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在当下社会，接触并使用报告的人越来越多，不同的报告内容同样也是不同的。怎样写报告才更能起到其作用呢？报告应该怎么制定呢？下面是小编给大家带来的报告的范文模板，希望能够帮到你哟!
员工绩效管理工作情况的调查报告员工绩效考核调查报告篇一
四、3月17日至3月20日与xx物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。
企业绩效考核的思考
内容提要：
通过对xx物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。
附说明：
根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于20xx年2月24日至3月20日在xx物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。
员工绩效管理工作情况的调查报告员工绩效考核调查报告篇二
绩效管理工作是公司人力资源管理工作的重中之重，它涉及到公司人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动员工工作的积极性，有效激励员工作热情，有利于企业的可持续发展。
通过对公司绩效管理工作的现状进行分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本文能够全面地展示公司的绩效管理工作全貌，同时，也希望绩效管理最佳实践能够力助公司企业的发展腾飞。
1）制定绩效计划
绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。
在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：
只有员工本人所认同和接受，才能更好地得以完成。员工所处的环境条件以及员工自身的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工的所求。
而在我们公司，绩效计划的制定是管理层的事，员工只有执行的权力，没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且有可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。
②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。而在我们公司根本就没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步” 的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。
③注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查发现以前公司没有做相关的工作分析。工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是公司整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有如果尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。
④正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据公司企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来员工的积极性。
2) 绩效沟通
绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节。对于管理者来说，绩效沟通是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段；对员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效；但是，对于二者来说通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对管理者而言，他们要的信息包括当下属员工工作中出现各种问题时，应及时掌握的情况，为避免出现麻烦，他还应了解工作进展情况，及时向上级汇报。
1主观性太强，又缺乏相关联的评价知识；②重绩效沟通应注意以下几个问题:○视短期效益而仅采用短期性的业绩评价指标，不重视引导员工为提高绩效进行自我开发，且忽视能力评价指标进行评价；③评价过程不公开，员工只是能看见结果，容易产生不满情绪。
3）绩效反馈
绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。我们必须及时地具体地反馈，否则员工的表现会越来越差。把信息反馈给员工最主要的手段还是与他们沟通。绩效反馈是一个双向沟通的过程，但在我们公司绩效反馈还停留在上级对下级绩效考评结果的反馈层面上，反馈结果的内容也仅限于绩效得分情况，这是远远不够的。绩效反馈应注意以下几点：①说明信息收集的过程②归纳说明信息③解析信息找出问题④推销行动方案。通过上述分析，通常我们可以对绩效管理的实施过程有一个大致的了解，我想如果这样做是完全可以把公司的绩效管理工作一步步引向正规的。
企业开始从绩效考核转向绩效过程管理，调查发现，绩效已经得到各大、中企业的普遍重视。很多企业对绩效投入了大量的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注与绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核转向绩效过程管理。
绩效流程普遍具备，绩效体系流程的完善与企业规模有关，企业规模越大，绩效管理流程完善程度越高，绩效考核制度和流程已基本完善，按时完成绩效考核基本不是问题，绩效考核结果接纳程度不高，绩效考核结果的区分度有待提高，员工对企业目标支持不够，目标设置合理性不够，绩效反馈频率低深度浅，员工渴望及时认可和激励，绩效反馈过于随意，绩效反馈效果欠佳等。
1)绩效管理的目的与意义不明确
在进行绩效管理与考核过程中过分地注重于突击式绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改进，仅把粗放式的考核绩效结果运用于薪酬回报，无法真正做到通过绩效管理的这种形式达到知晓了解员工进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目标。认为绩效管理就是绩效考核，把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做的再好，也不能做好绩效管理工作。因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决根本问题的。
2）指标的设立不够科学合理
绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，是被考核者在工作中具有更大的指导性。事实上，目前考核指标的设立存在很多问题。考核指标的设立与实际情况脱节，指标的设立过于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有更明确的知晓作用等等。
3)绩效考核方法运用不熟练
绩效指标的设定没有根据实际进行调整，生搬硬套、敷衍了事；绩效考核实施过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。○1考核者综合素质较低、专业素质较差、对绩效管理理论不够深入，无法熟练运用绩效考核评价体系和方法。○2考核者碍于情面，对属下员工打分不客观、不真实、甚至出现伪造绩效成绩的现象。○3考核结果长期处在一个等级，没能很好的发挥出绩效管理的作用。
5)绩效考核流于形式，不能发挥应有的作用
很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，是必须要走的过场，进而导致无人真正对绩效考核的结果进行认真客观的系统分析，没有利用所得的结果去发现企业内部机制所存在的问题；对员工而言，没有真正利用绩效考核过程的考核结果来帮助其分析工作中的问题。
员工绩效管理工作情况的调查报告员工绩效考核调查报告篇三
概述
一、调查的主要内容
（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法
（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望
（三）针对绩效管理制度建设的关键要求
（四）绩效考核的对象
二、公司绩效管理中存在的不足
三、个人思考及建议
四、调查总结
内容提要
绩效管理与绩效考核制度建设是xxx公司企业管理中的薄弱环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不理想。为改善此局面，充分发挥其在管理上的作用，公司决定对此制度进行改革。
本调查，作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准备，旨在了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，发现现在存在的问题，探讨研究合理有效的措施，为更好开展绩效管理工作服务。
员工绩效管理工作情况的调查报告员工绩效考核调查报告篇四
在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对xx物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
（一）考核两极化
经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。
（二）公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感情色彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
（三）可操作性较差
作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
（一）建立全面的纵向考核体系
1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
（二）提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
（三）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
（一）分清绩效考核的目标
一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。
（二）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
（三）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感情色彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（四）注意沟通反馈
考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就考评结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。如果没有谈话和确认的程序。员工对考核结果的心情是七上八下的。及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积压，对员工长期绩效和改善工作不利。
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，但人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有足够的重视。考核流程的完善是决定考核效果的关键所在。绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，只有在充分了解企业的成长状况，管理制度和管理体系的运行情况等诸多因素的基础上，才能有针对性地设计符合企业实际的考核指标体系和操作流程。过分理论化和过分简单化的考核都会给企业带来负面的影响。
