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班级管理中常见问题篇一
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。
一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业
开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。
同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。
二、考核指标主次不分，设计不够合理
绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。
笔者认为，企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手，为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。
当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于接受。
三、组织执行力度不够
2003年初，两位美国的管理学家拉里。博西迪和拉姆。查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。
企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。
笔者从很多企业调查了解，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。
四、绩效考核结果与奖惩不对等
对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
但目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
第一、让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
第二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的'正向反馈机制，这也是比尔。盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
第四、形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
第五、对考核流程的过程要加强监督指导。
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐-败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的pdca循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
三、对待薪酬的态度 作为直线经理，为下属争取好的工资福利是应该的，也是有担当的表现；但如果争取的依据不对，不是引导员工提升能力、承担更大职责和作出更优秀的业绩上，那么无原则的争取提高了员工期望并产生与公司的对抗反而对公司对团队是一种破坏。如在年度调薪的时候，很多直线经理不会跟没有调薪或调薪低的员工解释调薪的依据和原则，而给出的说辞是“我给你提了加薪建议，但被上面的老板或人力资源部退回来了，我尽力了但也没有办法。”这样的说辞似乎在做好人笼络员工的心，但让员工感觉应该加薪而没有获得对公司产生抵触情绪，对未来的工作开展不利，这样的情绪如果在团队中蔓延开也是很危险的。
总之，首先让直线经理意识到自己是团队人力资源管理的主角，需要承担起管理的责任和义务，其次才是学习具体的人力资源管理方法和技巧。
班级管理中常见问题篇二
问题的构成如下：
1. 项目管理软件工具知识，
2. 编制项目计划的技术，
3. 人员管理技能
4. 沟通技能
5. 原理体系知识（标生命周期和项目管理）。
项目管理软件工具知识
问题1：工期和工作量之间的差异是什么？
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
做项目计划的技能
问题7：你为什么制定项目计划？
答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题8：你将怎样着手做项目的计划？
答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题9：你将怎样着手制定项目计划？
答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题10：怎样确定人员需求？答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
问题11：给项目加上测量标准有什么价值？
答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
问题12：你怎样在计划中运用新技术？
答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能
问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法-论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？
答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？
发现员工的管理能力
阅读评估和状态报告
弄清楚状况
与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历
强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的
问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
问题18：如何对待即将退休的员工？
答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）
问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。
首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。
最后，必须与他们进行客观的谈话。
谈话的主题包括：
公司的规章制度
对团队的影响
对个人评价的影响
强调时间进度
达成谅解
问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
问题21：你如何雇人？
答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？
答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
问题23：你将如何监控/管理顾问？
答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
问题24：你将如何管理外援？
答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？
答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。
该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。
如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。
沟通技巧
问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？
问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？
答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？
得到尊重
了解业务目标
预先购买
将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响
参与设计
因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。
问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？
答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。
问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：
a) 拒绝确认需求
b) 经常改变主意
c) 不肯花时间
d) 坚持不现实的截止日期
答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。
因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。
另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。
用户往往不愿意花时间与it人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为it人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。
召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
一、测试高层管理的“分析能力”问题：
3.如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？?
4.你为什么干这一行，而不干其他行当呢？?
6.当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？?
8.你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？?
二、测试高层管理“鼓励创新和革新的能力”问题：
1、想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒险者的。
2、你怎样来决定某人是否具有创造性呢？
3、你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？
4、什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？
5、描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？你是怎样推行重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。
6、请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。
7、讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。
8、如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？
三、测试高层管理“管理方面具体问题”问题：
1、你认为外行如何管内行？
解答：
管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。
技术问题：由技术员、工程师去解决
管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控
象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。
2、你如何看待职能的演变与分化？
解答：
规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英
雄主义来维持；规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜 能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。
3、你队职位层级的问题有什么看法?
解答：
越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力；
越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策
规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。
四、测试高层管理“计划与控制能力”问题：
1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。
2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。
3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？)
5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。
6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？
7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？
8、对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗？
9、你的工作通常能在时限内完成吗？
五、测试高层管理“决策能力”问题：
4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？
5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？
六、测试高层管理“领导与指挥能力”问题：
5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？
7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？
9、什么样的管理风格是你所欣赏的？
10、
你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何处理呢？
一、管理应用类面试题解答--“犬獒效应”
[李祖华解析]：犬獒效应的寓意：困境是造就强者的学校。
犬獒效应在实际生活中的运用：
二、管理应用类面试题解答“皮尔"卡丹定理”
三、管理应用类面试题解答“权威暗示效应”： 上有所好，下必甚焉
[李祖华解析]：权威暗示效应的寓意：迷信则轻信，盲目必盲从
四、管理应用类面试题解答“磨合效应”
磨合效应在实际生活中的运用：
第二，工作单位来了新领导或新同事，也需要磨合；
五、管理应用类面试题解答“斯坦纳定理”和“费斯-诺定理”
斯坦纳定理：
“斯坦纳定理”和“费斯-诺定理”在实际生活中的运用：
第三，多听、多做、少说是一个人成熟的表现。
六、管理应用类面试题解答“避雷针效应”
[李祖华解析]：避雷针效应”的寓意是：善疏则通，能导必安
避雷针效应”在实际生活中的运用：
第三，作为个人要注意调解自己的情绪及时校正自己的心理问题
七、管理应用类面试题解答卢维斯定理
[李祖华解析]：卢维斯定理的寓意：怎样把握谦虚的尺度。
卢维斯定理在实际生活中的运用：
第一，作人首先谦虚。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟；
第二，谦虚要有个度。谦虚不是把自己想得很糟；
八、管理应用类面试题解答“木桶”法则
“木桶”法则在实际生活中的运用：
第三，作为个人要时刻总结和反省自己的缺点并在实际行动中加以改正。
九、管理应用类面试题解答“吉尔伯特法则”
取别人对你的指点，你必须要虚心请教，对不同观点要有针对性吸收。
十、管理应用类面试题解答“马蝇效应”
十一、管理应用类面试题解答“萨盖定律”
[李祖华解析]：萨盖定律的寓意：若选错误参照，必无正确比较。
萨盖定律在实际生活中的运用：
班级管理中常见问题篇三
一、请您做一下自我介绍：
我叫xxx,19xx年出生于xx省xx县.
19xx年毕业于xx大学xx系.本科.
20xx年xx月任xx公司iso和六西格玛专员,后由于六西格玛推进项目被总部否决，被任命为人力资源部门科长。
要点介绍：
1、这个经历一定要背熟，说话要干脆利落。而且要保证你说的内容尤其是工作时间与离职时间跟你交给面试官的个人简历完全一致，否则别人会认为你编造简历。
2、中间要加上你在某个公司负责什么工作的东西，一是显得内容充实，二是以最快的速度介绍你的工作要点。
3、最后一段之所以这样介绍，是为了给另一个问题“你为什么选择离开现在的公司”做好一个铺垫。
二、可否描述一下你自己的个性？
要点介绍：
1、质量管理的一个重要特性是要沟通协调，所以你要在性格介绍中把这一点突出出来。
2、理论要上升到宏观，实践要能解决微观问题，这是质量管理最强的特征，你也要介绍出来。
3、“原则性强”一定要强调，原因就不用说了吧？
4、总而言之一句话：你所介绍的性格特征要与你准备找的工作“质量经理”一词挂起钩来，让别人一听你的性格就知道你适合做“质量经理”。
三、请叙述你个人的管理风格？
要点介绍：
1、对这个问题而，其实并没有什么标准答案，但你最好阅读一下相关的管理学书籍，使自己的回答符合管理学原理。
2、上面的回答是符合管理学原理的，并且贴近本人自己的管理风格。
3、对于此问题来说，一定不要过于强调你管理风格中的某一方面而忽略另一方面，否则会给别人“偏执”或“偏激”的感觉。
四、你觉得自己最大的长处为何？
本人的最大长处是善于快速学习新的知识, 并将之与工作实际相结合.
要点介绍：
1、这个问题本身并不难回答，关键是你一定要将这个长处跟质量管理“若有若无”地挂起钩来，以便跟其它类似的问题相配合。
2、就这个答案而言，就是跟质量管理的“理论性很强而且实践性也很强”的特征相吻合的。
五、你觉得自己最大的弱点(缺点)是什么？
1、不要说莫名其妙的话诸如“我最大缺点就是没有缺点”等等，这样等于是把面试官当傻瓜！
2、不要说对你要面试的“质量经理”一职有不良影响的缺点如“不善于沟通”等。就算你真的不善于沟通，这会儿也暂时先不要说，等以后慢慢改掉吧。
3、不要说太小的鸡毛蒜皮似的缺点，这样会给面试官造成”不诚实“的感觉。
4、提的缺点要实在，但这个实在的缺点必须对你应聘的这个”质量经理“职务不造成严重影响！
六、请介绍你的家庭。
要点介绍：
1、一定不要说自己的家庭不幸福！（虽然可能真的不太幸福）因为面试官会怀疑家里的各种麻烦会不会影响到你的工作心情。
2、尽量在这个回答中表现出你的爱心与责任感。因为在面试官眼里这个问题不仅对你的家庭重要，而且对你的工作能否做好至关重要。
七、请你介绍目前服务的公司。
要点介绍：
1、不要说你以前公司的坏话！因为这样会让别人怀疑你不成熟而且不够忠诚！
2、介绍公司时要侧重在你现在公司在”质量管理“方面的特征，尤其是好的地方，因为你面试的是”质量经理“。
3、在介绍公司的时候顺带提一下质量方面的成绩，为以后”你自己的工作成绩“进行铺垫。
4、如果你现在的公司确实有很多问题，就用”当然，还有一些不是很完善的地方诸如。。。“一笔带过。不要谈得太多，以免让人觉得你在抱怨。
八、你的主管认为你在哪些方面有改进的必要?
要点介绍：
1、这个问题的回答跟那个”你的性格有哪些缺点“一样，属于既不能说得太狠，又不能说得太轻的那种。
2、原则上仍然是说一些实实在在的缺点而且对于你要面试的”质量经理“一职没有严重影响的缺点。
九、谈谈你最近阅读的一本书或杂志。
要点介绍：
1、不要谈一些明显跟工作离得太远的东西。武侠小说？免了吧！
3、最好是有点上进的书籍，并且最好顺便提一下你的读书心得，当然这些读书心得也是有点上进的。
十、你觉得你的主管(同事)会给你什么样的评语？
要点介绍：
1、同事的介绍当然重点是要说些好的啦！但是不能全是好的，否则的话可能连你自己都不会相信！
2、还是那句话，你说的缺点要实在，但不能影响到你所面试的职位！
十一、你还有继续念研究生的计划吗？
没有。就我个人而言，我更需要进修和补充的可能不是工商管理，而是相应的产品知识，所以如果有可能的话我会再去修一个机械制造的本科专业。
要点介绍：
1、这个问题并不难回答，你根据自己的实际状况决定就是了。但是要记住一点就是不要给面试官留下一个你不安心工作的印象。
2、无论你是回答要继续读还是不继续读，最好事先都要想好充分的理由，要从职业生涯方面想理由。
十二、你如何规划未来,你认为5年后能达到什么样的成就？
要点介绍：
1、这个问题相对是比较难的。因为面试官往往会是你进入公司后的上司，所以你不要回答“我的目标是做总经理”之类的话，那样对他可能会构成威胁。
2、一定要表现出强烈的进取心，最好将职务工资之类的容易给对方造成威胁的东西避开。
3、最好是象上面一样从工作质量以及工作经验和成就感方面回答。
十三、你有继续进修的计划吗？通常下班以后的时间，你都做些什么？
要点介绍：
1、关于进修的问题同上面的回答一样，最好是回答不影响工作又对工作有帮助的进修计划。
2、业余时间是一个很大的概念，你不能业余时间全用来玩儿吧？那样会显得你没有上进心。
十四、你的期望待遇是什么？
对于待遇来讲，我想要跟我个人的经验和能力相匹配。从个人的期望来讲，我希望能够提供xxxxx元每月以上的工资，因为这样的工资才会匹配我现有的工作能力，也会让我富有成就感。
要点介绍：
1、这是一个非常实际的问题，恐怕几乎每个公司都会问。首先是不能回避此问题，对于你要求的工资理直气壮地正面回答（当然要量力而行地去要工资）。
2、要给自己所要的工资进行一定的说明，以缓和你索要一个高工资给对方带来的心理冲击感。
3、此时不要解释太多，否则反而显得你底气不足。
十五、你找工作时最在乎的是什么?请谈一下你理想中的工作。
我想在找工作的时候我最在乎的是公司的企业文化，公司各阶层是否有一种正确的品质意识。作为质量部门，能否将质量管理水平推进一个更高的台阶其中一个非常重要的因素就是上级的支持，所以在我理想的工作中，最上层应该深刻理解质量的内涵，支持质量部门的工作，在这种情况下工作开展就会非常顺利，工作起来也会更加开心。
要点介绍：
1、一定不要正面回答“我最在乎的是工资待遇”，即使你心里这么想也不要这么说！如果他们给的工资不够你大不了不来就是了！
2、最好从企业文化和工作环境或人际关系等方面来进行回答，一是显得你有一定的职业素养，二是显出自己对工作的关心和热情。
十六、你曾听说过我们公司吗?你对于本公司的第一印象如何?
听说过。第一印象是这家公司很漂亮，面试时候发现前台的服务人员很和蔼，公司所有接触到的人员素质都比较高。
要点介绍：
1、尽量回答“听说过”，除非它们是一个新建的非常小的公司。这就要求你在面试之前通过网络或其它渠道了解一下你现在面试的公司，这叫“不打无准备之仗”。
3、找一些表面的东西夸一下这个公司就行了，也不用太拍马屁以免让人觉得虚伪。
十七、你还有什么问题要问吗？
要点介绍：
1、一定要回答“有”。否则会显得你对你所面试的公司和职位不太关心。
2、问题中最好包含“质量经理”这个职位所关心的内容，一是表现出你正确理解这个职位的要求，二是表现出你对工作的兴趣。
3、可以顺便了解一下这个公司的实际情况，以便决定你是否真的到那里进行工作。
4、一般这个问题都是在最好问的，此时如果还没有谈到工资，最好不要再问，因为这个时候如果还没谈工资，一种情况是人家根本不在乎你要多少工资，要多少人家会给多少；另一种情况就是压根儿就没戏了，人家懒得再问，问现在这个问题纯属礼貌而已。
十八、为什么想离开目前的工作？
事实上，两年前我被招到这家公司的时候是作为iso和六西格玛专员招进去的，在这两年中，我们制定了整个的六西格玛推进计划，甚至聘请了专业的咨询公司，选定了项目，也拟定了相关的培训日程，但是公司总部认为时机不够成熟，他们认为qcc更适合日资企业的文化。六西格玛项目就此夭折，我也因此调到人力资源部门做科长。
而我对人力资源管理并不很擅长，也并非自己职业生涯的方向，所以我决定重新寻找一份质量管理方面的工作。
要点介绍：
1、如果你是到一家正规的外资企业尤其是欧美企业去应聘，这个问题极有可能会问。因为这些公司很注重员工对企业的归属感。
2、这个问题一定要小心回答！不能给对方造成频繁跳槽不安心工作或者好高鹜远自私自利的印象！
3、最好找一个实实在在的理由，而且这个理由不能在你现在应聘的这家公司出现类似状况！
4、如果你真是因为工资太低而跳槽，也不一定要回避这一点。把它明确说出来，同时顺便解释两句如“这两年业务成长极快”之类的理由以进行缓冲。
十九、对于目前的工作,你觉得最不喜欢的地方是什么？
对人力资源方面的工作来说，现在我所负责的工作绝大部分都是一些事务性工作，每天处理各种考勤和工资，缺少创造性，这样的工作不能发挥我的长处，这是我所不喜欢的。
要点介绍：
1、此问题的回答要表现出你的工作热情。
2、最好是从工作本身的角度进行回答，此时不要谈自己的性格“不适合做什么”，因为你现在应聘的工作极有可能也会如此。
二十、目前的工作上,你觉得比较困难的部分在哪里？
噢，事实上对于人力资源来说还没有遇到什么难处，因为我们厂这部分工作相对比较成熟，运作起来没有太多的问题。只不过有时候要处理一些有关劳动法方面的问题，有时不仅要照顾公司的利益，还要同时照顾劳动者的利益，有时让我有些为难，在这种情况下，我会站在公司的立场上，跟劳动者进行协商，尽量取得一种平衡。
要点介绍：
1、尽量少提困难，否则会让对方怀疑你的工作能力。
二十一、你最近在找工作时曾面谈过哪些工作,应征什么职位,结果如何？
事实上由于我的合同还差两个月才能到期，我刚刚才决定重新寻找一份能发挥自己长处的工作。所以我虽然已经收到了几份面试通知，但都还没有来得及去面试，贵公司是我这次找工作时第一个面试的公司。
要点介绍：
1、不要说你“已经面试过很多家公司”，这样会让对方怀疑你的价值（为什么这么久还没找到工作？）。
2、但是要暗示对方“已经收到了几份面试通知”，表示自己不愁工作。
3、仍然要从工作兴趣方面着手，以彰显自己的价值。
二十二、谈谈你觉得对于自己的表现不甚满意的一次工作经历。
这种工作经历自然是有的。我印象中最深的是在我做品质经理的时候，我需要将iso9001系统导入到公司中，那是我第一次做体系的建立工作。首先是要对公司所有人员进行培训，所以我制定了培训计划，但培训拖得太久，要用两个多月的时间才能培训完，以致于到最后时没有一个人能从头培训到尾，培训效果自然并不好。后来我进行了总结，整个的问题就出现在培训计划上，这样制定培训计划是不对的。这件事给我的印象非常深。
要点介绍：
1、不要回避此类问题，即使犯过稍微大点的错误也没关系。因为面试官并不在乎你犯过什么错误，关键他要看你如何认识这个错误。
2、但是不要提曾给公司造成重大损失的错误。如果这样，谁还敢要你？
4、重点在于你如何认识你曾犯过的错误，从中吸取了哪些教训。
事实上我也认为自己最近几年跳槽有些频繁，但有时候是逼不得已。在我做副总的那家公司，虽然我和另一个副总尽力而为的工作，将管理费用降低了百分之五十，成本降低了百分之三十，但由于前期投资决策的失误以及运作上原因，公司最终无法持续运营。而在我现在服务的这家公司，我始终不能从事自己喜欢的.质量管理工作，使我非常遗憾。另一个原因是因为我的太太，她虽然对我的工作非常支持，但对南方那边的气候和饮食习惯一直不能适应，总是会有这样或者那样的问题，所以我和她商量我们是不是可以寻找一个北方的城市进行生活，这是我们的长期打算。
要点介绍：
1、这个问题是比较难于回答的问题之一。
2、如果你每次跳槽都有充足的理由，不妨据实回答。
二十四、你目前已离职了吗？
还没有。事实上由于我跟公司签有劳动合同，出于法律原因，我只能等到合同期满的时候才能离职，而我合同期满的时候是在4月份。这也正是我在这个时候找工作的原因。当然如果我有强烈要求，也可以采用紧急辞工的办法，但是这样做会给我现在服务的公司带来一定的损失，从心底里我并不愿意这样做。
要点介绍：
1、这个问题不难回答，只要据实讲来就可以了。
2、要和其它问题一样，随时表现出自己的责任心。
3、如果还没离职，要表现出在离职前还必须对现在的公司尽职尽责的态度。因为在面试官看来，你对现在公司的态度就是对他们公司的态度。
二十五、你对这份质量经理的工作有什么样的展望？
我拥有十多年的质量管理工作经验，所以在质量管理方面深知不同的企业有不同的文化，不同的行业对质量管理的要求不同。如何开展质量管理工作，是需要跟公司的具体状况相结合的。如果我能成功应聘到贵公司这个工作，我想开始时必须尽快熟悉公司的质量流程及质量管理水平，根据不同的水平来确定不同的工作内容。比如是选择彻底实施iso或者推进六西格玛管理。
要点介绍：
1、这个问题是考验你业务水平的一个问题。
2、一定要充分表现出你对质量管理的最深层次的理解。
3、这个问题是没有标准答案的。但是你的答案一定要有可操作性，在新的公司里展开时有具体何执行的思路。
4、这个问题切忌泛泛而谈，可以简短但要言之有物，如果对方就你提出的一些概念进行深入询问时要有心理准备。
5、总之这个问题回答得好坏将直接影响到对方对你业务能力的印象。
二十六、你多快可以开始来上班？
因为我跟现在公司签定有正式的劳动合同，所以我必须等到4月份合同结束以后才能到贵公司来上班。这也正是我在这个时候找工作的原因。当然如果我有强烈要求，也可以采用紧急辞工的办法，但是这样做会给我现在服务的公司带来一定的损失，从心底里我并不愿意这样做。所以最快也要等到4月15号之后才能上班。
要点介绍：
1、可以据实回答。
2、如果你说“随时可以来上班”，要说明理由避免给对方造成“现在找不到工作迫切需要一个工作”的印象。
3、最好是不要说马上就能上班，这是一场心理战，钓一下对方的胃口对你的工资要求有好处。
4、如果回答说不能马上上班，要有充分的理由，最好就是按上面的答案，可以显示出你作为职业经理人的职业素养和责任感。
首先我需要知道他是由于什么样的原因造成工作表现不尽理想。至少要包含两个方面：一是从工作能力方面分析看他是否缺少某种技能；二是从人性需要方面考虑他的需要层次。如果缺少某种技能，则可以从培训方面入手协助其提高，如果是因为缺乏某种需要的话则要根据相应的需要特征及层次采用不同的激励方式。例如如果这个下属是因为工作没有挑战性，每日做同样重复的工作造成没有激-情的话，可以做适当的工作调整，分给他一些更具有挑战性的工作，或者将原来的例行工作提高一步变成改善性的工作，以此来进行激励。
要点介绍：
1、既然你应聘的是“质量经理”的职务，那么你需要掌握的知识就不仅仅包括质量管理的知识，而且包括“管理学”本身。因此，如何管理下属就是你的一项需要掌握的内容。
2、这一类的问题一定要小心回答，回答要符合管理学原理。不要简单粗暴地回答“找他好好谈谈，不行就愿者留不愿者去”。这样会让对方怀疑你的管理能力。
3、上面的答案就符合“马斯洛的需求层次理论”。这样回答会让对方体会到你的职业素养。
二十八、你如何克服工作的低潮期?
噢，是这样，人总是会难免有一些低潮期。根据我自己的经验，我个人出现低潮期一般的原因有两个，一是生理上的疲劳或过于劳累，二是工作压力太大。对于第一种情况我只能是尽量利用业余时间来休息或者放松，对于第二种情况我一般会进行一下分析，为什么压力会这么大。如果是由于沟通问题的话我会主动找相关人员沟通进行缓解，而如果是工作本身的原因我会进行心态调整，比如早点起床，将一天的工作进行计划，分析这些工作的难点，寻找解决办法，这样有了准备之后就能够精神抖擞地进行工作了，因为这样一来工作难度会降低许多。
要点介绍：
1、这些莫名其妙的问题一般都是人力资源部门提出来的。
2、对于这一类的问题对方只是想要知道你的工作态度以及对待压力的处理能力。
3、对待这一类的问题只要记住一条原则：回答时让对方觉得你很上进，对工作有热情并且愿意努力改善自己的工作。
二十九、谈谈你对加班的看法。
事实上我认为加班应该分两种情况，一是工厂出现紧急问题或者本身的工作需要加班的，这种情况下加班应该不是问题，以我个人看来，这种情况甚至不应该被视为加班，因为它是正常工作的一部分。另一种情况是正常时间内的工作没有做完需要加班的，这种情况就值得考虑，因为作为一个好的管理者基本要求之一便是对自身时间的管理，一个管理者的好坏不在于自己一个人做了多少工作，而在于整个部门做了多少工作。所以一个管理者的工作如果经常做不完，从某种意义上来说可能是工作方法本身有点问题。
要点介绍：
1、打工的人可能没几个人不讨厌加班，尤其是那些没有报酬的义务加班。但是这个时候不是你直抒胸臆的时候，委屈一下自己吧。
2、上面的回答其实暗含了不愿加班的意思，但是没有明说，这样对方心理上会好接受一些。
3、一定不要明确地拒绝加班。
三十、为什么你值得我们雇用呢？
美国质量管理学大师朱兰曾经说过：“21世纪是质量的世纪。”质量问题对像贵公司这么正规的一家公司来说是至关重要的。而我拥有贵公司关于质量经理的所有技能，而且其中的某些技能非常突出。作为一个资深的质量管理人员，我知道如何建立质量体系，如何将质量水平在短期内提高，如何将质量意识贯彻执行，而这些都将为贵公司未来的发展起到重要作用。
要点介绍：
1、这是一个很尖锐的问题，但有时确实无法回避。
2、回答这个问题要强调你自己的价值，这个价值包括两个方面：一是你具备哪些技能；二是你的这些技能将会给对方公司带来什么样的改变。
3、如果有可能的话，可以从质量成本分析的角度来回答，让对方知道你的出现会给对方公司节省很多失败成本。
4、对于这些问题的回答不要偏激，不要被对方激怒。要表现得不卑不亢，以柔克刚。
三十一、你的工作中最令你喜欢的部分是什么？
事实上在我的工作中最令我喜欢的是有关六西格玛的部分，想必您也知道六西格玛管理是现在最热门的一种质量改进方式，从我个人的经历和理解来看，这样热门确实是有它的道理。六西格玛管理能够将数理统计跟公司的问题解决如此完美地结合在一起，实在是令人着迷。而且它能够快速地改变很多事情，当你用六西格玛的方法解决了一些问题时，你会发现不经意间已经改变了很多，这种感觉让人很开心。我喜欢改变。
要点介绍：
1、这个问题是你大显身手的时候到了！一定要将你最拿手的部分或者技术含量最高的部分表现出来。
2、一定要表现出对工作的强烈兴趣和工作热情。
3、回答要符合质量管理的原理。
三十二、如果我雇用你你觉得可以为公司带来什么样的贡献？
如果贵公司能够雇用我的话将会至少得到以下的收益：一是能够建立健全质量管理体系并使之有效运行，这样会获得稳定的产品质量并得到顾客满意。同时产品质量的提升意味着质量成本的降低，这样会给公司节约一大笔运营费用。二是能够用qcc和六西格玛管理的方式改善现有的工作，增加工作效率，推广一种崇尚变革的企业文化，这对贵公司的长远发展是非常有利的。
要点介绍：
1、这个问题非常重要，因为它是考验你业务技能的一个问题。
2、一定要说的实实在在，不能说空话，说的东西要具有可操作性。
3、尽可能从质量成本分析的角度考虑问题。
三十三、你觉得自己具备什么样的资格来应征这项工作？
嗯,如果就技能而言,我熟悉iso9001、iso14001、ohsas18001、iso16949等体系，并拥有相关的证书，同时熟悉qcc、六西格玛管理、tqm、质量工程等，也一样拥有相应的证书。就经验而言，我拥有十多年的质量管理工作经验，知道如何处理质量管理工作中出现的问题，能够在短期内熟悉工作并获得成效。我想这就是我现在具备的资格。
要点介绍：
1、此问题的回答思路同上一个问题。
三十四、你觉得要获得职业上的成功需要具备什么样的特质及能力？
质量管理有其特殊之处，一方面质量管理有非常强的理论基础例如iso9001和六西格玛技术，另一方面又有非常强的实践性，所以作为一个好的质量管理人员必须同时具备两项技能：一是要善于学习新的知识和理论，另一方面又必须能够深入实践，将所学习到的理论知识与实践相结合，这样才能够成功。就性格而言，质量管理人员既要原则性强，又要具备一定的灵活性，无原则性不能完成质量体系的正确实施和彻底贯彻，无灵活性无法正常开展工作。
要点介绍：
1、对于这类应聘任何职务都万能的问题，回答的时候要具体，办法就是尽量往“质量管理”方面去靠。
2、回答既要符合质量管理原理，又要上升到理论高度。
3、想办法说一些较深的理论，让对方有“听不懂”的感觉（一个人对于不懂的东西往往很难评价，同时会比较尊重）。
班级管理中常见问题篇四
作为餐厅管理者，经常会遇到这样那样的问题，下面为大家整理了一些餐厅管理的常见问题，希望对大家有所帮助!
无论哪一级的管理人员，置身餐厅服务一线，发现了餐厅服务中存在的问题，都应及时纠正，协调各部门，妥善处理一线监管的细节问题，最大限度地满足顾客的需求，让宾客满意。餐厅应该严格管理，坚持质量标准，但其时总经理首先应该做的是：通知有关人员采取措施，或增加宴会接待人手，减少顾客用餐时间，或抚慰等候用餐的顾客，以减轻客人等候中的焦躁;提醒餐厅服务员使用敬语，微笑待客，总之，首先要保证顾客获得高质量的接待餐厅服务。
维护餐厅的质量标准，按设计的餐厅服务程序提供餐厅服务，防止偏差，这是餐厅服务一线监督的主要职责之一。而监督的效果如何，与管理人员有无维护餐厅质量标准的强烈意愿有很大关系。事实上，管理者责任心不强，是导致许多质量事故的直接原因。餐厅会制订各种质量标准，但管理人员应该明白，员工不是按餐厅的标准而是按管理人员实际掌握的标准工作的。一旦我们容忍不合格的现象存在，它就永远存在。取法上，仅得其中，降低了标准，员工实际的表现有可能更差。
餐厅质量管理应贯彻持续改进的原则。管理人员在一线，既要对员工的工作进行有效的监督，更要给予下属改进工作的切实指导。许多管理人员也常在餐厅服务一线巡视，但久在芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，他们已失去敏锐，变得迟钝了。
我曾应邀到餐厅暗访。在零点厅用餐时，餐厅服务员先给我一本菜单，换去我手中的一本。为什么要换呢?她解释道：“后一本菜单是新的，增加了一些新的菜肴。”一个餐厅使用两种菜单，给顾客的信息是不一致的，显然不恰当。当我们环视餐厅，发现身后有一个长长的'衣架，但上面一件衣服都没挂。这个衣架应是给顾客挂衣服的，但顾客都把脱下的外套架在椅背上，不愿让衣服脱离自己的监护。那么，这个衣架就是多余的，放在餐厅里，只会增加餐厅的凌乱。管理人员都已多次来过这个餐厅，这样显而易见的问题为什么长期存在呢?主要原因在于我们失去了敏感，没有意识到这是问题。
餐厅服务一线许多具体问题需要立即处理。这些问题处理得怎么样，对员工的工作质量影响甚大。任何事情都不是孤立存在的，而是和其他一些事情息息相关，这就要求管理人员具备系统思考的能力。如果背离系统的原则，就事论事地处理面临的问题，其结果往往不是解决了问题，而只是推迟或转移了问题。就事论事处理问题的做法，只是转移了问题，造成了一线工作的混乱。
餐厅管理中强调走动式的管理，但更应该研究的是如何走动。有些管理者，置身一线，只是挑下属的毛病，训斥、处罚部属，只是在充当法官的角色。发现问题，处罚违纪的人员，这是必要的，是一线管理的重要内容。但如果认为它是一线管理的全部内容就未必恰当。任何一级的管理者，都是一位领导者。领导者的职责在于引领、指导、推动，让下属把工作做好。管理就是让别人把工作做好的工作。因此，管理者置身一线，发现英雄与英雄故事，及时肯定、表扬，至少与发现问题是同样重要的。即使下属做错了事，作为主管，也首先应扮演教练员的角色，帮助下属找到失误的原因，纠正失误，吸取教训，不再重犯，而不是一罚了事。当然这不是说不要惩罚，必要的时候，也要敢于当法官，以维护法纪的严肃。总之，一个管理者要全面设计与扮演好自己的角色，这对于一线管理的好坏，也是很重要的。
第一阶段是对过程的设计，解决好影响过程质量的人、设备、材料、方法与环境等问题。而过程设计中的一个重要方面，是对过程监管规范的设计，要确定监管点、监管的方法、质量记录要求等。
第二个阶段是在产品提供过程中按设计的规范对过程进行监管，并作好质量记录。
第三个阶段是对各种质量信息进行分析统计，为过程的改进提供依据。监管规范设计的好坏，执行严格与否，对于餐厅服务一线质量监管的有效性关系重大，应成为提高一线监管质量必须解决好的问题。
班级管理中常见问题篇五
想想去年的今天，自己还是个身居大连，为了毕业论文、找工作而焦虑的学生，而今我已是具备4个月工作经历的“老教师”了。时间过得真快，相比过去那些慌张忙乱的日子，我很珍惜现在的工作和生活。
都说一年级班主任是所有年级中最累的，还得感谢海之韵在我心里还没来得及做好心理准备之前就把我推到这个角色上来，让我无暇去顾忌从学生转变为社会人的角色转换带来的不适应。回想这4个月的工作，开心永多于失落，收获远胜过辛苦。昨天班里有个可爱的小姑娘问我，老师老师，你有没有宝宝呀，我当时一愣，并没有立刻明白她的意思，因为还从来没有人问过我有没有“宝宝”，我满口答应，有呀，立刻引来他们叽叽喳喳的围观，老师的宝宝几岁了呀？是男宝宝还是女宝宝呀？我说有男宝宝也有女宝宝，顿时又见他们脸上仰慕的眼神，我接着说，我有四十五个宝宝呢，就是你们呀。
认真倾听孩子的心声会感到他们是可爱的天使，每天都能在这样的氛围中工作，真的是一件幸福的事情：老师，你说我属猪的为什么还这么聪明呢？老师，我真的不知道我为什么从小就这么聪明。老师，告诉你个秘密，你要替我“保管”好哟，我妈妈说，男人是铁做的，女人是水做的。老师，明天我和妈妈上城，买块橡皮送给老师做礼物吧„„。有天中午睡过头了，比孩子们晚到教室，远远地就看到几个小头在教室门口攒动，走得近点就能听到班里有唏嘘的声音说，老师来了，快藏好。然后我故作镇定地走进教室，全班的孩子们唔地从桌子底下跳起来，然后我晕厥状，连声说吓死我了，吓死我了，惹得他们哈哈大笑，孩子们说，老师，我们想给你个惊喜，我赶忙说，哈哈，你们真的是吓死老师了，不过老师真开心呀。看到孩子们的高兴劲，我觉得自己的“表演”值得了。
通过这四个月的工作，自己对于如何做好一名班主任有了更深刻的体会。
摸索中前进
试。学校领导在我们新教师一入职就耳提面命地教我们怎样去做，当时没有特别深的感触，就是感觉他们是“过来人”，他们说的话或者让我们做的事一定是他们积累的经验，一定是有道理的，是捷径，照着去做就可以了。当时心里总是处于被动的状态，没有实际感受过，并不能深刻体会其中的必要性。经过这段时间的班级管理，倒是真真切切的体会到了。
还记得第一次班主任论坛中，校长让我谈谈一开始的工作感受，我就提出了我的困惑，因为我们现在提倡学生为主体的素质教育，让学生快乐地学习，充分尊重学生的自由。而我从踏入学校的那一刻起，看到的则是模式话、程序性的东西，例如课间学生上厕所或者打水时一律排好队去回，一律靠右走，手不准碰墙壁，完事之后立即回教室，不准跑跳打闹，回教室后要做有意义的事，这在一开始是很让我难以接受的，我会照做但并不认同，好玩是学生的天性，下课后本应该让学生放松一下的，我记得小时候最让我感到美好的事情就是课间跟同学们一起玩耍。这样做是泯灭了学生的天性。当着校长的面说出了困惑之后，校长很淡定地说，一年级是孩子良好行为习惯养成的关键期，懂规矩是他们入学后首先要学会的，无规矩不成方圆。
“无规矩不成方圆”，知道校长说出来自是有他的道理，但没切身感受到它的必要性时，在内心深处还是不会去认可，所以在班级管理上一直是处于放任的状态。我认为课间就是学生放松的时间，可以尽情地玩耍，就这样，麻烦接踵而至。头磕破了的，鼻子打青了的，腿摔坏了的。而且很多事情都是相通的，在课间没有规矩意识，上课的时候他们也根本不能有上课的意识，上课注意力涣散，做小动作的很多很多。班级像一盘散沙，那段时间整天忙于处理这些小事故，身心俱疲。还好及时反思，严格要求他们，凡事都立好规矩。现在班级管理也在有条不紊地进行着，各个方面都步入了正常的轨道，通过那段时间的教训，倒是真正体会到了“无规矩不成方圆”。一年级学生，好的行为习惯是首先要养成的，而这，必须要靠立规矩来实现。
出“感情”牌培养好感情再下命令
想想这段时间班里孩子的表现，心里很是倍感欣慰的，班级的所有学生都是在进步着的。
一开始班级里的孩子是根本不听话的，我在反思是不是自己长得
太年轻、太矮，他们不害怕。虽说小孩子步入新学校得有一个适应的过程，但是这个适应期越短，对他今后的发展越有利，那段时间我一直是呵斥着他们过来的，我都感觉自己堪比容嬷嬷，于是戏称自己为于嬷嬷。每次教训完他们我心里是最难受的，晚上做梦时也经常会梦到教训他们的情景。不过，也许只有之前于嬷嬷的管理方式，才会让我现在的工作得心应手。小孩子是“欺软怕硬”的，他们领教到我严格的一面，我说的话，也就变得有分量。不过，要想让学生从心里接受我，认可我，还必须要出“感情”牌。因为毕竟让学生在和谐轻松的氛围中学习成长比在紧张的气氛中学习，效果要好得多。建立好与学生之间的感情特别重要，让他们感受到老师是爱他们的，这样在你教训他们的时候，他们才不会排斥，会认为是老师对他好，才会真正地接受老师的教导改正错误。而建立感情最好的办法就是给予他们真诚的赞赏和从心底里的认可。每个学生身上都有属于他自己的闪光点，作为教师，我应该主动去发现他们的优点。当他高兴地跟你邀功时，不能敷衍，要最真诚而具体地表扬他；当他犯了错误时，不能劈头盖脸地训斥他，要让他明白他错在哪，教给他应该怎样做，让他下次不再犯类似的错误是我们的目的，训斥是没有用的。小孩子其实是特别聪明的，关键是老师能不能心平气和地教给他做人做事的正确方法。
育人比教书更重要
尽快赶上其他同学的步伐，真心期望学校针对这两方面能给与时间和空间上的大力支持。
看到孩子们叽叽喳喳地叫着我于于、老大，一到下课就抱着我的腰，争着抢着来拉我的手跟我絮叨他们之间的是是非非，我想，他们已经从心底里接受我了吧。还是那句话，希望自己一直都能像现在这样爱着自己的工作，爱着这群可爱的孩子。
