价值观决定企业的用人标准，仅有招聘到贴合企业价值观的人才，才能与企业共发展。
企业人才的甄选，需要针对不一样层次的人才运用不一样的甄选方法，并且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。为了招聘适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中，灵活运用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有团体面试法、pdp测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了很多的实践经验，并运用于实际工作中指导人才招聘与选拔，收到良好效果。
二、逐步建立招聘职位胜任力素质模型
企业人才招聘选拔如何贴合企业的实际需要是hr从业人员的一种挑战。我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累，逐步展开胜任力模型的建立工作，构成适合企业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作供给准确依据。
在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而全，只讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素质模型，并应用于实际招聘工作，并经过很多实践检验每一职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。素质模型的建立，采用的是企业实用型方法来实施，构成企业内部岗位素质模型建立七步法。
第一步：高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和主要业务流程，为素质模型的建立奠定一个大方向。
第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素质模型的建立供给具体依据。
第三步：样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员工代表，经过与他们个人、主管和同事访谈，并观察他们的日常行为，从中发现他们所具备的特质、本事、素质以及行为表现。同样，也找出一些业绩平平的员工代表，与业绩优秀者进行比较，发现二者之间的区别和差距。
第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，构成素质模型初稿。
第五步：讨论沟通。与管理层沟通讨论，对素质模型初稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。
第六步：验证评估。核心模型构成后，组织了解和熟悉对应岗位的员工、主管来进行验证和测评，对每一素质的定义和级别进行讨论，区分差异，避免重叠，贴合逻辑，层次分明，并根据他们的意见进行修改和完善。
第七步：招聘实施。根据岗位素质模型，确定招聘职位的具体标准和要求，以招聘到贴合企业实际需要的人才。同时，将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训和职业规划等领域。
三、做好培训与人才开发，进行人才储备
根据业务状况、团队特点及员工个性，人力资源部门每年都制定有针对性的员工培训计划，定期组织新员工培训和管理课程内部培训(比如《非人力资源的人力资源管理》)，并不定期组织员工参加外部培训，开阔视野，提升个人本事。
在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要和员工职业发展规划需要。同时不断督导员工参与培训计划并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改善计划。以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作的指南针。有针对性给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，并在企业中实施干部轮调制度，让员工能在工作中有所学，在学习中有所获。这样能够激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、防止管理思维僵化，让企业在发展中处于主动地位，建立起人才本事储备的良性循环。
四、建立绩效管理系统
绩效管理体系的建立，主要基于流程、目标和部门。根据企业经营管理策略和管理目标，能够制定适合的绩效考核管理制度和绩效考核方案，并在实施过程中不断调整。经过不断的实践和调整我们综合使用了平衡记分卡、关键业绩指标、360度考评等多种管理手段，并拟制出一套绩效管理系统。经过各部门参与的目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用(主要是与薪酬挂钩)，使绩效管理贯穿整个日常管理过程中。为了充分体现绩效重在管理而不是考核，人力资源部门注重绩效面谈和绩效改善的追踪，异常建立了人力资源部对绩效良好和较差的员工的抽查式绩效沟通，保障管理过程的实时、有效。同时建立绩效考核申诉渠道，确保管理体系的公平、公正和考核结果的客观有效。
五、员工关系管理
同时，我们尽量将单方规章制度契约化，将人力资源管理规定转向双方约定与承诺，如保密制度转成保密协议等。当然，人尽其才，养成员工对企业的归属感和凝聚力是保障失能性离职的最好方法。
员工绩效考核标准制度员工绩效考核管理制度及办法篇二
战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。
(1)员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。
(2)员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。
(3)员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。
(4)外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。
在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。
(1)有做这方面工作的知识和经验吗?
(2)有应用知识和经验的相关技能吗?
(3)有正确的态度和自信心吗?
(4)有不可控的外部障碍吗?
表7-1 绩效诊断箱
知识 技能
态度 外部障碍
通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
员工绩效考核标准制度员工绩效考核管理制度及办法篇三
公开、公正、公平。
二、考评流程：
每月5日进行。各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。
三、考评方法：
按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。
四、奖惩条例：
1、奖励：
凡符合以下条例之一者，公司将酌情给予奖励;
⑴季平均考评分值在95分以上者;
⑵工作业绩突出，对公司业务有重大贡献者;
⑶工作积极主动、团结互助，受到好评者;
⑷对工程项目存在的隐患或不合理及时采取措施，避免经济损失者;
⑸对公司发展提出合理化建议，并有一定经济效益者;
⑹合理控制各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成绩者;
⑺保护公司财产(设备、资金、资料、声誉等)，见义勇为者。奖励方法分为：口头表扬、书面表扬、经济奖励。
2、处罚条例：
出现以下情况，由部门经理上报主管领导，酌情处理;
⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计;无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计;旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。
⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度;
⑷制造事端、破坏团结、不服从合理的工作安排;
⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失;
⑹私自或指使他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益;
⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失;
⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。惩罚方式分为口头批评、书面通报、经济处罚、除名。
本办法自__年6月试行，考评表于每月1日前连同考勤表报送办公室备案。
员工绩效考核标准制度员工绩效考核管理制度及办法篇四
第一条目的
(一)本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。
(二)本规定的目的是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。
第二条人事考核的用途
人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。
(一)教育培训，自我开发。
(二)合理配置人员。
(三)晋升、提薪。
(四)奖励。
第三条适用范围
(一)兼职、特约人员。
(二)连续出勤不满6个月者。
(三)考核期间休假停职6个月以上者。
第四条用语的定义
本规定中使用的专用术语定义如下：
(一)人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价及其程序。
(二)成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。
(三)态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。
(四)能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。
(五)考核者——人事考核工作的执行人员。
(六)被考核者——接受人事考核者。
(七)考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。
二、考核计划与执行
第五条考核执行机构
由人力资源部负责人事考核的计划与执行事务。
第六条考核者训练
(一)为了使人事考核统一、合乎实际，需要进行考核者训练工作。
(二)考核者训练按照要求制订训练计划，予以实施。
第七条考核者的原则立场
为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则：
(一)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
(二)必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
(三)不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
(四)考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
