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有良好的计划可以提前预见和解决问题。一个好的计划应该根据现实情况和可行性来制定，避免过于理想化。这些范文涵盖了学习、工作、生活等方面的计划，可以帮助大家全面了解和应用计划的重要性和方法。
kpi工作计划篇一
kpi(keyperformanceindicator=关键业绩指标或关机性能指标)，又称“关键业绩指标”，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕“关键成果”领域进行选取，emba、ceo必读12篇及mba等常见企业管理教育均对kpi考核法的应用及其特点有所介绍。
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
kpi法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当地注意。
kpi法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
企业kpi是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进行衡量。建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的smart原则[1]。smart是5个英文单词首字母的缩写：·s：具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。·m：可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。·a：可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
·r：相关性（relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·t：时限（time-based），注重完成绩效指标的特定期限。
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；（业务指标）2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；（投入与活跃度）3.组织类指标，如满意度水平、服务效率等。（服务水平、交流水平、客户满意度）。
1.上山型岗位。
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的职位等等。上山型岗位kpi指标选取顺序为：（1）业绩生产类指标、（2）能力指标、（3）职能类指标。
2.平路型岗位。
平路型岗位kpi指标选取顺序为：（1）职责/职能类指标、（2）胜任力指标、（3）工作业绩指标。
3.下山型岗位。
研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位kpi指标选取顺序为：（1）胜任力指标、（2）业绩产出指标、（3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
操作流程。
明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关kpi(即企业级kpi)。2.分解出部门级kpi各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。
3.分解出个人的kpi各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。
比如，审核这样的一些问题：
（1）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？（2）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？（3）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
要点与原则。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的kpi，部门的kpi来自上级部门的kpi，上级部门的kpi来自企业级kpi。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要·综合平衡计分卡。
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：
1.发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。
2.改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。
3.监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。
还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。
kpi提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
（1）kpi指标比较难界定。
kpi是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：
1.具有系统性。
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
kpi是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：
1.具有系统性。
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
2.分分必争，企业价值观沦陷。
kpi考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，kpi考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面?在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。3.人际关系紧张，核心人才外流。
在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。
kpi考核难点。
1.战略目标的缺失2.管理基础的差异。
1.各职责部门要将kpi考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。
根据公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对kpi考核进行自评，目的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。2.考核流程与职责待进一步明确。
人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。
3.将kpi考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。
公司每月中旬召开kpi考核工作会议，通报各部门在上月kpi考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。
考核标准。
4.第四，同行业标准数据5.公司的现状。
6.公司客户的要求[2]考核公平性。
所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用kpi考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但kpi考核结果却不好，而不努力或没业绩的人kpi考核结果却很好，这样的不公平最容易导致kpi考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是kpi考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。
有意思的是，实际工作中大家最为关注的却往往是结果公平，即喜欢追求大家都差不多。也许参与者大多受传统文化的影响，特别关注结果公平，且极端化为绝对的平均主义，所谓“均贫富”，“苟富贵，勿相忘”。而这恰恰是kpi考核最为忌讳的，因为平均主义是以牺牲效率为前提的，大锅饭的结果是没饭吃，对此我们有过太多的教训。为此，kpi考核方必须牢记，公平一定是指起点公平，要为参与者设计机会均等的起跑线，要承认参与者能力的差异，真正调动能人的积极性，让庸人在竞争中淘汰出局，只有这样公司才能留住有用人才，且社会上的有用人才才会向往和加盟公司，公司才会增强竞争力。同样道理，目前中国社会现实也有一个起点公平还是结果公平的问题，改革开放30多年来，我们实现了让一部分人先富起来，但也导致了收入差距的扩大，如何看待？现在有一种不好的倾向，就是一味地宣传平均主义，追求绝对的平均，动不动拿富人开刀，有些媒体甚至鼓动社会的仇富心理，翻版“打土豪，分田地”的绝对平均主义，这是典型的结果公平。其代价是能人不安，创业精神下降，企业家地位下降，富人纷纷移民，财富大量流失。起点公平反而被严重忽视，市场经济改革停滞不前，社会公平机制不但没有进步，反而不同程度的弱化，特权和腐败更加恶劣。这些现象产生的原因尽管有很多，但与起点公平被忽视，机会均等被剥夺有很大的关系。
不注重起点公平，一定会产生特权行为，在起跑线上就会有人偷跑，社会资源就会向特权阶层或既得利益阶层倾斜，高考就会变形，农村孩子就会比城里孩子上大学难，或者即便考上了也读不起，民营企业就会越来越难，因为一开始就输了，起跑线就不同。在处理结果不公平、差距过大时，相对平衡是必要的，但绝对不能重回绝对平均主义的老路，更应该关注如何让结果的不公平回到起点的公平。举例来说，西方社会普遍征收的遗产税就是让结果不公平回到起点公平的最好典型，在西方社会都会征收很重的遗产税，税率最高可达70%，例如日本税务局规定，凡留下4亿日元遗产者，都须交60%的税金，而超过20亿日元者，则要交税70%.一般遗产大都不是现金，其后代为了继承遗产就必须交遗产税，而税必须是现金，这样他就要变卖遗产，也许变卖实物遗产的现金还不足交税，反而欠一笔债。这样其后代就要认真考虑继承遗产的问题了，前辈也要考虑是否要留下大量遗产。所以西方富人往往要大量捐赠，甚至裸捐，遗产税就是一个重要原因。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。
会有明确指令的落实，增加了执行力的方式，但是也会造成员工缺乏创造力。
设计思路。
1.运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系其主要流程有：
（c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；（d）关键绩效指标的分解。
2.有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。
如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。3.运用pdca循环逐步完善和落实其主要流程有：
（a）关键绩效指标设计由专业人员设计；（b）设计稿上报公司经理层领导审议；
（c）根据公司经理层领导的意见，进行修订；（d）将修订稿交各职能部门讨论；（e）将讨论意见集中，再订正；（f）上报批准、下发。
其中（b)-（e）项，实际工作中会有几个来回的。4.关键绩效指标考核的支持环境。
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
（a）以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。
（b）各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。
（c）重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
（d）绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
方案制订。
1.做好实施kpi考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到kpi考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2.采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出x%作为kpi考核的奖金，kpi考核跟员工的直接利益挂钩。
3.统一kpi指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4.采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣x分，超额完成一项指标就加x分，加满为止。
5.采取公平、公正、公开的考核制度，部门kpi指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6.每个月盘点kpi考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的kpi完成情况，通过kpi考核最大化的反映员工的工作绩效。
1.对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把kpi当成了一项任务去完成，而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。
2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。
反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，很难真正的达到目的。3.绩效考核结果的运用。
1.公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对kpi项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别。2.公司是否有明确的战略目标。
比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立kpi绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。3.是否有kpi项目数据支持与处理系统。财务数据如营业目标达成率、净利达成率、库存目标达成率、废品损失金额、新客户贡献度、生产力、用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如iqc一次合格率qc一次合格率qa一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目战略，经过一定程序分析筛选得出部门级kpi项目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，kpi项目架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。
4.就是得合理架构各级部门的kpi项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。
一个企业的kpi项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的，下级单位的kpi项目应有效承接上级单位的kpi项目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的kpi项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其kpi项目中并确认目标值。
除公司的战略项目就纳入kpi管理中外，各部门的关键成功因素项目也应纳入kpi项目中进行管理。
5.合理确定kpi项目的目标值。
设计步骤。
部门绩效指标根据公司关键成功因素和部门职责确定，结合公司重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标。业绩指标根据部门的业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图分析法等确定部门相关的要素目标。
运用kpi法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤。第一步：
列出部门和岗位的工作产出由于kpi要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位kpi首先要确定各部门、岗位的工作产出。确定工作产出的基本原则主要有：（1）结果优先原则：一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，就采用过程中的关键行为。
（2）增值产出原则：工作产出必须与企业目标相一致，在企业的价值链上能够对企业年度kpi及业务重点产生直接或间接的增值。
（3）客户导向原则：在确定部门和岗位工作产出时，要考虑谁是他们的内外部客户，明确他们的要求和期望。
企业可以利用客户关系图来确定部门及岗位的工作产出。客户关系图就是通过图示的方式表现一个部门或岗位对部门内外、企业内外客户的工作产出。在客户关系图中，我们可以看到一个部门或岗位为哪些内外客户提供工作产出，将部门或岗位的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识。通过客户关系图我们能更加清晰地看到员工对企业的贡献以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。这种直观的方式能使企业更全面地了解部门和岗位的工作产出，不易产生大的遗漏。客户关系图示例如图2.在列出各个部门和岗位的工作产出后，必须为各项工作产出设置相应的权重，在设置权重时主要考虑各指标所代表的工作内容对整个部门目标实现的贡献程度，再考虑在各指标间进行平衡，这样既能避免主次不分，又能避免过分突出某一项工作而顾此失彼。企业在确定部门工作产出权重时，可以采用经验判断法，经由分管部门领导、部门主管及人力资源部讨论确定。岗位工作产出权重可以由部门和人力资源管理部门参与讨论决定。第二步：
建立部门和岗位kpi建立部门和岗位kpi时应在遵循上述建立企业级kpi原则的基础上，回答下列问题：
（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、时限、成本）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）。
回答出上述问题后，基本上就可以得出该部门或岗位的kpi了。部门和岗位kpi一般应比较稳定，所以企业应对其kpi进行规范定义，对每一kpi建立“kpi定义指标表”，包括指标名称、指标定义、计算公式、相关说明、数据收集、数据核对、统计周期等。“kpi定义指标表”用来帮助被考评者接受和理解并全面透视kpi存在的价值和意义。
部门或岗位的kpi设计完之后，企业要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”为各项考评指标划分权重。各项权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%。第三步：设定考评标准企业在设计kpi的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。企业绩效考评标准的设计应满足以下条件：（1）要支撑企业战略目标的实现、满足企业的竞争需求；（2）应对员工具有激励性；（3）必须是公开的，并且十分明确；（4）要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相适应；（5）是基于工作制定的，具有一定的稳定性和可操作性。第四步：
1.确定业务重点。
审核主要是为了确保关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
例：审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
【kpi体系用什么工具系统来实施？】kpi体系实施的最大难点在于用什么工具系统来实现？在传统的管理领域中，大多采用excel来实现。其缺点是手工操作容易出错，而且工作量大。亦因传统的kpi体系实施是采用excel模式，往往具有即时数据性的kpi管理与考核成为事后的数据统计模式。在当代科技高速发展中，现已经有专业的kpi绩效管理系统可实现数据全自动化处理。
kpi工作计划篇二
西金公司是国内一家著名的it分销企业，主要是为国内外各it厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节底，又到了某国际著名it厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各it分销企业来年该产品的分销份额西金公司当然也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由ceo与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会当然西金公司这次出战，可以说是信心十足，因为公司分销此产品的业绩非常好，所以，即使根据业绩对等划分，保守估计，公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右但结果却是西金公司仅仅拿到了20%的份额经了解，原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度，而且代理商评分占60%比重虽然经过几年的发展，西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅，但代理商评分却很低。
这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后，ceo和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量，因为这已经开始影响到公司整体业绩。
为何要谈流程绩效。
市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
人力资源体系也有一个绩效考核，但目前绝大部分企业还狭隘的停留在对岗位工作考核上，而没有考虑流程本身端到端的绩效需求。
回归到上面西金公司的例子。作为公司客户的it产品代理商是如何评分的呢？无非就是从几个方面，比如能否提供最新的it产品信息？能否方便下订单？能否快捷完成订单处理？能否快速准确配送货物？这些都能满足客户需求，客户自然也就满意。其实这些问题就是指流程的绩效：如果it产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息（如库存）投递到客户端，如果订单需求管理流程能够非常方便快捷地接收客户需求，如果订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批，如果订单执行流程能够在可接受时效内准确完成配送，客户自然也就会满意的。
因此，西金公司如果想真正改善客户服务质量，应该立刻开始着手提升与满足客户需求相关流程的绩效。如只给各部门强调注意提高客户服务质量，这都是徒劳。
比如西金公司的订单审批由三个部门共同完成。每一次各部门工作考核都是95分以上，每个部门的订单审批时效统计表也不错。平均每个订单每个部门都可以在半天之内完成，这样算起来一个订单的平均审批时效应该在一天半之内。但最终结果却非如此，只有50%的订单可以在规定时间内完成审批。经过分析才了解到，原来每个部门在计算本部门本岗位订单处理时效的时候都对数据进行大量“必要”的删减工作，比如删除下午到达本部门的订单，因为下午到达可能需要第二天上午才处理完，这个原因造成的时间延误不应该本部门承担。所以，公司再怎么强调各部门各岗位努力，都不会改变客户端感受到的流程效果。只有公司对三个部门制定一个面向流程而非面向岗位的流程绩效目标，三个部门才会围绕这一总体目标协调并制定相应的订单审批规则和监控机制来确保总体目标达成。
为何很多组织不谈流程绩效。
既然做流程绩效管理有如此大的好处，为何大部分组织并没有开展这一工作呢？我们需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效开展。
这是科层制长期主导的企业架构带来的恶果。
所以，流程绩效管理绝对是一个系统工程。
kpi工作计划篇三
我的一位朋友问我，kpi考核流程什么，我不假思索就回答，不是就是指我们常讲的绩效管理流程吗？于是我就毫无犹豫的回答了绩效管理流程，现在，想起来，我发现当时回答有误。其实，kpi考核流程与绩效管理流程之间是一个大流程与小流程的关系，绩效管理是大流程我们常称为绩效管理循环，即：绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈与改进。但是kpi考核流程却更细化，虽然kpi考核流程从大的方向来讲同绩效管理实施流程，但是，kpi考核是绩效管理中的众多种绩效考核方法的一种，它具有特殊性，具体体现在以下几个流程：
一、kpi指标和目标值的确定。
对不同岗位kpi指标来源却不同，公司高层kpi指标来源与公司战略和岗位职责有关，中层管理或中高层管理kpi指标来源同公司的战略、部门职能战略和岗位职责有关。基层员工kpi指标的来源从几个方面：一是公司战略和发展计划，二是部门职能战略和部门目标，三是员工的岗位职责。目标的设定要兼顾公司战略和实际环境以及一些历史数据等来确定。完成kpi指标体系和目标体系后，还要与员工确认，让员工明确自己的指标和目标。
二、评价信息收集。
该流程主要是负责数据的收集和复核，对有些数据来源有些统计口径和方法不同时，要改进其方法和计量工具等，保证数据的真实性。
三、实施kpi考核。
四、考核分数总结和确认，以及考核结果数据分析。
将考核结果与员工确认，确认的目的是让员工知道他的考核结果，让他去思考、总结出项结果的原因，为绩效面谈大好基础。并对考核结果整个公司进行数据分析，检查是否成正向分布等。
五、考核结果公布和申诉。
本流程是为了发现在绩效考核流程的问题，让员工有申诉的权利，将调查的结果应与员工沟通，让他知道真实的考核结果，这样绩效管理才能得到员工的支持和理解。同时给与员工申诉的机会，这样保持员工考核结果的真实性。
六、绩效考核结果沟通协调会。
根据绩效考核结果，组织各部门负责人召开绩效考核总结沟通协调会，会议主要对部门考核出现的问题进行分析和提出改进意见，这些内容包括：各部门在绩效考核中还有那些问题，如何改进等，绩效考核方法的检讨，绩效考核指标的修订和目标值的修订，以及在考核中遇到数据收集的统计口径和方法不一致等。
七、绩效面谈。
kpi工作计划篇四
企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质，那么如何做流程绩效管理呢?详细资讯请浏览以下内容。
我们先看看刚刚发生在西金公司的一件事情。西金公司是国内一家著名的it分销企业，主要是为国内外各it厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。底，又到了某国际著名it厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各it分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由ceo与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战，可以说是信心十足，因为公司分销此产品的业绩非常好，所以，即使根据业绩对等划分，保守估计，公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。但结果却是西金公司仅仅拿到了20%的份额。经了解，原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度，而且代理商评分占60%比重。虽然经过几年的发展，西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅，但代理商评分却很低。
这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后，ceo和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量，因为这已经开始影响到公司整体业绩。
为何要谈流程绩效。
市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
人力资源体系也有一个绩效考核，但目前绝大部分企业还狭隘的停留在对岗位工作考核上，而没有考虑流程本身端到端的绩效需求。
回归到上面西金公司的例子。作为公司客户的it产品代理商是如何评分的呢?无非就是从几个方面，比如能否提供最新的it产品信息?能否方便下订单?能否快捷完成订单处理?能否快速准确配送货物?这些都能满足客户需求，客户自然也就满意。其实这些问题就是指流程的绩效：如果it产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息(如库存)投递到客户端，如果订单需求管理流程能够非常方便快捷地接收客户需求，如果订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批，如果订单执行流程能够在可接受时效内准确完成配送，客户自然也就会满意的。
因此，西金公司如果想真正改善客户服务质量，应该立刻开始着手提升与满足客户需求相关流程的绩效。如只给各部门强调注意提高客户服务质量，这都是徒劳。
比如西金公司的订单审批由三个部门共同完成。每一次各部门工作考核都是95分以上，每个部门的订单审批时效统计表也不错。平均每个订单每个部门都可以在半天之内完成，这样算起来一个订单的平均审批时效应该在一天半之内。但最终结果却非如此，只有50%的订单可以在规定时间内完成审批。经过分析才了解到，原来每个部门在计算本部门本岗位订单处理时效的时候都对数据进行大量“必要”的删减工作，比如删除下午到达本部门的订单，因为下午到达可能需要第二天上午才处理完，这个原因造成的时间延误不应该本部门承担。所以，公司再怎么强调各部门各岗位努力，都不会改变客户端感受到的流程效果。只有公司对三个部门制定一个面向流程而非面向岗位的流程绩效目标，三个部门才会围绕这一总体目标协调并制定相应的订单审批规则和监控机制来确保总体目标达成。
为何很多组织不谈流程绩效。
既然做流程绩效管理有如此大的好处，为何大部分组织并没有开展这一工作呢?我们需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效开展。
这是科层制长期主导的企业架构带来的恶果。
所以，流程绩效管理绝对是一个系统工程。
那我们如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢?我总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。
第一步：取势。
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织。
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
1、组织协调;。
2、工作策划;。
4、检查工作效果;。
5、资源提供;。
6、重大问题决策。
第三步：流程重要度分析。
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标。
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评。
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进。
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
kpi工作计划篇五
工作表现(扣分共30分、奖励共5分)。
上班迟到、早退扣3分/次；
工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；
脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次；
上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次；
在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次；
不写请假条，无故旷工扣5分/次；
对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次；
做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。
工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖5分/次。
工作技能（扣分共22分、奖励共10分）。
不按规定摆放物料扣2分/次；
对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；
公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次；
因操作失误造成物料损失扣8分/次；
对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次；
熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。
生产现场8s做得好，工装设备保养到位的奖5分/次。
执行制度（扣分共33分、奖励共15分）。
不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次；
存在跑、冒、漏检现象扣2分/次；
在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/次；
在上班时发现上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次；
拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次；
未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；
对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次。
对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。
参加公司或车间组织的相关培训考试优秀（超过90分）的奖5分/次。
敬业与合作（共77分）。
物料浪费未及时阻止扣4分/次；
不服从公司和车间领导指挥扣8分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；
本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次；
与同事之间打架、斗殴扣10分/次；
破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次。
泄露公司机密、经营机密扣10分/次；
无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。
日常行为（共38分）。
上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次；（没有发服装的除外）。
故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次；
未经主管领导同意就私自外出扣3分/次；
撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；
对同事及家属实施恐吓、威胁、侮辱扣10分/次；
损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。
本岗位卫生不干净扣3分/次。
员工请假（事假）超过1天，次数超过1次/月的无绩效工资（奖金）。
按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰（无绩效工资）。
每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。
员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖（1分就是1元钱）。
部门员工每日绩效考核登记表。
kpi工作计划篇六
流程绩效管理与传统的绩效管理都是企业进行绩效管理的方法虽然目标相同，但在一些地方还是有区别的：
流程绩效管理是以分析业务流程绩效的情况和解决业务中的问题为目的；而绩效管理则是通过激励的手法，促使个人改进自己的绩效，提高组织的绩效，是以应用绩效表现的结果为目的。
流程绩效管理是通过建立客观有效的指标体系来监控流程绩效，并且运用一整套分析的方法和模版，找出业务中出现的问题，然后在以后的工作中实施改进。而绩效管理的手段，是通过制定绩效计划来考核评估，沟通改进计划制定新的绩效目标，来激活企业中的组织和细胞以达到目标的。
人力资源部和本部门上级是传统的绩效管理的主要参与负责的人员，除此之外可能还有it部门，运营部门参与在其中；在对个人的目标进行评价还有制定进一步的目标的同时可以直接对流程绩效做出一些积极的调整。
显而易见，流程绩效管理和传统的绩效管理各有所不同，相互补充下两者都是企业管理不可或缺的一部分。现今，很多软件厂家都推出了各自的流程绩效管理工具，尤其天翎公司的最为突出，天翎公司的流程绩效工具可以清楚地查找流程执行过程中的问题，发现效率瓶颈并为流程优化提供数据支持。
其实，通过传统绩效管理和流程管理的互补，对于整个流程体系的建立以及更有好地发挥绩效管理与流程管理的体系作用，转变企业对于员工工作的考核方式，不断提升企业核心竞争力，最终都是为了达到企业所指定的目标或者更进一步。
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kpi工作计划篇七
真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。
通常绩效结果会应用于如下方面：
1.工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定）。
2.绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）。
3.职业发展绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。
4.其他奖励实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。
在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍：了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：
一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。
二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。
以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。
绩效计划修订。
由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：
1.绩效计划的绩效考核内容（包括关键绩效指标、工作目标设定）。
找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。
2.绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准）。
根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。
3.绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。
对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。
kpi工作计划篇八
那我们如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢？我总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。
第一步：取势。
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织。
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
1、组织协调；2、工作策划；3、执行工作计划；4、检查工作效果；5、资源提供；6、重大问题决策。
第三步：流程重要度分析。
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标。
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评。
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进。
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
kpi工作计划篇九
产品性能很好，扩展性很强，是项目经理的架构好；市场反响很大，客户很喜欢，是市场推广经理做好的好；那么，产品好了，是不是产品经理的事情呢？也许是，也许不是，重要的是：
产品经理要找正确的人，做正确的事，那么怎么协调这些团队中的精英把事做成呢计划，一份细致的、可执行的、易调整、分阶段、有产出的计划，上可以说服老板签字，弄到人，弄到资源，下可以协调这些人，把事给做了。
1、细致的，就是计划尽可能的细致，最好具体到模块，天；重要的是，大家都理解。
3、易调整，计划总是带来变化；虽然，“苹果永远没有b计划”，可是产品经理却不得不在无数条路中选择、走出去。是的，苹果是没有b计划，那是因为他们选择过了，抛弃了。所以一份不断调整的计划是关键，而且要让团队中的任何一个人都接受这种变动。
4、分阶段，是计划总要有里程碑。大部分产品，都是不断的迭代出来的，这是一个不断的推翻自己，推翻自己的过程。所以，分阶段，走出去，再调整是必然的。否则，一条路跑到底，也许会成功，但失败的机会也大。
5、有里程碑，总是有产出。怎么让团队中的人看到阶段成果，然后评测，继续投入，就是产品经理的事情了。如果有一天，老板、技术总监过来和你说，我们要加大投入，你需要我们怎么配合。那么，是否可以说，你的产品是否达到了一个大家可以接受的里程碑了呢。所以，当你发现了，你就可以大声的说，我骄傲，我自豪。
计划，产品经理工作的核心，不断的调整，不断的匹配，不断的产出。也许最后，产品的任何实际产出和产品经理都没有什么关系，但最后那份excel中的计划，恐怕是产品经理最大的财富。
kpi工作计划篇十
1、员工入职标准：按照求职职位的基本工资方法，为期一个月试用，试用期间无任何绩效提成，试用期满后转正，可享受所在职位的一切工资标准。
2、试用期间所有入职员工均按照直属领导的任务要求达成，如达成指标未达80%将结束试用。
3、所有入职后各职位销售人员均按照相应工资标准执行，奖金部分按70%/30%。70%为业绩考核，30%为职务综合考评。
4、新开发市场奖金按照实际完成额计算。
5、业务人员70%业绩部分，连续二个月未达成（综合考评合格），予以降级处理，连续三个月未达成予以辞退。
6、业务员30%综合考评连续二个月未达成（70%业绩部分合格），予以降级处理，连续三个月未达成予以辞退。
7、新开发市场的省级经理及城市经理和客户经理均不参加第5、6条规定，但奖金按照业绩的实际完成数额进行提成。
8、所有市场年终未达到业绩的30%，扣罚省级经理及城市经理的年终奖。
9、各级职位每年有两次晋升机会，为每年的4月与10月，达到预期销售和综合管理标准者均可提升，具体提升由直属领导负责。
10、员工晋升均需连续三个月达成晋升标准方可晋升，或特殊人才由直属领导特殊审批。
11、齐齐哈尔连锁加盟机构年基础任务720万，月任务60万，60万为基数，超额完成才有业绩提成，没超额没奖金，奖金按照各职位级别提成。
12、连锁加盟店全店总体提成额占营业额的，业绩增长提成系数不便。
