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在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。
建筑企业流程管理建筑企业会计做账流程篇一
随着市场经济的发展，企业传统的经营管理方式早已不适应激烈竞争的要求，企业在运营中需要更高的效率。因此通过0a协同平台来实现各部门、各级横向纵向工作流程处理的自动化，规范管理流程，提高工作效率。
相对医药行业的现代化、科学化、制度化、规范化管理及提高行业整体素质和市场竞争能力而言，加强医药企业的信息化建设迫在眉睫。尽管医药行业被认为是一个资金雄厚的行业，但调查显示，大多数医药企业对信息化投资比较谨慎，整个医药行业的信息化而言，总体上仍属于低层次应用的水平，并没有达到很好的应用效果。
在oa协同平台管理中，建立各项管理和业务流程是确保工作顺利进行的基础，也是使oa协同平台惯性运行的保障。而在实际工作中，由于企业对流程的认识不足，常常出现的问题是：不制定制度流程，或制度流程制订了而实际工作不彻底执行：根本原因在于企业对流程意识的缺失和对制度流程的不尊重。
在业务流程的建立和优化过程中，身为一名医药企业0a协同系统管理者深深认识到存在的主要问题有以下几点：企业之前没有制定流程，工作也照样进行，有没有流程似乎对工作影响不大;流程就是约定俗成，制度出来没有实际意义;流程制定得再好，关键在人的执行，如果人的工作不到位，再好的流程也没有用：领导认为有了流程，就分散了权利，领导的权威与价值就不能体现了：业务工作很复杂，遇到的'特殊情况很多，没有办法按照固定的流程进行;有许多流程只是形式主义，直接找领导签字最简单，效率最高;公司流程执行了好几年，没有出现大的问题，不需要优化;企业现行流程与实际不相符，时常修改，不符合制度：虽清楚通过建立和优化流程可以提高运行效率和保障执行一致，但不知道从何入手;每年都会按照部门的要求进行优化，却发现效果不明显。
由于存在上述认识问题，医药企业在流程建立上常常困难重重，建立的流程流于形式。在企业中流程的存在，是为企业提供更好更快的工作效率。所以必须解决以上问题，有几点：要认识流程对企业管理的重要性，不沉淀工作经验，不能传承复制，不制定标准规范管理流程，不能保障实施效果一致：不论领导还是下属都要养成尊重流程的习惯，且不能让权力大于流程，让习惯大于流程，让经验大于流程：要学会优化流程的方法，具备优化流程的能力，不可只见树叶不见森林，固步自封，得过且过，缺乏创新。
流程管理在企业中相当重要，它可以不断提升内部运作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，就像是“洗煤炭”，甚至让企业的制度管理更加凌乱，当然没有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我们要通过业务流程管理来优化内部运作，具体需要考虑的因素有下几方面来：让高层减少工作压力，通过事情分级处理手段来减少审批环节，让制度和流程来保证企业业务的运作，使“人治”转向“法治”。根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。明确流程的责任人。在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。权力尽量下放，让最明白的人最有权。流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。
从对人负责转变为对事负责。流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。
关注灵活与规范的平衡。首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。其次，应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里一堆废纸，失去流程管理的意义。
提升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系。再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。
建立信息系统，实现信息的集成与共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统(is)保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。
流程建立和优化实施具体有以下几种办法，即e1imination(取消)、combination(合并)、rearrangement(重排)和simplification(简化)，是指对现有的工作环节，通过“取消一合并一重排一简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。结合流程管理的特点，可以将流程管理中业务流程的建立、优化制定如下实现路径：研究企业流程管理和业务特点，划分工作环节，进行现状评价。针对于工作环节进行现有工作的描述，发现存在的问题。组织相关人员通过头脑风暴进行流程管理和业务专题研讨会，并与关键环节的责任人交换意见。评估当前渠道管理和业务各个环节的实施效率，在当前和理想的管理导向系统中寻找差距，提出改善方案。结合企业的管理导向设计和制定理想的业务流程，绘制流程图，制定和修改相应的管理制度。深度座谈和广泛交流意见。制度流程签署发布，付诸实施。监督执行，反馈实施中的问题，做修正性调整。固化流程，阶段性总结性分析。
1.如何管理企业高层
2.企业高层的管理之道
3.企业高层管理的思考
4.流程管理在企业管理中的作用
5.企业高层管理团队的绩效管理
6.企业高层管理职能的缺陷
7.企业高层绩效管理的误区
8.企业高层团队的冲突管理
建筑企业流程管理建筑企业会计做账流程篇二
（一）公司各部门所购一切物资材料，严格实行先入库存、后使用制度。
（二）购置部门采购物资应及时与总务部负责人和仓库员联系，通知到货时间、数量、货物品种，并协助做好搬运工作。
（三）仓管员对仓物料必须严格验查物料的品名、规格和数量。发现品名、规格数量、价格与单据、运单不符，应及时通知购置部门向供货单位办理补料或退货手续。进仓物料的质量验收由购置部门负责。
（四）经办理验收手续进仓的物料，仓管员应及时开出“仓库收料单”，仓库据此记账并送经办人一份，用以办理付款手续。
（五）各部门领用物料，必须填制“仓库领料单”，经使用部门经理（负责人）签名，再交总务部负责人批准，方能领料。公司贵重物品的领用，由使用部门书面申请，公司领导签字批准后，方可办理领料手续。
（六）为提高各部门领料工作的计划性及有利于加强仓库物资的管理，采用隔天发料办法，定为星期二、三、五，三天办理领料事宜，特殊情况除外。
（七）各部门下月领用物料的计划，应在上月终5天前（即每月的二十五日）报总务部。临时补给物资必须提前三天报总务部。
（八）物业出仓，必须办理出库手续，填制“仓库领料单”，并验明物业的规格、数量、经总务部负责人签字后，方能发货，仓管员应及时记账。
（九）仓管员对任何部门均应严格按先办出仓手续后发货的程序发货。严禁先出货后补手续的错误做法。严禁白条发货。
（十）仓管员应对各项物料设立“物料购、领、存货卡”，凡购入，领用物料，应立即做相应的记载，及时反映物资的增减变化情况，做到账、物、卡三相符。
（十一）仓库应每月对库存物资进行一次盘点，发现升溢、损缺，应办理物资盘盈、盘亏报告手续，填制“商品、物料盘盈、盘亏报告表”，经公司领导批准，据以列账，并报财务部一份、总务部一份。每月月报表、汇总表、盘点表需送总经理阅示。
（十二）为及时反映库存物资数额，配合使用部门编好采购计划，以节约使用资金，仓管员应每月编制“库存物资余额表”，送交财务部及有关部门各一份。
（十三）仓库物资必须按类别、固定位置堆放。注意留通道，做到整齐、美观。填好货物卡，把货物卡挂放在明显位置。
（十四）库内严禁携带火种，严禁吸烟，非工作人员不得进入库存内。
（十五）仓管员要认真做好仓库的安全工作，经常巡视仓库，检查有无可疑迹象。要认真做好防火、防潮、防盗工作，检查火灾危险隐患，发现问题应及时汇报。
建筑企业流程管理建筑企业会计做账流程篇三
第一章总则
第一条：目的
为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。
第二条：原则
一、建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管-理-员工，以实现关键目标。
二、建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。
三、建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。
四、优化劳动配置的原则
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条：职责
一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：
(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;
(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;
(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;
(六)、核算并发放集团公司员工工资;
(七)、受理员工薪酬投诉。
二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：
(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;
(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;
(三)、核算并发放员工工资;
(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬结构
第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：
第五条：工资
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。
第六条：基准工资释义与分类
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。
第七条：基准提成工资释义与构成：
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。
第八条：津贴
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。
第九条：奖金
公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。
第十条：福利
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。
第三章年薪制
第十一条：年薪制的释义
年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。
第十二条：年薪制员工范围
第十三条：年薪制员工工资的构成
本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。
第十四条：基础年薪的释义
本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。
第十五条：绩效年薪的释义
本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。
职位
集团公司总裁
子公司总经理
主持工作的副总经理
集团公司副职领导、总助子公司副职领导、总助
集团公司部门负责人
子公司部门负责人
基础年薪占基准年薪%
50
60
70
绩效年薪占基准年薪%
50
40
30
第十七条：基准年薪标准
基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系
第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪
年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。
新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。
职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。
试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。
一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。
二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。
第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。
按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。
第四章月薪制
第二十一条：月薪制的释义
月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。
本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。
第二十二条：标准月薪制人员范围
子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。
第二十三条：提成月薪制人员范围
子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。
第二十四条：标准月薪制员工工资的构成
一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)
二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)
第二十五条：提成月薪制员工工资构成
本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。
基准工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。
二、基础绩效工资，为基准工资的20%。
基准提成工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。
二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。
第二十六条：月基准工资标准
月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。
第二十七条：绩效工资基数释义
本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。
第二十八条：应发绩效工资的计算：
本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。
第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪
公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。
第三十条：学徒工的薪酬
学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。
第三十一条：实习生的薪酬
实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。
第五章 奖金
第三十二条：奖金的种类
公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。
第三十三条：年度绩效奖
一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。
二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：
公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。
公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(kpi)考核得分对应的年度绩效奖系数。
三、奖金分配
1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门
2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。
3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。
第三十四条：超额利润提成奖
一、奖励范围：公司全体员工
二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。
三、奖金分配
奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。
第三十五条：突出贡献奖
一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。
二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。
第六章福利
第三十六条：法定福利
公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。
第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。
第七章 薪资调整
第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置
公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类(含经营岗系、管理岗系、专业岗系、事务岗系)和技术类(含销售岗系、服务岗系、修理岗系)。公司依据职位价值评估将职位分成十四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等，每个职等内设二个薪级;将职能类职位又分为初任、熟练、资深三个职等，其中初任职等内设二个薪级，熟练、资深职等内各设三个薪级。职位分类及其薪等设置见附件六：职位分类与薪等表。
第三十九条：薪等职等薪级的释义
一、本制度所称薪等是指集团公司通过职位价值评估，依据集团公司、子公司设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。
二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素质、技能要求不同设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不同的职等。
三、本制度所称薪级是指集团公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低，序号从一至八共设置八级。
试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。
职等与薪级的设置及基准工资标准见附件七：集团公司员工基准工资表，附件八：4s店年薪制员工基准工资表，附件九：4s店标准月薪制员工基准工资表(南昌地区店适用)，附件十：4s店标准月薪制员工基准工资表(地市店适用)，附件十一：4s店提成月薪制员工基准工资表(南昌地区店适用)，附件十二：4s店提成月薪制员工基准工资表(省内地市店适用)。
第四十条：薪资调整的主要内容
一、调整基准年薪和基准月薪(以下统称基准工资)标准(简称调标)。
二、调整工资提成计算方法。
三、调整超额利润提成奖的提成比例。
四、调整年度绩效奖的计提方法。
五、调整员工的职位及其职等薪级(简称调级)。
第四十一条：基准工资标准的调整
一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。
二、基准工资标准的调整方案由集团公司人力资源部在每年三月份拟订，经集团公司总裁办公会审议通过，报董事长批准后执行。
三、基准年薪标准调整的主要依据和方法
1、主要依据：
①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例;
②年度目标利润的多少;
④职位的不同。
2、方法：
基准年薪=职位工资(中位标准工资)×职务系数×目标利润系数×经营条件系数。
具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。
四、基准月薪标准调整的主要依据和方法：
1、主要依据：
①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例;
②职位、职责和任职资格;
③工作环境。
2、方法：
具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。
第四十二条：工资提成计算办法的调整
集团公司授权子公司依据业务市场发生的变化，在既有利于提高公司经营效益，又有利于提高员工的工作积极性的前提下，适时制订或调整《工资提成计算办法》。
《工资提成计算办法》须报集团公司事业发展部批准、人力资源部备案。
第四十三条：超额利润提成奖提成比例的调整
超额利润提成奖的提成比例在集团公司与子公司签订的年度经营责任书中约定。
第四十四条：员工职位、职等、薪级的调整
一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公司员工必须在工作单位内变动职位或在集团单位内变动工作单位、职位的，应按以下审批流程办理职位和薪资调整申报审批手续。
(一)主管职位(含)以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程：
由人力资源主管部门填制《员工异动审批表》申报，经异动员工工作部门、人力资源主管部门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准;涉及变动工作单位的，《员工异动审批表》由异动前单位审核批准后，转异动后单位按异动前单位相同审批流程办理异动审批手续，对员工的工资进行调整。
(二)主管职位(不含)以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程：
1、按集团公司内部招聘选聘人才制度和《要事审批流程》规定的权限下发任职通知书。
2、按本条(一)款相同流程办理审核手续(公司负责人的审批权变更为审核权)，签字同意后报集团公司人力资源部及其分管领导审核、总裁批准。其中属集团公司委派的财务负责人异动，由人力资源部先转集团公司财务部及其分管领导审核同意后，由人力资源部及其分管领导审核同意报总裁批准。因职位晋升又设置了考察期的薪酬，必须办理两次异动申报审批手续。第一次是以职位调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择职位异动，第二次是以薪资调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择薪酬异动，是指考察合格后的薪酬标准执行时间。
二、职等、薪级的晋升与下降
(一)、职等薪级晋升与下降的员工范围
1、集团公司员工;
2、子公司月薪制员工。
(二)、职等内薪级晋升的基本条件
1、个人年度绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的;
2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、职位异动上调一级以上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的，但不包括调标不调级的。
(三)职等晋升的基本条件
因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的能力、任职资格应达到该职等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由集团公司人力资源部拟订报总裁办公会审议通过后执行。
职位任职资格见附件十三至附件十九。
(四)职等内薪级晋升对象和时间的确定。
1、个人年度绩效被评为优秀档次的，从考核年度次年的四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升一级薪级。
2、个人年度绩效连续两年被评为合格的，从该考核年度的次年四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足二十四个月的，从距上次调整间隔时间达第二十五个月的一日起晋升一级薪级。
(五)职等薪级同时晋升对象和时间的确定
按集团公司任职认定办法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得资格的不予办理调薪，特殊情况需调级的报集团公司总裁办公会决定。
(六)职等薪级的下降
个人年度绩效被评为不合格的，从考核年度的次年的四月一日起下降一级薪级，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级，以后薪级晋升遇升职等，仍需按职等晋升规定办理。
(七)职等薪级晋升与下降的申报审批流程
1、子公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程：
由子公司填制《员工异动审批表》，经工作部门、办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报公司负责人批准。
2、集团公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程：
由集团公司人力资源部填制《员工异动审批表》，经工作部门，人力资源部门及其分管领导审核晋级与降级条件，同意签字后报总裁批准。
三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限：
(一)异动员工拟任之新职位应在经集团公司人力资源部批准的年度人力资源(预算)计划，或临时批准的职位编制增减计划，职位编号等范围内。
(二)异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。
(三)职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合集团公司公布并在实施中的基准工资标准。
四、职位、职等、薪级调整申报审批规范
(一)填制《员工异动审批表》应字迹规范、清楚，选择异动类别准确，与异动有关信息填写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效情况。
(二)审批内容权限按前款规定。
(三)子公司办公室应填制本公司员工《转正、调动、晋升、降级汇总()月报表》，于每月五日报送集团公司人力资源部。
第八章薪酬预算管理
第四十五条：薪酬预算责任
薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。子公司办公室负责编制本公司的薪酬预算，集团公司人力资源部负责指导、审核、汇总子公司的薪酬预算，编制集团公司的薪酬预算。
第四十六条：薪酬预算的主要内容
薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金、福利、社保费的预算计划。
第四十七条：薪酬预算的主要依据
薪酬预算主要依据有年度经营的kpi指标、公司组织架构的设置和职位编制，员工素质与工资水平、社保缴费基数等。
第四十八条：薪酬预算的基本方法
确定薪酬预算内容及其主要依据的相关数据资料，分项编制汇总，具体方法参见集团公司《预算管理办法》。
第四十九条：薪酬预算的控制
薪酬预算控制可以运用产值(营业额)工资费用率变量控制方法，对非提成工资人员的薪酬也可以用定量控制方法，根据公司的具体情况，可以同时选择两种方法，分块控制。具体办法在制定《经营责任书》的kpi指标时确定。
薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。
第九章薪酬支付
第五十条：薪酬支付方式
一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。
二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。
第五十一条：工资核算
一、日基础工资=月基础工资÷25.17
二、小时基础工资=日基础工资÷8
三、加班工资
2、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2;
3、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。
四、考勤扣款
(一)、缺勤扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定需扣款的缺勤，扣款额=日基础工资×缺勤天数。
(二)、迟到早退扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定的扣款标准扣款。
五、统一使用集团公司制定的《工资发放表》和《工资发放汇总表》。
六、填制《工资发放表》和《工资发放汇总表》说明
2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费;
5、实发金额=应发款项(合计应发)-应扣合计。
第五十二条：离职员工薪酬支付
(一)月薪制员工：
1、离职月工作日的基础工资(包括基础提成工资)按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职日一次付清。
2、年度绩效奖和超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发;年中离职的不计发。
(二)年薪制员工：
1、离职月工作日的基础工资，按日计算;在职期间的绩效年薪，公司负责人按其在职期间的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月(按累计绩效方法)计算的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计算，其他年薪制人员，按其在职期间的个人月度工作绩效分的平均数计算。基础工资和绩效工资在离职日一次性付清。
2、超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发;在年中离职的不计发。
(一)月薪制员工：
1、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。
2、年度绩效奖和超额利润提成奖：
年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年中离职的不计发。
(二)年薪制员工：
1、离职月工作日的基础工资，按日计发，在公司员工薪酬支付日付清。
2、在职期间的绩效年薪，仍按公司个人绩效考核办法计算，公司负责人按其在职期间的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月(按累计绩效方法)计算的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计提，其他年薪制人员，按其在职期间的个人月度工作绩效分的平均数计提。
3、超额利润提成奖，在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计提，在年中离职的不计提。
4、按前两款规定计提的绩效年薪和超额利润提成奖的实际支付比例限定在80%以内，支付时间限定在离职六个月后。因特殊情况，经集团公司董事长批准，支付时间可以提前。
如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期间遗留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只支付在扣除赔偿金后的余额。
三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天或支付一个月基础工资后向员工发出书面通知，员工应按集团公司《离职管理制度》办理离职手续，按本条第一款规定支付未发薪酬。
四、员工离职不按集团公司《离职管理制度》办理离职手续的，不予发放离职月的应发未发薪酬，待离职手续办理完毕后方可发放。
五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损失，应从应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。
第五十三条：试用期工作时间不足三日的不支付工资。
第五十四条：薪资异动核算
公司员工因转正定级、职位异动产生薪资异动、工作单位异动产生薪资及其支付人异动、薪级异动产生薪资异动，必须凭集团公司统一制作的《员工转正审批表》(见附件四)和《员工异动审批表》。
第五十五条：月工资发放审批流程
一、子公司员工月工资发放审批流程
(一)实行提成月薪制的部门按本公司制订的《提成工资计算办法》规定编制本部门员工的.基准提成工资，经部门负责人审核签字后，送本公司财务部审核提成总额，经财务部负责人签字后，送公司负责人批准签字，再送本公司办公室核算。
(二)办公室工资核算责任人依据《个人月度绩效汇总表》、员工的基准工资、基准提成工资核算员工的应发绩效工资;依据《员工考勤汇总表》核算员工的考勤扣款;依据其他相关规定核算员工的其他应发款项和应扣款项，编制出《工资发放表》和《工资汇总表》，送办公室负责人审核签字后转财务部复核报公司负责人批准。
(三)由财务部按经公司负责人签字的《工资发放表》数额，将工资汇入员工个人的工资帐户。
(四)办公室工资核算负责人将经公司负责人签字的《工资发放表》、《工资发放汇总表》复印件及电子版报送集团公司人力资源部备案审核。如有差错改正之处，由集团公司人力资源部和子公司办公室沟通后，发出文字整改通知，子公司务必在下月进行调整。
二、新子公司在筹建和试营业期间的员工工资发放审批流程
由筹建组织或新公司相关责任人依据集团公司人力资源部批准的员工基准工资和《员工考勤汇总表》及其他相关规定核算员工的应发款项和应扣款项，编制《工资发放表》和《工资发放汇总表》经筹建组负责人或新公司负责人审核后报集团公司人力资源部审核，经部门负责人签字后转财务部复核报总裁批准后发放。
三、集团公司员工工资发放审批流程
(一)由集团公司人力资源专员依据《考勤汇总表》、《个人月度绩效汇总表》编制《工资发放表》和《工资发放汇总表》，经部门负责人和分管领导审核签字后转财务部复核，报总裁批准后，由财务部将工资汇入员工个人工资帐户。
第五十六条：员工工资发放与核算资料管理规范
一、工资核算必须使用集团公司统一制定的有关报表格式。
二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保存。
三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。
四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。
第五十七条：薪酬支付日
公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇公休日或节假日，则提前至放假的前一天。
对于未来的工资调整，如果公司决定提高全体员工的收入，可以提高每个薪点的工资标准；如果只想给表现优异的员工涨工资，可以提高他们的岗位工资等级；如果重视知识人才，可以提高学历工资标准；如果重视员工忠诚度，可以提高年功工资标准；如果注重业绩表现，可以提高月度考核工资占基础工资的比例。
此文发表在《中国人力资源开发》2015 年第4 期
随着中小企业的不断发展和壮大，部门、岗位及人员会不断增多，管理跨度会不断加大，管理复杂程度会不断提高，大部分中小企业都会面临管理水平的提升滞后于企业发展的问题。这时的中小企业要想持续发展，必须突破管理瓶颈，经历一个从人治到法治的转变过程。这是中小企业成长过程中必须经历的蜕变。
在这个时期，不合理的工资制度造成的矛盾和问题也会凸现出来。一方面，由于缺乏科学、合理，令人信服的工资标准确定依据，使员工难以相信自己得到的报酬是相对公平性的。后果是：员工归属感下降、工作积极性不高；人才引进困难、流失严重；企业效率低下、战略目标难以实现。另一方面，由于没有形成完善、合理的工资增长和调整机制，导致无论涨工资与否，员工都怨声载道。症状表现是：不涨全体抱怨；平均涨，干得好的抱怨；有差别的涨，涨得少的抱怨。
当中小企业面临上述诸多问题的时候，都会意识到必须调整和重新设计工资制度。但是，由于不了解和掌握工资制度设计的流程、工具、方法和技术，很多中小企业会对工资制度的重新设计望而却步。
笔者结合多年为企业设计工资管理体系的实践，探索了一条普遍适用、较为简单的中小企业工资制度再设计途径，经过在几家中小企业的推广应用，效果不错。下面以沈阳元众铸铁型材铸造有限公司为例，解析中小企业重新设计工资制度（也可称工资改革）的关键步骤和要点，供中小企业借鉴和参考。
案例企业
一、前期准备
1、做好五定工作。确定部门设置和部门职责；确定岗位（职位）的设置和岗位责权；确定各岗位（职位）人员编制；确定各岗位的任职者。即：定部、定岗、定责、定编、定人。五定是所有管理体系建立的基础。所以，在工资改革之前，应做好五定。同时，利用工资改革之机做好五定工作，为今后其他管理体系的建立和改革奠定基础。五定的输出结果是完善、详细的部门说明书和岗位说明书。
2、成立工资改革小组。工资改革涉及所有员工的利益，员工必须有参与权和知情权。所以在改革之前，应该成立由总经理作为组长，由总经理、各、2～4名普通员工代表，以及一名外部专家（顾问）组成的工资改革小组。这样，在整个工资改革的过程中，各层次的员工和外部专家，可以代表各层次发表意见，并从各角度审视工资制度的科学性、合理性、可行性，再加上总经理站在全局角度、外部专家占在非利益相关和纯技术角度的把关和协调，这样制定出来的工资制度才会更加科学、合理、可行，并能兼顾全体员工的利益。同时，只有让各部门主管和普通员工代表参与，才能使他们完全了解工资制度制订的全部过程、科学依据及工具方法。这样，在推行实施时才能为员工解读清楚，使员工相信工资制度是通过科学的方法制定出来的，不是高高在上的领导和不了解情况的专家学者在一起拍着脑门儿想出来的。
3、做好计划、培训、宣传工作。工资改革小组成立后，首先，由人力资源专员和外部专家一起来确定人员分工、制定工作计划；然后，对小组成员进行培训，内容包括：分工、计划、步骤、工具、方法及相关技术；最后，召开全体员工参加的说明会，介绍工资改革的过程、制定工资标准的依据、程序及方法。会后，由各部门主管负责随时为各自部门的员工答疑解惑。
需要注意的是，工资改革最好不要和其他改革，尤其是类似绩效考核体系建立和调整等同样难度大风险大的改革同时进行。也就是不能几把刀一齐下，以免加大风险，增加变数。
二、工资结构设计
科学、合理、公平、公正的工资制度，一定是员工的工资收入与责任大小、工作业绩、工作表现、工作能力、总体贡献及公司整体效益高度相关并成正比的。这些确定工资收入高低的依据，是由工资结构中的各个构成部分来体现的。受行业特征、企业薪酬策略、职位（岗位）工作特点等因素的影响，不同行业、不同公司、同一公司内的不同职类（例如：技术人员、生产人员、销售人员）往往采取不同的工资结构模型。但是，作为人员较少，人力资源管理体系尚不成熟的中小企业，元众公司设计了适合所有中小企业的通用工资结构模型。（见图1）。
固定工资。这部分工资是员工的基本保障，所体现的是员工担当的岗位职责和工作任务，员工的能力和素质，员工在本单位的工作年限，以及岗位的工作环境。它与工作业绩和单位效益无关。除非单位全体调资，这部分数额是固定的。
浮动工资。这部分工资是每月都上下浮动的，主要体现员工的工作业绩和工作表现、公司整体效益，以及对员工额外付出的劳动给予的报酬。其中的月度考核工资是根据绩效考核结果和规定任务指标完成情况上下浮动的。月度考核工资标准为取者暂时每月按考核工资基数发放浮动工资，待到考核指标和考核办法确定后，这部分工资即开始浮动。
福利工资。这部分工资是按照国家规定，由公司为员工缴纳的各项保险。这部分工资是为员工解决后顾之忧的，虽然直接上缴给社会保险机构，无法以现金的形式发放给员工，但是属于公司为员工付出的劳动报酬。
基础工资。顾名思义，基础工资即工资的基础部分。尽管确定员工工资的依据和因素很多，但最主要的是员工所承担的岗位工作任务和业绩表现。所以，应该以岗位工资和绩效工资（月度考核工资）作为工资的主要组成部分，即基础工资。确定岗位的工资标准，指的就是确定基础工资的数量。确定工资弹性，指的就是确定岗位工资和绩效工资的比例。
三、岗位价值评估
岗位价值即岗位的重要性，它是确定岗位基础工资标准的依据。岗位价值评估，是指把所有岗位放在一起进行岗位价值的相互比较。目前，最通用的岗位价值评价系统是“海氏”评价法和“美世”评价法。但是，通常只有经验非常丰富的专业人士，才能用这种通用的评价法，去应对错综复杂的企业实际状况。所以，中小企业在设计工资制度时，应该设计符合自己实际情况，并且简单适用、易于操作的岗位价值评估模型和评估方法。
首先，元众公司把与岗位工作有关的评价要素罗列出来，然后通过问卷、征求意见、小组讨论等方式，确定需要采用评价要素和权重，以及各要素的评价等级和各等级的分数。公司最后确定的岗位价值评估模型如表1所示。
然后，把总经理作为标杆，所有部门经理与总经理按照逐个评价因素进行对比；再把部门部长作标杆，所有部门内员工与部门部长相对比。表 2 是元众公司“岗位工作难度”的相互对比打分表。由于篇幅有限，只节选整个对比表的一个局部和列举几个岗位。
最后，将所有岗位的各个评价因素相互对比所得分数加以汇总，即得出个岗位的价值评价总分数（见表3）。
四、工资等级及各级基础工资标准的确定
第一，岗位价值评估完成后，将每个岗位的岗位价值分数（又称岗位价值点数）乘以该岗位的编制人数，得出各岗位的岗位价值总点数。例如，工艺设计员的岗位价值分数是69分（见表3），岗位编制2人，岗位价值总点数为138点。
第二，将各岗位的岗位价值总点数相加，得出公司所有岗位的价值总点数。元众公司的岗位价值总点数为4355点。
第三，初步确定工资总额，用工资总额除以公司岗位价值总点数，得出每个价值点的工资标准，又称薪点。元众公司初步确定的工资总额每月21万元，210000元÷4355≈48元，得出元众公司薪点为48元，为了计算简便，最终把薪点定为50元。
第四，选择2～3个标杆岗位（行业内通用和社会通用的岗位）作为参照，以标杆岗位的岗位价值点数乘以薪点，看薪点标准是否合理。元众公司选择行业内通用的工艺设计员和社会通用的成本会计作为标杆岗位。得出工艺设计员的基础工资标准为3450（50×69）元；成本会计的基础工资标准为3100（50×62）元。标杆岗位的工资标准基本上与行业内和社会上同类岗位的工资相符，说明薪点工资标准较为合理。如果得出的工资标准，低于社会同类岗位的平均工资标准，薪点标准和工资总额则应适当上调；如果高于社会同类岗位的平均工资标准，薪点标准和工资总额则应适当下调。
第五，确定除总经理外（总经理工资标准应有董事会确定）最高岗位的基础工资标准和价值点数最低岗位的工资标准，算出点数差值，然后以两个薪点为一级确定工资总级数。元众公司价值点数最高的岗位是生产技术部长，为87；岗位价值点数最低的岗位是收发员，为21。点数相差 66分，两点为一级，工资等级的总级数应该为33级。为了留有余地，最终确定为35级。由于薪点为50元，所以每级工资标准相差100元。一级点数段为21～22，基础工资标准为1100元，二级工资标准为1200元，依此类推，35级工资标准为4500元。
五、岗位工资等级和任职者工资标准的确定
在这一环节中，首先需要确定每个岗位的工资等级。由于岗位任职者的胜任程度不同，所以不可能同一岗位的所有任职位价值点数确定岗位最高工资等级；然后，向下浮动5～6级，形成工资等级区间。这样既可以在工资总额预算不变的情况下，给岗位任职者提供工资上涨空间，又可根据任职者的胜任程度，有差别的确定其应该得到的工资数量。表4是元众公司各岗位对应的工资等级范围，由于篇幅有限，只节选整个岗位工资等级范围表的一个局部。
岗位工资等级区间确定后，再确定岗位固定工资和绩效工资基数的比例；年功工资标准；学历工资标准；以及有毒、有害岗位应给予的补贴标准。此时，公司就可以确定每位具体任职者的工资等级和工资标准了。需要注意，工资改革是着眼未来的，目的是使工资结构和工制度更加合理，便于未来进行薪酬管理和发挥薪酬应有的功能和作用。所以，为了平稳过渡，尽量保证每个员工现有的工资收入的变化不要太大。下面以元众公司工艺设计员岗位为例加以说明。
元众公司最后确定年功工资标准为：20元/年。学历工资标准为：大专学历50元；本科学历100元；硕士学历200元。工艺设计员岗位的岗位工资与月度考核工资比例为7:3。王力，本科学历，进公司已经3年，设计能力较强，比较胜任，原总工资标准为4400 元，所以工资等级定为24级。张华，大专学历，进公司未满一年，设计能力基本能够满足要求，原总工资标准虽为3600元，但此岗位最低工资等级为21级（见表4），为公平起见，定为21级。表5是两人调整后的工资标准表。
对于未来的工资调整，如果公司决定提高全体员工的收入，可以提高每个薪点的工资标准；如果只想给表现优异的员工涨工资，可以提高他们的岗位工资等级；如果重视知识人才，可以提高学历工资标准；如果重视员工忠诚度，可以提高年功工资标准；如果注重业绩表现，可以提高月度考核工资占基础工资的比例。
建筑企业流程管理建筑企业会计做账流程篇四
危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。大量事实证明，相当多数的企业都曾遇过危机的困扰，而对危机作了预防的企业所遭受的损失相对要小，因此，预防危机十分必要。
(1)培养全体企业员工高度的危机意识和一丝不苟的工作态度。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营管理者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感。危机往往具有不确定性，树立全体员工高度的危机意识，增加对危机的警惕性，日常工作做到一丝不苟，努力把危机消灭于萌芽之中可以大大降低危机发生的概率和破坏力。
(2)组建企业危机管理小组，将危机管理纳入企业发展战略。危机管理是企业经营管理者对市场反映的一种综合能力和水平的展示，组建企业危机管理小组是企业危机管理有效进行的组织保证。危机管理小组的成员应尽可能选择熟知组织内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，危机管理小组要十分关注与经营相关的宏观与微观因素的变化趋势，及时发现危机前兆，超前决策，争取主动，尽可能将危机消除在潜伏期。
(3)制定完备的危机管理预警系统。企业在经营管理过程中，难免会碰到一些突如其来的变故。面对这种意外的危机事态，如果企业建立有完备的预警系统，那么企业有可能化险为夷，转危为安，特别是金融、医药、教育、经济、石油、食品安全等重要行业。危机预防就要捕捉先机，危机管理预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存，发展的问题进行事先预测和分析，以达到从源头上预防危机的发生，将危机“靠前管理”。危机预警系统向危机管理小组提供决策的信息基础。因此，制定危机管理预警系统要设想最坏的可能，对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施，针对每种潜在危机制定危机预案。
(3)进行危机管理方案演习。企业根据危机管理预警方案进行定期的模拟演习。演习应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演习等问答。定期的危机管理方案演习不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机预警方案是否充实、可行。
危机管理人要做好日常的信息收集、分类管理。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，进行准确的危机确认。
(1)以最快的速度启动危机应变计划。当危机发生后，企业经营管理者处理危机应刻不容缓，果断行动，找出危机发生的原因，采取有效的措施，隔离危机，不让事态继续蔓延，力求在危机损害扩大之前控制危机。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机管理计划，由于不可预知危机的存在，任何防范措施也难于做到万无一失。在处理危机时，应针对具体问题，随时修正和充实危机对策。
(2)坚持公众利益至上的.原则。对于企业来说，公众是其生存发展的土壤、空气和阳光，漠视公众实际上是无视自己的生存条件。当企业与公众因误解而出现利益冲突时，公司在控制危机时就应更多地关注公众的利益而不是企业的短期利益，把公众的利益放在首位，认真做好善后工作，善待被害者，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利与维护企业的形象。
(3)建立有效的信息传播系统，注重危机公关。危机公共是指在企业的信誉、形象等遇到突如其来的危机时，作为当事人的企业所应采取的一系列的公共活动。危机公关是危机管理的重要组成部分。企业在发生危机时应主动获得舆论信息，在了解事实的基础上，实施危机公关，做好传播沟通工作，争取新闻界的理解与合作，这是妥善处理危机的关键。为增强公众对企业的信赖感，可邀请权威机构(如政府主管部门、质检部门、公关公司)和新闻媒体参与调查和处理危机。同时使用互联网、博客、电话、传真等形式向公众告知，及时、准确全面地公开事实真相。
危机事件具有显著的双刃性，成功的危机管理还能利用为使危机过后树立更优秀的形象。所以，企业应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。危机管理小组应对危机发生的原因和相关预防和处理从全面措施进行系统的调查分析，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的调查分析。
(2)总结检查，重塑形象。危机管理小组对危机管理工作进行全面的总结检查，要详尽的列出危机管理工作中存在的各种问题，进行必要的改革和调整，从而避免范更大的错误。并将检查评价结果向董事会和股东报告，向公众和报界公布。有些重大事故也可采取刊登广告的形式检讨自己。在危机处理过程中，企业还会发现一些未能发现的长处，或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或进一步强化。因此，企业在危机管理过程中，要通过危机处理来积累各种经验，要善于从危机管理中找到走向成功的通道。
长效危机管理是危机管理状态的一种高级形式，危机形成有一定的基础和过程，危机是有潜伏期、爆发期、扩散期、消失期四个阶段。危机管理也应包括这四个阶段的全过程，长效危机管理是消除危机爆发的一种长效机制，它包括横向上与政府部门、媒体、客户相协调，纵向包括危机前的预警、危机时的应对，以及危机过后的回顾总结等一系列的过程，通过长效机制的建立尽可能减少危机的爆发，延长危机的消失期，消除危机发生的萌芽，控制危机的传播与影响。
