一键复制
时间流逝得如此之快，我们的工作又迈入新的阶段，请一起努力，写一份计划吧。相信许多人会觉得计划很难写？以下是小编为大家收集的计划范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
企业诊断计划书篇一
企业诊断--企业诊断内部调查问卷 尊敬的集团公司员工：您好！我们是xxx管理咨询公司某集团项目组。我们正与你们一起为集团确定发展战略、迎接未来的挑战和业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是了解集团的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。您的见解和意见对于某集团未来的发展至关重要，问卷匿名填写，管理咨询公司将以职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内做统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢您的积极参与支持。
xxx管理咨询公司某集团项目组 多项选择题（如无特别说明，请只选一个答案，并在选项对应的分值上画圈或打勾）
一、战略问题1.1您了解公司现在的战略目标吗？ 非常了解 一般 不太了解 不知道（注明原因）
1 2 3 4 请简单描述您所知道的公司战略：1.2你认为是否有必要让集团的每一位员工充分了解企业的战略？ 非常必要 无所为 没有必要 不知道（注明原因）
二、组织问题2.1 向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？ 经常 一般 偶尔 说不清1 2 3 4 2.2在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？ 非常普遍 有时有 几乎没有 说不清1 2 3 4 2.3公司内部处理日常事务是否有序？ 非常有序 一般 混乱 说不清1 2 3 4 2.4您是否明确工作职责和权力？ 非常明确 比较明确 不明确 很不明确1 2 3 4 2.5与公司授予您的权力是否与其职责匹配？（仅限管理人员回答）
非常匹配 匹配 不匹配 很不匹配1 2 3 4 2.6 您是否在本部门人员调配、考核／晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（仅限管理人员回答）
需要 一般 不需要 无所为1 2 3 4 2.7 您认为公司管理制度健全吗？ 非常健全 健全 不健全 说不清1 2 3 4 2.8 您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？ 能 好像能 不能 不知道1 2 3 4 2.9 您所在的部门是否制定工作计划？ 制定 不制定 根本不制定 说不清1 2 3 4 2.10 领导是否对工作提出了明确的要求？ 非常明确 比较明确 不明确 很不明确1 2 3 4 2.1 l 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？ 经常 有时 偶尔 没有1 2 3 4 2.12 公司职能部门（如公司办公室、人事部、财务部）是否能很好地服务于您所在的业务部门？（职能部门不用回答此问题）
2.17部门在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会1.（）直接与其他部门具体负责的人员协调2.（）直接与其他部门的领导协调3.（）向自己的上级反映4.（）其他2.18 您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？ 经常能 偶尔能 偶尔不能 经常不能1 2 3 4 2.19部门协调出现问题的原因？（可多选）
l.（）业务部门分割严重，协调难度大2.（）各室之间职责不清3.（）没有规章制度作支持4.（）各室之间推卸责任、本位主义严重5.（）缺乏一个统一协调的部门6.（）缺乏一个负责总协调的经理（常务副总）
7.（）高层领导难以形成统一意见2.20如果您认为各业务部门之间存在着协调问题，请问您认为应该如何解决。（可多选）
2.21 您认为部门内部的职责分分是否明确？ 明确 适中 不明确 不知道1 2 3 4 三、企业文化问题3.1 认为公司（或厂）的人际关系如何？ 很好 比较好 较差 很差1 2 3 4 3.2 您认为公司（或厂）对待员工是否公平？ 很公平比较公平不公平很不公平1 2 3 4 3.3 您希望所在的企业有什么样的价值取向？（请将所列选项全部测览一遍后，选出您认为最重要的3个并按重要性排列，将序号直接填在相应选项前的括号内）
（）优胜劣汰（）团队精神（）严守商业道德（）以人为本（）客户至上（）股东利益第一（）人尽其才（）服务社会（）充分考虑员工利益（）服务取胜（）不断创新（）其他（请指出）
3.4你认为公司的领导风格是怎样的？ 非常民主 适中 专断 不知道（注明原因）
1 2 3 4 3.5您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？（可多选）
a.年富力强有远见（）
b.知识丰富（）
c.开拓创新（）
d.有凝聚力（）
e.较强的管理能力（）
f.工作效率高（）
g.尊重人才（）
h.其他（请写出）
3.6 下列哪种情形在公司（或厂里）比较常见？（可以多选）
（限选一个）
（）现有员工利益，因为员工是企业的主人（）股东（国家）利益，因为股东是公司的所有者，没有股东就没有投资，公司也就不会存在（国家是所有者）
（）客户利益，因为客户是上帝，没有客户就没有收入来源（）债权人利益，因为欠债要还天经地义（）其他3.8 下列问题是对公司的一些看法，在您认为与情况相符合的判断前打勾。（可多选）
（）我们的技术水平在逐步下降（）选拔、考核、激励下属是公司各级管理者的责任（）在评定一个人的地位的时候，他个人素质和能力不重要，重要的是现在担任什么职务（）管理人员承担了责任，但并没有相应的权力和收入（）在公司里晋升的惟一路径就是提拔为干部（）是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令（）协调事务最有效的方法是直接找上层领导（）哪个学校毕业对能否得到重视有比较大的关系（）学历高的人，不论能力如何，总是能得到更多的重视（）公司过分看重硬件建设，人力资源开发不足（）因人设岗现象比较多 3.9 您对公司管理层的信任：（）逐步下降（）逐步增强（）没什么变化3.10 您认为现任集团公司领导班子的劣势是：（可多选）
（）决策优柔寡断，改革力度不够（）缺乏经营能力／经验（）受各种条件制约，不能独立决策（）整体年龄偏大，对接班人培养不足（）没有劣势，非常优秀（）其他3.11公司将发生根据变化，引入竞争机制，您对此的态度：（）主动学习，提高自身素质，迎接挑战（）干一天算一天，到时候再说（）国家不会让我们没工作，总会管我们的（）想办法另谋出路（）其他：3.12您认为公司目前的企业文化建设重点应该放在哪些方面？（）企业内部娱乐设施的建设（）员工的文化教育与培训（）规范企业内部职工文化行为（）建设与规划企业文化的基本内涵（）其他方面―― 3.13本公司的产品的品牌和企业标志您是否喜欢？（）喜欢（）不喜欢（）无所谓（）重新更换3.14本公司的企业标志包含了什么意义？（请描述）
3.17站在一个局外人的角度您如何评价公司的目前形象，您更喜欢哪些公司？（请描述）
3.18在公司工作中，哪些方面该您留下的影响最深刻？（请描述）
四、人力资源问题4.1 您参加过哪些方面的培训（）新员工培训（公司历史／规章制度等）
（）外派学习（）技术知识培训（）管理技能培训（）销售技能培训（）具体工作中所需特殊技能培训（）从来没有参加过任何培训（）其他4.2 您觉得培训次数足够吗？（）足够（）勉强可以（）不够（）从来没有参加过任何培训4.3 您迫切需要哪些方面的培训？（）新员工培训（公司历史／规章制度等）
（）软硬件开发技术培训（）技术知识培训（）管理技能培训（）销售技能培训（）组织协调／沟通方面的培训（）具体工作中所需特殊枝能培训（）其他4.4 您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？ 比较大 一般 有些作用 没什么作用1 2 3 4 4.5 您认为在公司衡量个人成功的主要标志是：（单选）
（）职务高低（）收入多少（）技术水平高低（）工作得到领导的认同（）其他 4.6您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？ 完全没有发挥 有些方面没发挥 发挥尚好 已充分发挥1 2 3 4 4.7 您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？ 不希望 无所为 有希望没信心 希望且有信心1 2 3 4 4.8 您是否愿意在 集团长期工作？ 非常愿意 愿意 不太愿意 肯定不会1 2 3 4 4.9 与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？ 非常满意 满意 不满意 很不满意1 2 3 4 4.10与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？ 非常满意 满意 不满意 很不满意1 2 3 4 4.11 与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？ 非常满意 满意 不满意 很不满意1 2 3 4 4.12您认为工作努力一点／松懈一点对月底奖份年底奖金自己的收入会有影响吗？ 影响很大 影响比较大 影响不大 没影响1 2 3 4 4.13 您认为个人的价值要得到承认，必须成为管理人员吗？ 非常同意 基本同意 不同意 很不同意1 2 3 4 4.14您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）
a.收入提高（）
b.福利改善（）
c.职位晋升（）
d.挑战性的工作（）
e.培训机会（）
f.领导认可（）
g.其他（请写出）
4.15 假设现在让您重新选择工作，您认为下面哪五个因素比较重要？（只选五个，按重要程度由强到弱在括号内填写1、2、3、4、5）
（）领导个人勉力（）工作挑战性（）职业稳定性（）公司名气（）民主气氛（）充分发挥自己才能（）收入水平（）晋升机会（）公司发展前途4.16 您认为您的个人前途与公司前途非常相关 比较相关 不太相关 没什么关系1 2 3 4 4.17 您认为目前下列人员的工资／奖金水平：（请在每一选项后的括号内打勾）
低 高 合适a.研发人员（）
（）
（）
b.科室职员（）
（）
（）
c.工人（）
（）
（）
d.营销人员（）
（）
（）
e.管理人员（）
（）
（）
4.18 您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？ 能 不一定 不能 不知道（注明原因）
1 2 3 4 4.19 我们的某个竞争对手总经理年薪达30万元，部门经理年薪5万元，主要技术人员年薪3万元另加技术提成，主要销售人员年收入达5万元，而一般普通员工年收入仅万元左右。对此您的看法：（）有多大价值，拿多少报酬，理所应当（）他们的收入差距太大，这是剥削（）要想大发展，让各类人员发挥出作用，必须拉大差距（）他们可能是民营企业或外企，我们是国有企业，没法比（）其他：4.20 对以下观点您认为正确的是：（可多选）
（）市场经济条件下，管理和技术人员更为稀缺，适当增加他们的收入是合理的（）大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术人员、管理人员（）工人阶级是企业的创造人，在收入分配时应该向生产一线倾斜（）其他：4.21 您认为公司现在人员素质如何？ 4.22 您认为公司现在最需要什么类型的人才？（可多选）
a、管理人才（）
b.销售人才（）
c.市场策划人才（）d.技术人才（）
e.投融资人才（）
f.多技能工人（）
g.其他：4.23 获得晋升的人被提拔的原因往往是：（）工作业绩突出（）群众关系好，不得罪人（）受领导赏识（）工作责任心强（）其他4.24 对您来说，目前的工作：（）很适合，并且有信心、有能力做好（）是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺（）不是我喜欢的工作，但是我能做好（）不适合我，我正考虑换一个岗位（）不适合我，我正考虑跳槽4.25 如果竟争上岗，您认为：（可多选）
（）如果要求条件大高，自己可能竞争不上（）就怕竞争上岗中存在不公平（）只要有能力水平。不怕没岗位（）有什么能力，干什么岗位，即有利于自己，又有利于企业（）还是保持现状比较好，竞争有点大伤感情了（）竞争也好，能让大家主动学习提高，努力工作（）没有竞争，就没有压力，企业就没有发展 五、其他问题请回答以下问题：5.l 您认为公司最迫切需要解决的三个问题？ 5.2 您认为您需要向管理层反映哪些问题？ 六、个人资料（仅用于统计目的）
6.1您是何时进入某集团的？（）年6.2 您现在所在的部门：（）总裁办公室（）企划部（）财务部（）生产部（）人事部（）技术质量部（）装备部（）审计监察部（）运输公司（）销售公司（）进出口公司（）技术中心（）物业公司（）工程公司（）实业公司（）生活服务公司6.3 您的最后学历：（）初中及初中以下（）高中／中专（）大专（）本科（）硕士及以上6.4 您现在的岗位：（单选）
（）工人（）行政职能部室（包括集团公司和所有二级单位）人员（）党政部室人员（）技术研发人员（）销售人员（）基层管理（班组长）人员（）中层管理（部长、科长、车间主任）
（）高层管理（总经理／党委书记／纪委书记／l会主席／副总经理／总l／副总j／总经济师／副总经济师）
企业技能调查问卷
调查问卷样本
关于调查问卷
企业采购服务调查问卷
中美贸易摩擦企业调查问卷()
企业诊断计划书篇二
建立与企业目标相一致的绩效管理体系，是企业实现可持续发展的基石。小编和大家谈谈关于企业绩效管理诊断方法，希望对你有所帮助!
绩效差距分析即组织期望绩效与组织实态绩效之间的差距。在掌握大量信息的基础上，对组织、员工及管理层进行实态绩效调查，并据此对比组织期望做出科学的差距分析。
1.企业目标绩效分析。了解企业采用的绩效管理的方式和方法，拟定绩效目标。组织绩效目标的设计应注意主观愿望与实际可能相结合。作为动力和方向，组织绩效目标越高，组织自觉做出提高绩效努力的可能性越大，但作为标准和目的，组织绩效目标要求越高，实际的达标率也可能越低。
2.企业实态绩效分析。(1)组织实态绩效调查。了解组织客观的实际状态和基本条件。组织正在做什么?能够做什么?做的怎么样?生产什么产品，提供什么服务?完成目标绩效如何?(2)员工实态绩效调查。了解组织广大基层和一线人员对目标绩效的看法?绩效目标须得到广大成员的认同和支持，才可能有效地转化为绩效的实际行动。因此需要通过内部调查(员工座谈及问卷调查)，了解他们对完成目标绩效的信心和支持程度、完成情况。(3)管理层实态绩效调查。管理层是组织的核心力量。了解他们对于目标绩效的看法以及完成情况。
3.企业绩效差距分析。将各项目标绩效与实态绩效分别转化为数值标尺，将数值分别标定在数值标尺相对位置上，连接各点，形成曲线。两条曲线之间的差距就是“绩效差距”，从图上可以清晰地看出各项绩效的差距程度。找出差距、发现问题，是绩效管理诊断的第一步。
1. 绩效目标的合理性以及与企业战略的匹配性。目标绩效定得过高，很可能导致实际绩效无法达成，将会挫伤员工的积极性;目标绩效定得过低，实际绩效很容易达成，激励的效用没有得到最大限度的发挥。因此，绩效目标一定要合理、要适中，企业才能充分调动员工的积极性，才能保持持续发展的动力。那么，如何制定绩效目标才能保持其合理性呢?企业需要基于公司战略自上而下建立绩效目标管理体系，从公司战略目标到部门目标，最后到各岗位目标，层层分解，深入贯彻和传递企业战略目标，使企业战略落地。脱离战略的绩效管理体系只能是无本之木，无水之源。
2.工作分析的重视度。工作分析是绩效考核体系建立的重要基础和重要环节。通过对工作内容、性质、及工作条件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作岗位应达到的目标和要求，是绩效考核的有力依据。如果岗位的工作内容、工作规范以及工作职责没有明确说明，被考核者是否完成工作任务就无从确定，就无法进行科学合理的考核。此外，各岗位间的工作责任和工作负荷不同，没有科学的工作分析，也难以进行客观、公平的绩效考核。
3.绩效管理制度的完备性。完备的绩效考核制度设计包括考核标准的设计，考核流程、考核对象的确定，考核频度和考核周期等的确定。绩效考核制度的完备性，还在于是否有与之相对应的激励制度、培训制度、沟通制度、职业发展规划制度等配套制度。例如，绩效考核体系中引入员工的职业生涯规划，能激发员工的积极性和自身潜能的发挥，保证较高的工作绩效。
4.评价主体的多维性。考核主体如果过于单一，仅仅是上级对下级的单向考核，而没有涉及平级和下级对被考核者的考核，员工的绩效就完全由上级说了算。如果上级不能全面了解员工的工作，片面的考核结果容易挫伤员工的积极性，也会影响绩效管理的公平性和结果的客观性。从多角度、多方面对员工进行绩效考核才能够比较准确和全面，才能让人信服。
5.考核方法的科学性。岗位的类型不同，考核的对象不同，而采用统一的考核方法是不科学的。这样的考核结果不能反映真实情况，而且容易引起管理者与员工的不满，也会使绩效工作功亏一篑。此外，应该将定性考核和定量考核的方法结合起来。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就会降低考核的信度和效度，使考核结果的公平性和公正性大打折扣。
绩效考核的方法很多，以业绩报告为基础的绩效考核法分为自我报告法、业绩评定表法;以员工比较为基础的绩效考核法分为简单排序法、配对比较法、强制分布法;以关注员工行为及个性特征为基础的.考核法分为因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法;以特殊事件为基础的绩效考核法分为关键事件法、不良事故法;基于组织战略和目标的系统考核法分为关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理、标杆超越法等。每种方法都有其适应的对象和考核类别，需要认真分析和合理使用。
6.考核标准的科学性。绩效考核的标准直接关系到绩效考核的实际操作和实施效度。绩效考核中经常遇到的问题是考核标准模糊、不清晰，主要表现为三点：一是标准缺乏明确量化的定义和说明，例如工作质量如何算“好”，工作积极性如何算“高”，工作责任心如何算“强”等;二是标准与工作的相关性不强，没有针对考核者的实际工作设计考核标准;三是操作性差或主观性太强。面对模糊不清的标准，考核者很难客观、公正地给出考核结果，使得绩效考核流于形式，真正绩效好的员工没有得到体现，绩效差的员工也没有被发现。
7.考核频度的适度性。考核的频度过低，如年中或者年底才进行考核，就不能及早地发现和解决员工的绩效问题，员工最终考核结果的客观性和准确性也会受影响;考核的频度过高，考核的工作量和成本也会增加，而且过度的考核会造成员工的逆反或对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而会适得其反。因此，考核频度一定要适度。
8.考核反馈和改进的及时性。考核的结果要作详细的分析处理，否则就是走过场，不仅不能帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到提高，还会起到反作用。此外，绩效结果不能简单地与绩效工资挂钩，重要的是与员工就绩效情况进行沟通反馈，找到工作中绩效不理想的原因和问题所在。如果没有反馈，员工无从对自己的行为进行修正，也无法提高，甚至丧失继续努力的愿望。相反，如果员工能及时知道自己绩效情况以及存在的问题和原因，就能及时地改进工作，而真正发挥了绩效管理的作用。
9.管理者的支持与参与度。绩效管理工作的开展需要获得高层管理者的支持。得到了管理者的认同及信赖，绩效管理工作才能获得足够的人力、物力和财力的支撑，才能被全面推广到企业中。否则，再好的绩效管理方案，没有高层管理者的认同，也会被扼杀在摇篮里。缺乏管理者的支持作后盾，绩效管理工作的开展会遇到诸多阻力。
管理者、尤其是高层管理者也要真正参与到绩效考核中。绩效管理工作中的常见问题是出现绩效考核的断层，即高层管理者不在被考核之列，绩效考核没有真正的全面落实。绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理工具。
10.员工对绩效考核的认知度。企业没有就绩效管理体系对员工进行系统地介绍，员工很可能对绩效管理的意义、流程、方法、标准等认识不足，缺乏理解，甚至会因为以往绩效考核中的问题，对绩效管理工作抱以抵触的情绪。解决这一问题，企业可开展绩效管理的相关培训，做好组织动员工作，让员工对绩效管理有足够的认知，消除不安和抵触的心理，同时也能加强各部门对绩效管理工作的支持与配合。
综上所述，在企业绩效管理诊断时，可先分析企业的目标绩效和实态绩效，找出差距，再依据以上企业绩效管理的情况依次诊断，分析企业绩效管理中存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，完善企业的绩效管理体系。
企业诊断计划书篇三
扁鹊见蔡桓公，说：“您的皮肤纹理间有点小病，不医治恐怕要加重。”
桓侯说：“我没病。”
过了十天，扁鹊又说：“您的病已到了肌肉里，再不医治会更加严重。”桓侯很不高兴，扁鹊只好走了。
过了十天，扁鹊又进见说：“您的病已到了肠胃，再不医治，会更加严重的。”桓侯不理睬。
又过了十天，扁鹊远远看见桓侯转身就跑。桓侯派人去问他为什么要跑。扁鹊说：“皮肤纹理间的病用药热敷可以治好；肌肉里的病可以用针灸治好；肠胃的病可以用火剂治好；骨髓里的病，那是司命神的事情了，医生是没有办法的。”过了五天，桓侯浑身剧痛，派人去寻找扁鹊，扁鹊已逃到秦国去了。
……
为了有效诊断和防治潜伏在企业的亚健康现象，我们总结了企业发展过程中的典型亚健康病例，研究了它们的一般症状、病理病因，治疗方法和实施方案。我们希望与企业真诚合作，利用文化诊断学的企业文化诊断技术和创造力培育模式，为合作企业做全面的健康检查，以便把企业的慢性问题和企业危机解决在萌芽状态。
曹政钧：亚健康是介于健康与病态之间的一种状态。当企业处在亚健康状态的时候，企业的效率降低、竞争力下降，经营困难，发展停滞；创造力日益萎缩，抗击市场风险的能力脆弱。如果没有得到有效的预防和治疗，亚健康就会向病态转变，导致企业生命力枯竭，企业濒临倒闭。
亚健康是存在于企业的一种隐形杀手，由于它的隐蔽性和渐变性，也由于企业的领导和员工在长期的环境中逐渐适应了这种状况，所以，企业很容易抱持 “寡人无疾”的轻漫，使企业在亚健康的慢性自杀中逐渐丧失生命力。当企业处在亚健康状态的时候，如果能够得到及时的重视，尚且容易得到预防和治疗，但当疾患深入骨髓，即使有扁鹊的高明医术，也治不了蔡桓公的疾患。
企业只有处在健康状态，企业的创造力和竞争力才能发挥出最佳的水平，从而面对任何困难也可以迎刃而解。当企业处在老弱病残状态，即使很小的问题也可能会给企业带来很大的麻烦。当企业没有意识到问题的严重性的时候，常常不以为然、得过且过，一旦意识到问题的严重性，或者问题已经产生了严重的后果，到那时往往为时已晚，追悔莫及。
曹政钧：企业文化反映着企业的凝聚力、企业竞争力、企业创造力，也反映了员工受激励的程度、员工自我约束能力、员工价值观念和期望值、员工的业务水平和道德素质等等。企业文化不但制约着企业的管理水平，也制约着企业的经营水平。企业文化往往是以一种渐变的、隐约的方式对企业的经营和管理发生作用。
企业亚健康现象也是以一种渐变和隐约的方式表现出来的。企业亚健康现象往往比较隐蔽，也不具有相对的“紧急性”。如果亚健康现象慢慢积累，量的积累必定会导致质的变化，一旦出现了质的变化，又往往很难在极短的时间内加以解救。因此企业亚健康现象与企业文化无论在形式上还是内容上，都有着最直接的关系，企业亚健康产生的很多现象都是因为企业文化出了问题。
对于企业的亚健康现象人们往往习以为常，并具有了某种适应性。这种习以为常和适应性本身就反映了企业文化的现状和态度。企业存在的亚健康现象常常是促使一个企业进行文化建设的主要原因和根本动力。
曹政钧：俗话说： “不怕没好事，就怕没好人”。因为事情都是人做出来的，所以在人与事的关系上，人是最根本的。文化是化育人性的，企业文化的重要内容也是教育员工的。因此，只要员工的思维方式和行为方式是健康的，企业也就是健康的；只要员工在工作上充满了活力，企业的发展也就会充满着活力。因此用企业文化建设来预防和治疗企业亚健康现象具有根本性的作用。
为了诊断和防治企业存在的亚健康现象，我们以企业文化为着力点，总结了企业发展过程中的典型亚健康现象，研究了它们的一般症状、病理病因，治疗方法和治疗方案。企业可以根据我们的提示，结合自己企业的基本情况，在我们专业人员的帮助下，全面检查企业存在哪些亚健康现象，以便使自己对本企业的亚健康现象得到充分认识，进而形成有效的预防和治疗措施。具体内容见《企业文化100个疑难问题的诊断和治疗》。
曹政钧：简单说来，主要体现在以下几个方面：
（1）能够及早发现问题，使企业的经营管理者在各种矛盾面前处于主动地位，做到提早防范，游刃有余。
（2）能够把问题和危机解决在萌芽状态，不至于让问题导致严重后果，不至于引起矛盾的不良连锁反应。
（3）能够维护企业的健康、持续发展，促进企业发展的良性循环，使企业保持旺盛的创造活力；能够使企业发展的根基得到持续的巩固，不断的给企业发展注入新的活力和能量。
（4）以亚健康作为着力点，能够使企业文化建设实效化和具体化，能够克服企业文化的“无用论”，克服企业文化建设过程中的“落地难”、“两张皮”、形式主义等不良现象的产生，能够将企业文化建设与企业经营、企业管理有机的统一起来。
（5）将企业文化建设和企业亚健康诊断（防治）有机结合起来，能够实现企业发展的整体与部分、当前与长远、现实与理想的有机统一。
曹政钧：从我们目前的工作实践来看，最主要的原则有：
理性原则：所谓理性原则指的是诊断师对企业存在的亚健康现象一定要保持客观冷静的态度，不能因为面子问题对一些细小问题抱无所谓的态度，或者受到对方的情感暗示。为了在诊断过程中保持理性原则，诊断师在初诊阶段一般不与客户见面，不接受客户的宴请，双方先不进行情感沟通，信息传递完全通过互联网进行。诊断师只有在初步形成了自己的诊断结论之后才与客户见面，并展开深入调查，进行确诊。
合作原则：诊断师与企业相互信任、通力合作是诊断顺利进行的关键。在诊断过程中，被诊断企业一定要对诊断师给予充分的信任，并积极主动提供真实详细的信息。
保密原则：为了使提供信息的人不会有某些压力和顾忌，诊断师与被访谈对象之间的调查内容一律保密。为了使保密原则落实到实处，访谈和问卷调查对象需要向诊断师提供自己的电子邮箱和必要的联系方式，诊断师将利用电子邮件直接与访谈对象进行沟通。
充分沟通原则：沟通越充分，诊断就会越深入、越准确、越全面，为了达到充分沟通，诊断师将设计多角度、多层面、多批次的问卷调查和访谈内容，企业要给予积极的支持和充分的配合。
曹政钧：具体内容见《企业文化亚健康诊断流程》
第二阶段的确诊，目的在于以初诊为着力点，圈定工作的目标和重点，围绕着双方确定的目标、方法和范围，展开深入调查，使企业亚健康现象得到确诊和论证，并提出解决方案。
