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总结的目的是让我们更好地认识自己，找到自身的优点和不足。写总结时，要确保语言简练、易于理解，并适当运用一些修辞手法进行修饰。以下是一些团队合作总结案例，希望能帮助大家提高团队协作和绩效。
班组的人员管理篇一
有的班组长认为，班员做事他不太放心，班员之间对做事方式不一样也会存在相互之间的信任危机，因此，要改变这种现象，就需要一种信任，班长要充分信任和肯定班组成员的工作，让班组成员在工作中增强自信心，锻炼了班组成员业务工作能力，同时使班员之间相互信任相互协助，当班组成员在工作中获得成功，这将促使他们更加积极进取、自觉产(续致信网上一页内容)生一种敬业、奉献精神。
在相互信任的基础上，我们强调的是沟通、落实。沟通，有班组成员之间、班员与班员之间、下级与上级之间的沟通。沟通是班组工作顺利完成的纽带。班组长不仅要迅速正确地传达上级领导布置的各项工作任务，同时在班组事物处理当中，班组长都要具备出色的沟通能力。沟通是双方面的，班组长在指定一个人去执行某项工作任务时，不能用一种家长式的命令，要交待清楚工作目的，注意事项及工作方法，要倾听班员的想法、感受和打算，要为班员创造良好的工作环境，并关心班员有无困难所在。可以适当组织班员家庭成员一起活动，班组内家庭乐，间接地巩固班员友好关系，做到和谐班组。
制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。班组制度多种多样，当并不代表都适应不同特色的班组实行，应努力分析班组特点，制定各自特点的班组管理小制度。
绩效考核管理作为一种新生事物，在供电企业已普遍推广执行。这是现代企业管理中一种必要手段，是对班级成员奖勤罚懒的一种体现，是提高企业工作效率，促进安全生产，增加经济效益的.一种途径。从目前的.执行情况看，绩效考核在班组中执行难度较大，抱怨声大。我们必须让班员明确绩效考核是公平公正的，让班员在适当的压力中求发展，求进步，形成不断前进的学习型班组，从而达到提高班员思想素质，技术素质。
不定期的座谈并不代表每周固定的班组会议，安全会议等，而是通过丰富多彩的娱乐座谈项目，在轻松、愉快的氛围中了解员工思想，让班组中每名成员坦诚相待。通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决;员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。
班组的人员管理篇二
一）根据工艺确定生产岗位。
2、按需设置能管理岗位。
一般来说，生产班组的职能管理包括计划管理、物料管理、质量管理、考勤管理、设备管理、5s管理。成本管理、低值易耗品管理等。
第一种方式是所有的管理均有班组长负责。这种方式适合于人数不多、工作量不大的班组。
第二种方式是大部分职能有班组长负责，工作量特别大的某个职能设定辅助岗位。如领料员。
1、员工定岗原则。定岗是根据岗位要求和个人状况来决定的。根据岗位质量要求的特点。可分为重要岗位和一般岗位；根据岗位劳动强度的大小。可分为一般岗位和艰苦岗位。
3）强度均衡的原则：各岗位之间适度分担工作量，使劳动强度相对均衡。
2、员工定岗的好处：
1）员工在一段时间内固定在某个岗位作业，能使作业技能尽快熟练，并熟能生巧。
2）员工定岗有利于保证管理的可追溯性，能够责任到人，做到业绩好管理，问题好追查。
3）出现矿工时，应该及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况。确认当事人时出现意外不能及时请假还是本人恶意矿工，4）碰到员工不辞而别的离职情形，应及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况，尽量了解员工不辞而别的原因。
五）员工技能管。
合格的技能是保证工作质量和产品质量的前提。员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件。对优秀者给与肯定和鼓励。对不足者加强培训、指导和跟踪。
在员工技能管理的基础上，通过培养多能工。有计划的做好一线岗位尤其重点岗位的员工替补安排，予案在先，可以最大限度的减少缺员带来的被动局面和工作损失。重点岗位要有二个人以上能够独立完成操作。工作起来才会心中有底。
七）补员管理与员工轮岗。
1、补员管理。
临时补充人员到岗后班组长要肩负起以下职责。
3）监督：出勤时间、安全规范、工艺纪律、工作质量、工作纪律等。
2、员工轮岗。
适度的轮岗有助于提高员工学习的热情和欲望，激发员工的干劲，培养多能工和后备人员。
一定要有计划、有组织的进行。在人员选择上，要选取工作态度好、安全意识强、工作质量一贯稳定。原有岗位熟练的员工为宜。
为了确保岗位轮换的严肃性和计划性。有义务将相关安排书面化，并向有关人员或全员进行公开说明。
1、做好计划和组织。
2、理论和实际操作相结合。
新员工培训内容一般包括：iso基本知识、危险预知训练、作业标准书、量具使用、限度样本判断、物料分类标志、检查表填写、设备操作、设备点检（部位和方法）、常见故障应对、夹具调整及更换等。由于内容较多，所以培训要有计划、有步骤、有顺序地进行，除了安排上岗试做外，还要安排脱岗专题培训，理论和实际操作相结合，使员工掌握知识、应会部分。
3、进行书面和实际操作考核。
岗位培训期间班组长每天要对新员工表现进行评价，评价结果需书面化、公开化，培训后组织必要的书面考试和实际考核，考试成绩需透明化，考试后要对新员工进行针对性的辅导，该“回炉”的要“回炉”。
4利用“传、帮、带”培训新员工。
为了提高对新员工培训的效果，班组长要善于调动各种力量，尤其是发挥老员工“传、帮、带”的作用，建立完善的“传、帮、带”责任制，在重点保证安全的基础上，使新员工尽快掌握岗位作业技能，达到独立上岗的目标。这样不但能达到化整为零、落到实处的效果，而且可以使新员工尽快适应环境、融入班组。
通过开展新员工岗位培训竟赛，奖优罚劣，激发新员工的学习热情，促进良性竞争。对于工作态度好、上手快、业绩突出的新员工，班组长可以将其事迹整理成文，在班会、现场管理看板、宣传栏上进行宣传，还可以请本人总结经验、心得，与大家分享。
二）、多能工培养。
掌握两种以上作业技能的员工为多能工。一岗多能是应对员工流动的重要条件，也是培养一线骨干的重要途径。多能工培养还能提高应变能力，为企业的发展奠定基础。
1、多能工培养的必要性(1)满足短期需要。
重要岗位有多人后备，出现员工缺勤、辞职或临时性的工作调整时，班组长也不会乱了手脚，做到有备无患、应对自如。多能工培训是人员后备管理的重要条件。
（2）储备技能人才。
企业发展需要大量的一线技能骨干，有计划地做好多能工培养工作，建立后备队伍，就能在需要时及时动员和“征用”。
（3）培养后备干部。
多能工是做班组长的必要条件，大力培养多能工，在从多能工中发现好苗子，引导他们往班组管理方向努力，逐步建立一支班组长后备队伍。
多能工培养也是员工个人职业发展的需要，掌握多种技能才能从事多种岗位，为今后走上管理岗位创造条件。
2、多能工培养的方式。
多能工主要是通过让老员工接受新的技能培训来实现，新的技能主要通过岗位培训来掌握，其方法与新员工岗位培训类似。
（1）技能或岗位选择。
所有的岗位都必须有两人以上能独立操作，所有的技能都必须有多人完全掌握，重点要加强重点岗位、关键技能的多能工培养。一般员工要掌握两种基本技能，骨干员工要掌握三种以上的技能。
（2）人员的选择。
在人选安排上，多能工培养要优先选择工作态度好、原有技能稳定、工作质量高的员工，重要岗位、关键技能要选择文化基础好、领悟能力高的员工。
（3）培养方式。
多能工培养有岗位轮换、计划性上岗培训和脱岗培训三种形式，其中前两种形式为主要形式。
计划性上岗培训是指选择优秀员工和有相应技能的员工，有计划地间歇性上岗接受培训。计划性上岗培训也叫非全职岗位培训，一般采用一周两天、为期两个月接受培训的形式，这种形式比较适用于现有骨干的多技能培训。
脱岗培训是指将员工安排到企业培训中心或外派到外部培训机构接受培训，这种方式成本高、技能适应性不足，只有在非常必要的时候才对重要骨干采用。
班组长培养员工成为多能工，要像培养新员工一样认真对待，要善于利用“对、传、帮、带”、师徒捆绑考核、技能比赛等活动，与人员后备管理、员工技能管理融合在一起进行。
一）员工激励。
所谓激励，就是激发和鼓励员工的积极性和创造性。
2、物质激励和精神激励相结合的原则。物质需要是人类最基本的需要，单层次也是最低的，所以物质激励的作用是表面的，激励深度有限，应把重心转移到满足到高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，换句话说，物资激励基础，精神激励是根本，激励应在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而是员工更积极工作的因素属于内在激励因素。能够是员工从工作中取得很大的满足感，或工作中充满了兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感；或工作中本身意义重大，崇高，激发出光荣感、自豪感；或在工作中取得了成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外激要深刻和持久。
因此，在激励中应善于将外激和内激相结合，以内激为主，力求收到事半功倍的效果。
4、正激励和负激励相结合的原则：
二）员工激励技巧。
1、认识并满足下属的要求。
人的需求是对人产生吸引力的物质或状态。完成某项工作使人获得了物质的奖励或精神上的满足感都可能是人的需求。人的需求是逐层递进的，当一种需要被基本满足的时候，上一个层次的需要就可能成为主导需要。由于以往被基本满足的需要不再具有激励作用。就需要了解目前的员工的需要在那个层次上，邮政对性的满足员工的需要，从而达到激励的目的。自我实现并非一定作出惊天动的的大事，而是充分发挥自己的能力。一线员工如果能立足本职兢兢业业的工作，在平凡的岗位上也能实现自我价值。
2、设定目标应是可达成的。
员工受到激励程度的大小不仅和实现目标后的得到价值大小有关，还与员工心里评价的实现目标的可能性的大小有关。所以，实施激励时，光看重赏是不够的，还要看完成任务的难度。
3、给下属持久的动力：善用奖励和赞扬是让员工有持久的动力的重要因素。
二、与员工沟通。
二）、影响沟通的障碍。
1、语言的障碍。
2、知识经验差距产生的障碍。
3、组织结构不合理：就会造成上传下达渠道不顺畅，从而形成沟通障碍。
4、沟通方式选择不当：
5、过滤：报喜不报忧。
6、先入为主：在沟通之前就根据经验对事情有了自己的看法，并选择的接受信息。
7、情绪：三）沟通的技巧。
2、循循善诱：
4、完善渠道。
1）开好班前会：做好群体沟通，建立严肃、紧张、团结、向上的工作气氛，做到令行禁止。
三）员工驾驭管理。
作为一名班组长。在管理中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭，在这方面要充分发挥管理者的影响力，也就是力争牵着别人的思想走。对下属晓之以理、动之以情，用建议代替命令。不同的人应该采取不同的方式。
四）员工冲突管理：
2、协商解决法：协商要有诚意。如双方在气头上，可先做冷处理，然后待时机协商。
4、行政干预法：
五）特殊情况处理。
1、如何对待非正式的小群体。
2、如何处理老乡、朋友、同学与工作的关系。
班组的人员管理篇三
班组安全生产责任制是一项基本的安全制度，也是班组安全生产、劳动保护管理制度的核心。安全生产人人有责，班组的每位员工必须认真履行各自的安全职责，做到各有职守，各负其责。经班组会议讨论通过，制定班组安全责任制。
一、班组安全生产职责。
1、积极落实本单位安全工作主体责任，建立健全安全责任制和各项制度，并严格执行；按规定配备安全管理人员。自觉接受各级安监部门的监督和检查，把安全工作责任切实落实到责任人。
2、按规定配备消防设施、设备，各种消防标志齐全并符合要求。为职工提供符合国家标准或行业标准的劳动保护用品，并督促其按规定佩戴、使用。
3、定期组织开展安全知识、消防知识的教育培训活动，提高从职工安全意识和安全业务技能，做到“四懂四会”，能够果断、正确处置各处突发事件和生产中存在的各类安全隐患。
二、班组长安全职责。
1、对本班组安全生产和职工人身安全、健康负责。
2、认真贯彻执行安全规章制度，严格执行操作规程。
3、坚持班前讲安全，班中检查安全，班后总结安全工作。
4、发现事故苗头和事故隐患及时处理和纠正，如不能立即处理的要上报矿调度室，交接班中也要详细交接清楚。
5、对从事有明显危险或严重违反操作规程的职工有权停止作业，进行纠正及对照《三违处罚条例》进行经济考核。
6、发生事故立即报告，并采取积极有效措施，制止事故扩大，组织职工分析事故原因，吸取经验教训。
7、有权制止未经安全教育和安全考核不合格职工上岗作业。
8、经常检查作业环境及各种设备、设施的安全状况，发现问题及时纠正解决。对重点、特殊部位作业，必须检查作业人员及安全设备、设施技术状况是否符合安全要求，落实安全技术措施，并监督其执行，做到不违章指挥、不违章操作。
9、搞好工作地点安全设施、设备的检查和维护保养工作，保持灵活好用，检查职工合理使用劳保用品和正确使用各种机电设备。
10、每周定期组织学习安全操作规程，开展安全教育活动，接受安全部门或安全监管人员的安全监督检查，及时解决提出的不安全隐患。
1、组织本班组职工认真学习贯彻执行各项安全生产制度、安全操作规程和安全技术措施。
2、严格执行岗位责任制，发现违章操作者有权制止，并及时向上级报告。
3、认真落实安全技术指导工作，认真做好班中安全检查，不违章指挥、冒险蛮干，认真查处和杜绝三违现象。
4、负责对新到本班组人员进行岗位安全培训教育。
5、负责本班组的安全防护用品和安全设施的维护保养，使其保持良好状态；
6、发现不安全隐患及时组织力量加以消除，发生事故时首先全力抢救伤者，组织现场做好自救互救工作，并立即向矿调度室汇报。
7、督促检查本班组人员的工作情绪和工作过程，指导工人遵章守纪，确保本班组生产安全。
三、职工的安全职责。
1、认真学习上级有关安全生产的规章、规定和安全规程，熟练掌握本岗位操作规程。
2、正确佩带和使用劳动保护用品，做好安全互保和自我保护。
3、积极参加各类安全活动，提出有关安全生产的合理化建议，不违章作业，服从安全人员的指导，对他人违章操作加以劝阻和制止。
4、认真执行岗位责任制，有权拒绝一切违章指挥。
5、在生产作业现场认真做到“三不伤害”原则。即自己不伤害自己、自己不伤害他人、自己不受他人伤害。
6、发生事故时要及时抢救处理保护好现场，及时如实向领导汇报。
7、加强自控和他控及时发现和消除事故隐患，自己不能处理的应立即报告。
古蔺煤矿（西段）有限责任公司。
班组的人员管理篇四
在建立班组建设方案之前，首先应该深入班组内部，做好足够认真细致的调查，对不同员工实际工作情况与思想状况进行了解与分析。然后，依据员工个人与班组整体实际情况制定切合实际的班组建设方案。班组建设方案应包括员工职业技能、团队精神、员工培训、员工思想素质和企业文化等方面在内。整个建设方案必须以突出班组团队精神建设为重点，建设学习型班组，强化员工思想的统一性，加强公司企业文化的科学灌输，使员工对集团公司的企业文化和经营理念得到新的认识，产生较强的认同感。
员工综合素质的提高，结合公司化工生产性质和特点，需以员工在岗培训为主要培训方式。充分考虑员工个人实际，根据培训效果合理调整培训内容和培训时间，避免培训内容过多冗杂，增加员工负担，影响员工受训积极性。除了岗位职业技能素质之外，职业道德素质的培训也不容忽视，正确区分基础性培训和个性化培训，做好培训需求分析，不同员工存在具体差异，视个人情况不同，分清培训重点，有选择性的确定培训内容和受训员工，防止无论员工会与不会，懂与不懂，都进行培训的“一刀切”现象。在培训之前还应该使员工认识到培训的重要性与意义，增强员工受训积极性。
管理具有艺术性，人力资源管理就是一个提高员工工作积极性的过程，同样，提高员工工作积极性也是生产管理的重点管理内容之一。员工工作的积极性的提高需要激励。好的激励方法能够使员工在工作中树立作责任心、尽守职则。在激励方面应采取员工易接受的手段和方法，根据需要层次理论，尊重需要和自我实现需求是较高一级的需要。上级主要采取一些负强化的激励手段，不易从根本上解决员工工作积极性，只是“治标不治本”，不能够满足员工的`尊重需要，相反还可能会在一定程度上引起不必要的矛盾。采取正强化的激励措施就成了比较适宜的激励方法。这样有助于团结员工，改善干群关系，加强沟通了解。同时，也不能一味地采取负强化或正强化方法，应注重合理调剂选择。总之，在选择激励方法时，不仅应注重当时激励效果，还应注重员工激励后的过程变化。
加强班组之间的沟通本质上还是加强部分员工之间的沟通。这需要上级进行正确的引导，工作之余应可以组织一些有益于活跃员工氛围、易发挥员工特长的活动，例如篮球、乒乓球、羽毛球和象棋等组织投入费用不多且具有良好沟通效果的文体活动，也利于发现员工性格，为进一步挖掘员工工作潜力提供参考和依据。网络最能拉近大家的距离，班组成员中大多是年轻人，从目前来看，14个操作工当中有11个员工喜爱上网并拥有qq号，利用这一显著特点，公司可以组建“qq群”或收集大家的博客网址、邮箱等，可以减少沟通间的环节，但在收集时，应注意员工个人意愿，尊重个人喜好或隐私。每月或两月召开一次员工座谈会，深入彼此了解，都是一些加强班组间、上下级之间沟通的有效方法。在方法采取上，可以参考借鉴集团公司在此方面的做法。
班组的人员管理篇五
不要因为他们资历老，而碍于面子不敢管理，要对他们一视同仁。当然，管理这些员工会消耗很多精力，但是管理好他们就可以连带管理好其他很多员工，意义还是很重大的。
倚老卖老，必然是因为和周围的人都比较熟了，知道周围的人碍于面子不会太让自己难堪。要打破他这种心理，有意拉大和他们的距离，和他们说话的时候也要严肃认真。无论是公事还是私事，都不要让他们靠自己太近，更不要轻易接受他们的好处，否则，他们就会认为打通了你这一关而更加放肆。你的威严和正派是回击他们最好的武器。
这些员工工作时间比较长，经验丰富，知道如何应对上级的批评，如果没有抓住要害就对他们进行批评，很难有效果，有时甚至可能让他们反客为主，让您处于被动的位置。对他们的批评一定要准备充分，对批评的'方式、内容、时间和场合都要仔细琢磨，最重要的是要抓住问题的关键，有理有据。只有击中要害，才能起到有力的警示作用。
很多倚老卖老的员工自恃某些工作没有人能做，就以此来要挟，提出不合理的要求，否则就撂下工作，让领导不得不妥协。首先，不要表现出很恼怒的样子，那样会让他们有成就感而变本加厉。其次，要不动声色地迅速培养一些后起之秀，特别是针对那些倚老卖老的员工自恃别人无法胜任的工作。多加磨炼这些后起之秀，在时机成熟的时候，就让他们挑起这些担子。当那些老员工感受到后辈的压力，就不敢再随便使性子了。
不要因为倚老卖老的员工曾经给过自己难堪，给自己制造过麻烦就对他们不理不问。在他们遇到困难的时候，积极伸出援助之手，以德报怨，让这些员工感受到你的热心，从心底里感激、敬佩你，自然不会再在你的手下制造麻烦了。老员工在团队中的重要作用是显而易见的，如果你能够正确处理好倚老卖老的老员工的情绪，让他们焕发激情，就会很好地带动下面很多的员工。所以，这个工作还是很有意义的，多花点功夫也值得。
班组的人员管理篇六
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性;也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。
二.给班组成员适度的期望
班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。
三.班组管理人员对班员要宽严适度
班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的;而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。
对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进;但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。
班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情;该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心!
四.对班组人员表扬要适度
班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。
五.班组管理人员要学会适度妥协
我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。
六.班组管理人员说话要适度
全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。
七.要让班组成员有适度紧张感
从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。
八.让班组成员适度发泄情绪
人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。
班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和-谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和-谐无从谈起;没有和-谐，班组适度管理也根本不可能实现。
一班组长 的职责
班组长是班组的核心，既是生产者，又是管理者，具有承上启下的特殊作用。班组长是班组的组织者和决策者，也是班组安全生产的第一责任人，安全生产措施的最终落实者。
二班组管理 的作用
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动。即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
三如何做好班组管理
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个优秀的班组，一个先进的班组，一定有一个称职的班组长。下面我就谈谈在班组管理中我认为比较重要的几点，与大家一起学习，互进。
(一)坚持原则，公平合理
管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见，一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的`各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和-谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。
当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。
(二) 以身作则 发挥榜样的力量
一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管-理-员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。
(三)要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程
一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。
(四)要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神
一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。
一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。
(五)要知人善用——会用人 用好人
人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。
用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。
一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。
(六)学会恩威并施
班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。
作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和-谐建设。
(七)要有差别认识
根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。在班组的管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。
(八)有角色认知 起好“桥梁”作用
班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。
(九)学会赏识
有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组的管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。
管理是一门科学，也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。假如你有一个苹果要分给两个人，怎么分两个人才没有意见呢?其实答案很简单，让其中一个人分，另一个人先拿。这就是管理中的艺术和技巧。
当然，班组的管理不能一蹴而就，不是一段话，一篇文章就能表达的，也不是一次培训就能做好的，它需要在工作中不断的学习，总结经验，是一个循序渐进的过程。我们只有不断的学习先进的管理经验，提高科学文化水平，并结合工作实际制定适宜的管理方法，才能在班组管理中闯出一片新天地来。
班组的人员管理篇七
根据厂工[2004 ]2号文件精神，为切实加强班组基础管理工作，以适应工厂精益化生产的需要，提高工厂的经营质量，提高工厂的经济效益，全面提升工厂的核心竞争力，在全厂范围内开展创建“星级班组”活动，配套车间结合本车间具体情况，把提高职工队伍整体素质工作实实在在地落到职工的岗位上，融入到职工工作、学习和生活中。达到职工自我教育、自我管理、凝聚力量、振奋精神，充分发挥积极性，使企业的各项工作任务通过班组这个重要而有效的载体真正落到实处。今年３—6月份，配套车间各班组创建工作开展情况总结如下：
一、车间首先召开了由班组长以上干部参加的动员大会，认真组织大家学习文件精神，明确了创建“星级班组”的目的和意义，充分认识开展班组创建活动是工厂发展的迫切需要。目前，高科技的推广应用和更大规模的产业结构调整将进一步推进，智力劳动将逐步成为社会劳动主流，提高从业人员的整体素质已成为当前的紧迫课题。今后企业的竞争实际上是人才的竞争，班组是企业最小的细胞，以抓班组促职工队伍素质的提高，增强企业发展后劲和竞争力，这是一项十分重要而艰巨的任务。全面了解创建工作的内容和要求，积极营造创建活动的良好氛围。车间对此高度重视，党、政、工齐抓共管，相关人员各尽其职，对如何抓好创建工作作了详细布署。
二、为确保创建工作的措施得以落实，车间成立了创建“星级班组”领导小组，主任袁俊为组长，班组长以上干部为小组成员。车间目标争取今年100％达到一星级班组，同时车间制定出此次活动的具体实施办法和计划，使班组创建活动从实施起就步入规范化的轨道。
三、车间一级加大检查考核力度，车间各分管干部每周除按正常检查外，加强对中午休息时间以及二班检查，检查内容包括生产、安全、设备、出勤等方面，并且及时通报检查结果，有效地促进了创建星级班组工作服。
四、班组长坚持每天开好班前会，对员工进行班前的安全生产和保证产品质量的班前喊话，小组各项记录完整。班组还采用黑板报等形式向员工广泛宣传学习《没有任何借口》一书，积极倡导良好的执行能力，并且要求每一位班组长写出学习心得。
五、各班组充分调动了基层班组创先争优的积极性，激发了员工集体荣誉感，促进班组成员互相团结协作。开展班组创建活动促进了职工素质的提高。通过组织职工业务学习、技能培训，促进了职工素质的提高，增强了工厂核心竞争力。
六、在开展“星级班组”创建活动中，我们将搞好民-主管理工作作为一项重要内容来抓，在全车间各班组中推行了“班务公开”。凡涉及职工切身利益的重大问题都交给小组员工进行讨论，听取职工的意见，增强了透明度。坚持为职工办实事、办好事，营造温暖小家，使职工感到“家”的温暖，为开展班组创建活动营造了良好氛围，增强了班组凝聚力。
七、开展班组创建活动促进了生产经营任务的完成。在班组创建活动中，各小组都把确保完成发动机总装生产任务作为一项主要内容。在促进班组建设工作迈上新台阶的同时，使产品质量和生产效率也得到了提高。
八、创建活动从三月开展至今，配套车间共有3个小组达到一星级班组。
一、提升自身素质的基础是学习，学习也是提升工作能力的源泉。
二、爱岗敬业，努力提升工作质量。
三、强化管理，思想教育，员工思想素质。
四、班组建设，班组长的带头作用
五、抓好安全工作。
3、对设备保养，随时检查设备的运行情况并做好记录。
在今后的工作中，以归零的心态去学习一切有利于提高自身素质的东西。学有所成，学以致用，把自己所学的知识运用到工作中，不断改进工作，制定长远的目标，努力成为一名优秀、勤奋、好学、上进的班长。
班组的人员管理篇八
管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见，一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和-谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。
当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。
（二）以身作则发挥榜样的力量
一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管-理-员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。
（三）要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程
一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。
（四）要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神
一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。
一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。
（五）要知人善用——会用人用好人
人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。
用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。
一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。
（六）学会恩威并施
班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。
作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和-谐建设。
（七）要有差别认识
根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。在班组管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的`管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。
（八）有角色认知起好“桥梁”作用
班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。
（九）学会赏识
有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。
企业的竞争归根到底是员工之间的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成各项工作，是每一个我希望解决，而又经常不得要领的一个问题。
好友曾经对我说过一句话“治大国如同烹小鲜，管班组如同针线活”，一句看似易懂的话，却给了我太多的启迪。我想： 其实我们每个人各有不同的人生境界，在遭遇任何烦恼问题时，冷静地思考，慢慢地清理，不要怕艰难，也不要急于求成，而且做事要用心，一步一个脚印地走下去，一定会获得所期盼的结果。
一、尊重员工，体验价值观
作为 80 后的班组长，我们应摒弃那种把管理职位当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风。取而代之的应是：尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，合理地设计和实行新的员工管理机制。作为同龄人，我最大的优势就是：与大家年龄相仿，沟通之间没有代沟。所以，做决定之前，应先召集大家商量探讨，采纳大家的建议，发挥自己的“领头羊”作用，带领班组兄弟姐妹一起向前跑。例：我们班的大姐姐杜翠云，也许是因为她结了婚的缘故，她在某些事情上总有自己的一些观点及看法，而且考虑比我周到，做事比我也圆滑。所以，当我们这个大家庭因某些小事产生摩擦时，我会找她商谈，听听她的看法，然后再说说自己的想法，找出最合适的办法来解决这些问题。无形中，大家对自己增加了信心，也行使了自己的主人翁权利。
二、关注员工细节，
关注员工细节，尤其是 90 后员工，他们不顾及工资多少，他们工作有百分之七十看得是心情是否开心，从工作到生活，从情感到家庭，从喜欢到习惯都要做到精细化了解，只有这样才能真真正正把握员工的一切，才能在工作上提高效率。对于他们的了解，我会采取说服教育。对于结婚的人，我会时常谈起他们的孩子，从孩子的话题，可以了解到家庭是否和睦，关系是否融洽？也可以调节大家的情绪让大家高高兴兴地上班、下班；对于未婚的兄弟姐妹，精力比较旺盛，贪玩心比较重，要想让大家聚精会神地做一件事事情，我们就要及时掌握大家的思想动态，实时关心；对于撑起半边天的“兄弟连”，大家都是爱讲义气，所以给足大家面子；工作中要经常与之闲谈，让大家有足够地勇气及活力去干好每一件事情，避免“大错不出，小错不断地”道理。
三、设立高目标，发挥员工潜能
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现。作为一个班组长，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助班组并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们感到价值提高主动办事。因此，我们针对加油站的三大任务“办卡、打水、燃油宝”设立自己班组的目标，让大家在工作的时候好有个奔头，俗话说的好“没有压力，何来动力”，只是压力不可过大，也不可无足轻重。
四、倾听员工心声，创造和-谐
员工之间、员工和领导之间最需要经常的交流，我们征询员工对班组发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法 —— 什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？只有这样，班组才会形成和-谐，大家才会感觉到亲如一家；只有这样，大家才会把班组的事情当成自己的事情，把班组的荣辱与自己挂钩。
做事情要先有规划，在有规划的基础上去一步步地执行。万不可学“邯郸学步”。再者，做事情要认真，而且还要有耐心，不可存在“一口吃成大胖子”的心理。管理班组也是如此，管理工作不可过紧，这样压力会过大，积极性也会被打压；但也不可太松，这样员工就会产生懈怠心理，懒惰之心就会悄然而生。管理工作本身就是一门很深很深的学问，值得我们努力的去研究。
班组的人员管理篇九
一个班组，如果岗位设置不合理、不科学、职责不明确，尤其是在安全工作中互相扯皮、互相推诿、好事抱着干、难事无人问或者干好干坏一个样，就会极大地伤害下属的安全生产积极性。因此，班组长在精简人员大趋势的基础上，根据实际设置工作岗位，因事设岗、因岗择人、一人一岗、一岗一责、一个萝卜一个坑，做到岗岗不虚设、人人有事干、事事能干好。班组长在班组设置工作岗位时，切忌心血来潮，凭意气用事，要在深入调查研究：广泛征求意见的基础上，果断决策、慎重行事。要注意把握几个原则：一要总揽全局，岗位设置科学合理;二要简政精兵、讲求实际工作效率;三要因事、因人而异，既要扬长也要避短;四要分合适度，讲统筹、讲兼顾;五要立足长远，具有前瞻性眼光。
没有规矩不成方圆。班组在科学设置工作岗位的基础上，要因岗定人、因岗定责、责任到人。对安全生产工作职责要力求明晰、细化、量化，其安全目标、安全要求、安全考核、安全奖罚等诸要素做到一目了然。其指向性、针对性要做到明确到位。安全生产工作职责明确了，就大致规定了下属工作的范围、内容以及完成此项工作的时间和质量要求等，使之有章可循、目标明确。
“秋后算账”尽管痛快淋漓，但到那些班组成员的许多差错，欠缺不足已成事实，且无法扭转。因此，班组长要想医治下属在安全生产工作中的懒散作风，最好的办法就是对他们实行跟踪控制、实行过程管理、随机管理、做到警钟长鸣、勤于督查、把问题消灭在萌芽中。
班组长在勤于督查的过程中，可以见微知着，及时发现下属安全工作中各个环节上的成绩或纰漏。好的要加以肯定，及时通报表扬，或给予奖励;错的要及时提醒，善意地帮助下属改进，避免出现重大失误，真正体现班组长对下属的关心和爱护。在班组的成员中，人总是有惰性的，这种懒散懈怠如田间的杂萆，潜滋暗长、纵容不得。事实上，不同个性的人在不同的阶段、不同的环境中都会产生不，同形式和程度的懒散懈怠行为。因此，班组长要突出重点、有的放矢地开展督查工作。
一要靠以身作则，率先垂范的人格力量感染下属;。
二要靠常造班组良好的安全生产小气候影响下属;三要靠岗位安全责任制的督查，及时纠正偏差;四要靠行政手段的制约，让安全生产激励机制发挥作用。但更重要的还是要因人而异，做好细致的'安全思想教育工作，巧开每个下属的心灵之锁，使每个下属都能放下包袱，心情舒畅地、创造性地开展安全生产工作。
每个班组在安全生产工作中都执行奖勤罚懒制度，班组长在执行这个制度中要不折不扣，坚决兑现，决不能敷衍了事。班组长要有“曾子杀猪”的一诺千金，也要有孔明挥泪斩马谡的义无反顾。安全工作奖罚要多形式、多层次、各有侧重。如在评选先进、入团入党、岗位调整、职务晋升、奖金分配、晋级加薪、休假疗养等诸多方面可不同程度地有所体现，论功行赏、视过施罚、赏罚分明。
班组安全生产工作中，奖勤罚懒是一个复杂的过程，要严格把关、不出偏差、不出纰漏。其基本要求是：
一要建立和健全科学的考检评估机制，坚持实事求是，让大家心服口服;。
二要以发展的眼光看问题，特别是对班组中少数懒散懈怠者根据”惩前毖后、治病救人、循序渐进、循之善诱”的原则，做好引导工作;三要善于总结经验教训，不断完善安全生产考核评估机制，减少偏差、减少纰漏、做到科学、合理、公正、公平、公开。
班组的人员管理篇十
各位干部员工：
新年好！
一元复始，万象更新，带着成绩和喜悦，伴着辛勤和汗水，我们走过了。期待中我们豪情万丈，壮志满怀，昂首步入20xx年。新年伊始，我们召开班组长以上管理人员会议，意义非凡，非常必要，非常及时。这是20xx年工作安排的一次动员大会，也是统一思想、明确目标、认清形势、攻坚克难、再创佳绩的鼓劲大会。
刚才几位分管领导对20xx年的工作做了预安排，王书记也作了重要讲话并提出了相应的要求，下面我就这次会议谈四点意见并作相应的工作部署。
此次干部人事调整，涵盖了主要生产及职能部门，整个调整过程均按照中电投集团公司《领导干部任用管理办法》的相关规定严格执行，完全符合组织程序，公开而透明。通过对提拔人员的公开公示、人资部和党群部综合考查和员工谈话，反应良好，说明被提拔人员是有能力的，是完全能胜任拟提岗位的工作。今后我们在选人才、用干部要体现两个明亮：一是领导干部用人的眼光要明亮，另一个是职工队伍推荐干部的眼光要雪亮，如伯乐相马，选人、用人很重要。希望此次干部调整后，本着对本人负责、对部门负责、对公司负责的态度，由党群、财资、审计组成的内部审计尽快进行，审计结束后原任职人员要尽快办理工作移交手续，三天内完成工作移交。移交时务必做到部门公共资料、公共信息完整保留，不得随意删除，经移交人、分管领导签字确认后方可完成移交工作。新到职人员也要尽快熟悉新岗位业务，尽快上手。这是公司的第一次人事调整，和金元集团其他的电厂相比，240万装机的盘南电厂干部配置最少，缺干部、缺人才，干部人才的发展空间很大，今后人员提拔、任用不分先后，大家都在一个公平公正的平台上，只要能够在工作中展示能力、展现本领，我们将根据情况适时进行调整和任用。今天安排班组长以上管理人员的会议，就是给大家打气鼓劲，让大家都认识到机遇永远存在，只要你做好准备，希望大家珍惜并把握住机会，共同完善、壮大我们公司的人才队伍。
《百家讲坛》中河南大学王力群讲到：秦国的丞相李斯人生过程成大事的四要素：一是你自己的才能要行，二是要有人说你行，三是说你行的人还得行，四是自己身体要行。这“四行”要素很有感触，打铁需要本身硬，第一要素是你自己必须要有才能；第二要素是你的才能必须展现给别人，让别人知道你、发现你、挖掘你的才能；第三个要素是说你行的人还得行，如果说你行的人没有能力也是不行的；盘南电厂领导班子对“说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行”的干部提拔机制是反对的，如果你不发挥、你不展现，谁知道你行不行？只要你有才能，让领导发现你，必定提拔任用。所以希望公司员工抓住机会，充分发挥自己的积极性和主动性，充分展示自己，以获得领导干部的认可和肯定；公司中层干部应彻底转变工作作风，端正工作态度，提高工作积极性和主动性。在以后的工作中，专工及以下岗位的用人权利下放到部门主任，公司层面只决定主任师以上岗位人员的任免。
发电量完成了115.95亿千瓦时，顺利完成调整后的计划电量。供电煤耗约327克/千瓦时，进煤量562万吨，耗煤量546万吨，各项指标完成不错。eva考核110分，在整个金元集团中排名第三，在运营公司和代管电厂中排名第一，这些工作成绩是来之不易的，值得肯定的，但是我们的非停和燃油单耗质量指标完成得不好，还需要进一步完善，安全形势仍然严峻，管理水平亟待提高。
20xx年的中心任务是“以煤定电，以电出效益”，这也和中电投集团公司以煤为基础，电为核心，产业协同发展的思路是一致的。从目前形势来看，在国家宏观层面上，20xx年是十二五的开局之年，总体向好，所以我们公司围绕本年的中心任务确定以下生产经营目标。
（一）安全目标：
六不发生：不发生人身事故、不发生设备事故、不发生火灾事故、不发生交通事故、不发生环境污染事故、不发生水淹厂房或大坝事故。
（二）目标发电量：125亿千瓦时。上报金元集团和粤黔公司为120亿千瓦时，但是我们公司内部必须完成125亿千瓦时目标。
供电煤耗：326克/千瓦时，在基础上降低约1克/千瓦时。
目标进煤量：进煤量600万吨，入厂煤与入炉煤热值差保持在100大卡以内，20xx年燃料经营部年年终绩效考核的指标，进煤量在580万吨到600万吨之间，不奖励，不处罚；低于580万吨进行考核；高于600万吨进行奖励。
非停指标12次，与年终效益挂钩，低于12次进行奖励；超过12次则进行考核。
三项费用（材料费、修理费和其他费用）要实现可控、在控，并且三项费用必须在预算定额内。物资库存在20xx年底必须降到万以下。对于相关费用的控制，我们要划小核算单位，理清责任单元，把整个预算传递到班组，实现全员参与预算管理、全员控制成本费用。
（三）节能减排目标。
最大的困难不是电煤的困难，而是节能减排的困难和环保排放指标的压力。是十一五的最后一年，在全体干部职工的共同努力下，我们基本完成了减排任务，20xx年我们面临的节能减排的形势依然严峻，压力依然存在，所以我们要按照国家环保法规的规定，所有环保指标都必须达标排放。为此，我们应将所有相关环保排放指标上墙张贴公布，让每一位员工都清楚整个环保排放指标，参与环保管理，并不断推进节能项目的实施，提升各项经济指标。
的各项指标完成较好，中层员工以下的年终绩效水平在金元系统中处于领先位置，希望大家相信努力的付出会得到应有的回报。20xx年，年终绩效和整个工作绩效全面挂钩，会有所倾斜，倾斜的幅度不会过大，从元月份月奖在的基础上将有所提高。月奖提高，阶段性奖和年终奖会有所改变，但员工全年的总收入一定不会改变，只不过是改变发放方式，这是为员工争取更大的利益，希望大家解释清楚，使每一位员工都能理解，激发其工作积极性。
虽然在员工福利方面会面临很多困难和阻力，但领导班子一直在努力，为员工谋福利的决心不动摇，努力争取进一步改善员工生活、工作环境，预增建公寓楼、综合楼，完善包括红果家属区在内的生活娱乐设施，论证评估交通安全风险，上班模式调整为早九晚五，让员工早出晚归，各种活动、福利侧重于红果生活区，创建家园文化，提升广大员工的幸福指数。马斯洛把人性的的需求分成五项，第一项生理需求就是衣食住行，第二项安全需求、第三项关爱需求、第四项尊重需求、第五项价值需求，最基础的就是衣食住行，要做好员工的安居工程，安居乐业，安居士基础，只有把安居工程做好，大家才会安心工作。
自我到盘南电厂以来，由于正值我厂机组大修期间，工作任务繁重，一直没有机会和时间在大范围内与大家沟通，今天借此机会把新一任领导班子的工作思路和打算和大家进一步交流。
“乘风破浪会有期，不用扬鞭自奋蹄”。新的一年，任务艰巨，困难存在，但是只要我们齐心协力，沉着应对，我深信，我们有信心，有决心迎接挑战，解决困难，我们将以高昂的热情，富于竞争和挑战的精神，共同开创盘南电厂美好的明天。
