一键复制
总结是一种反馈和沟通的方式，可以促进个人和团队的成长。总结内容要客观、准确，突出重点，避免模糊和主观性过强。这些总结范文中包含了对学习和工作等方面的总结和反思，其中有些还夹杂了一些个人的感悟和体会。
适合中小企业的竞争战略篇一
摘要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
战略管理：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面：
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。
近年来，中小企业兴衰更替加快，在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲，中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面：
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识，在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑，认为发展战略是可有可无的东西，是大企业应当考虑的东西，是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么，正是这种意识，一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策，在制定发展战略时，经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析，造成企业发展过程中“处处开花”，造成企业资源配置分散，看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损，这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为，给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的，而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后，企业必须对自己的`发展战略进行必要的调整，以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证，战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁、不执行，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次，要全面分析企业的优势和劣势;最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。
参考文献：
[2]吴晓红，杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[j].集团经济研究，.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[j].经济探讨，(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[m].清华大学出版社，2011.
适合中小企业的竞争战略篇二
江森自控，在1985年创立时，只是一家建筑自控领域的商家。通过收购进入汽车零配件领域，但是，作为座椅配件的中小规模供应商，江森是一个低利润、前景低迷的公司。那么，江森自控是如何走向成功的呢？是一连串的富有成效的战略决断。
当时的市场格局是这样，不同的零件单独销售的方式，将市场分成了不同的细分市场。每个企业面对这样的一个或者几个细分市场，江森自控也是这样。但是没有延续这种方式。它对各零部件的细分市场a重新分类，界定了汽车座椅市场的类别b，而后又界定出一个内部装饰系统的市场类别c.
这显示了企业战略决断背后对市场的重新分类界定。首先江森自控从类别a转向类别b.很快，为日本企业制造座椅成了江森的支柱业务。这使江森在开发更广泛的装配和整合技术方面走在了前面，而它的竞争对手几乎没有这种技术。逐渐，美国制造商也开始让江森自控为他们进行座椅。
座椅是一个非常独立的子系统，可以完全独立的进行装配。它是车内最昂贵的部门，而车内部门又是整辆车最昂贵的部分。但是汽车制造商一般不把座椅看作像传统系统那样特殊的重要增值点，有很大外包的倾向。鉴于此，江森投入大量的研究和开发费用，为了增强座椅设计能力，提高产品的价值。
这时江森找到了前几年频临破产而急于寻求创新性解决方案的克莱斯勒公司。但是克莱斯勒无法接受江森的报价，甚至引发了克莱斯勒的敌意。为了把握住这个机会，江森从公司各部门抽调人员，组成了一个团队，进驻克莱斯勒，实地研究了解克莱斯勒的需求和运营状况，经过三个月共同的努力，成功地将座椅的成本价低了一百美元。
最后，采用江森设计的座椅的新车型“彩虹”大获成功，克莱斯勒把江森自控作为成功的主要原因。双方形成了良好哦伙伴关系。这种关系为双方创造了空前的利润。当大量分散的供应商拥挤的想把零部件买个汽车制造商时，江森自控却可以获得整体座椅系统的销售合同。不但为客户创造了价值，也提高了自身的利润。很快，其他的汽车制造商也开始将更多的座椅设计项目交给了江森自控。
为了增加在客户心中，在座椅系统领域的可信度，江森自控从座椅设计转向了研究和测试。从1980年到1990年，江森自控的研发费用增加了十倍，工程人员规模也扩大到了六百人。江森自控在基础座椅制造上的深厚技术和经验使得他们能够更快、更便宜、更好地制造座椅。它现在设计和制造的座椅比任何汽车制造商都多。
江森自控也开始进行自己的客户研究，调查驾驶人和乘客想要什么样的座椅，然后完善座椅特征。研究者发现，美国出现一个有趣的现象，有小孩的父母把电视机或录音机挂在汽车后座的上方，使小孩在漫长的旅途中有事可做。江森自控抓住了这个机会，设计了嵌入式电视和录像机托架。这帮助他们的产品从众多制造商中脱颖而出。消费者非常喜欢这个部件，每年江森自控会售出上百万个这种产品。
随着竞争对手加入这个领域，价格压力变得更加突出，江森自控的利润空间在缩小。江森自控意识到，汽车内部的其他部门，比如车顶、指示板或地板，也存在着座椅十年前也存在的问题。为了进一步创造企业的增长，江森自控又从类别b转向类别c.但是在这些领域，江森自控并没有多少经验，为此江森自控展开了一系列的并购。到了，江森自控已经可以制造车内的每一个部件，成为车内部件市场上的一个拥有多方专长的竞争者。
江森自控成了技术中心，作为江森自控的核心客户研究项目的根据地，主要对驾驶人和乘客进行研究，寻找内部创新的新方法。江森自控将其销售收入超过3%的部门投入研发，这一数额是最接近的竞争者的两倍，江森自控开发了多项重要的新技术。在汽车内部科学和心理学方面比任何人都研究得更深入，就汽车内部所进行的客户研究比任何汽车制造商能够都要多。
二十年前，江森自控的汽车供应业务刚刚起步，
在1985年，公司只从事着泡沫塑料切割的业务，使用不属于工会的廉价劳动力。到了20，公司成为了每年收入120亿美元的行业领导者。对汽车内件业务市场有着极大的影响。在过去的十年中，公司的收入、利润和股本都持续稳定地保持着每年两位数的增长，而且占据了汽车配件市场更大的份额。
语言就是战略：语言决定解释，解释决定战略。
江森自控成功完成战略突破，背后的机理是什么？
回答这个问题，首先我们必须明白什么是战略，明白了什么是战略，才可能有正确的战略突破。所谓战略，就是对现象的解释。对现象不同的解释，决定了人们面对现象时的不同心态，即不同的观念、情感和行为。不同的观念、情感和行为决定了不同的选择和决断，即战略。
那么，我们不得不问，何为解释？显然，如果我们不知道什么是“解释”，就不可能正确的“解释”，自然也无法做出正确的选择和决断。一位语言学家说过：“解释就是一种我们如何使用语词，以及如何认识到用正确的方式使用语词的事情。”这似乎难以理解，举一个例子吧。
如果关于物体表面坚硬程度的词汇你只知道两个词，“硬”或“软”，那么对于那些“坚固的”、“僵硬的”、“硬邦邦的”、“有支撑力的”、“海绵状的”、“轻柔的”、“柔和的”、“光滑柔软的”的东西，我们就无法理解，就可能要么视而不见，要么牵强的说它是“硬”的，或“软”的。
有人叫课堂中的每一个学员观察她的脸，并描述她的面部特征。一般情况下，学员们描述她的的鼻子、头发、嘴唇等面部器官。不过在进行无数次这个练习后，没有一位学员曾经提到过她的的鼻子和上嘴唇之间那块三角形的区域。因为没有一个常用的词汇描述我们脸部上的那个部位，其结果是，人们似乎对它视而不见。
没有语言，就没有解释，有什么样的语言，就有什么样解释。解释是如何发生的呢？我们感受、认识、理解世界，是通过语言为事物分类界定并做出标记，相当于给事物“起名”，事物有了“名字”之后，我们就不再直面事物，而是通过一系列的“名”来感受和思考，即通过语言、词语来感受和思考。就如语言学家、人类学家萨丕尔总结的那样：“我们之所以能像现在这样看到、听到、感受到外界环境，是因为我们从自己所处的语言团体那里学到的语言习惯预先影响了我们解释世界的方式。”
因而，作为一个分类界定体系的语言决定解释，解释决定战略。新的战略源于新的解释，新的解释源于新的语言，即选择使用新的分类界定方式。所以说，语言就是战略。
正是通过对各种产品的分类界定，我们开始认识和解释市场。市场是一个分类体系，拿制造业中的汽车业来说吧。汽车分为乘用车不超过9座和商用车。乘用车下设11种类型，分别是普通乘用车、活顶乘用车、高级乘用车、小型乘用车、敞篷车、仓背乘用车等；商用车分为客车、货车和半挂牵引车。其中，客车有8种类型，分别是小型客车、城市客车、长途客车等；货车有6种，分别是普通货车、多用途货车、全挂牵引车等。而这只是市场网络极小的一部分而已。
市场的分类体系是一切商业活动的基础。一家企业的目标如何实现？战略由何而来？首先就是界定自己属于哪一个行业，然后根据界定行业特点的范畴“市场集中度”、“规模经济”、“产品差异化”和“进入壁垒”，确定自己属于市场结构类型中的哪一种，进而采取相应的市场行为，即企业战略。
企业战略的形成过程是对市场空间分类界定的认知过程；最终的战略决断，则是一种认知的可能性，是一种解释市场的方式。所以，战略真正的基础是对市场空间的分类界定，战略最高的境界不是针对现有的市场分类界定方式的决断，而是重新架构市场，重新对市场空间进行分类界定。前者是在盒子里制定战略，是红海战略，后者则是在盒子之外制定战略，是蓝海战略。前者可以成功，但是更大的成功属于后者。
江森自控成功完成战略突破，从一家中小企业转变为一家世界级公司，用的正是这种语言战略学的方法，即通过对市场空间的不同分类划分方式，重新认识和解释市场，基于全新的解释做出全新战略决断，完成战略突破。
适合中小企业的竞争战略篇三
发布时间：2009-2-23信息来源：
目前，浙江省的中小企业数目已超过了100万家，占全省企业总数的99%。2003年底全省中小企业已经实现了“21111”目标，即全年营业收入突破20000亿元，实现利润突破1000亿元，支付劳动者报酬突破1000亿元，工业性投入突破1000亿元，就业人数突破1000万人。（注：数据来源：浙江省中小企业局.调研与对策[z].2004,(14).）这些数据表明，中小企业已成为浙江省国民经济和社会发展的重要力量。在给定内需约束条件下，这些数目众多、行业、地区分布广泛的中小企业的国际竞争力对浙江省经济的未来发展有着举足轻重的作用，因此我们必须重新审视并且进一步构划提升浙江省中小企业国际竞争力的战略。
改革开放20多年来浙江省众多中小企业以其特有的产业优势、技术创新优势、以及经营管理方面的优势取得了较为突出的经营业绩，创造了许多令人欣羡的快速发展个案，不仅在全省各行业的众多发展指标中占据了较为重要的份额，而且也初步具备了一定的国际竞争能力与优势。
（一）在开放经济的背景下，浙江省众多的中小企业能动态地利用和发挥各类比较优势，获得了众多劳动密集型产品的出口优势，实现了传统比较优势的深化。20世纪90年代以来浙江省的众多中小企业能紧紧抓住世界产业结构调整中劳动密集型产业广泛向发展中国家转移的契机，在纺织、服装、玩具等典型劳动密集型行业中广泛形成并不断扩大了低成本的竞争优势，取得了较大的国际市场份额，创造了大量的经济剩余。浙江省的中小企业能以加工贸易方式承接传统产业的转移，使企业能立足于现有的基础动态地发挥比较优势，取得出口贸易方面的国际竞争优势。
（二）浙江省中小企业显现的快速成长性，为其逐步突破国内市场的边界，参与国际竞争，取得国际竞争方面的优势创造了条件。浙江省中小企业已连续多年保持快速的增长，主要经济指标连续6年名列全国第一。国家发改委的统计年报表明：2003年浙江省的中小企业总产值、营业收入、实交税金、利润总额、工业增加值、外贸出口等6项指标名列全国第一。这些指标最高的占据全国总量的23%，最低的占全国总量的14%。2003年浙江省中小企业实现出口产品交货值3502.2亿元，比上年增长34.68%，高于广东98.39亿元，首次名列全国榜首。其中直接出口2900.59亿元，自营出口1509.18亿元，同比分别增长26.99%和58.21%。纺织、服装、机电三大类产品仍然是浙江省外贸出口的当家产品（注：数据来源：浙江省中小企业局.调研与对策[z].2004,(14).）。在2003年中国成长型中小企业的发展报告中，国家发改委与国家统计局等部门确定了2933家具有成长性的中小企业，浙江有914家，占全国的31.16%；在全国500家最佳成长型中小企业中，浙江有108家，占21.8%。上述两项指标均居全国首位。2004年8月浙江省中小企业局、浙江省统计局采用zjgep的评价认定方法根据发展状况、盈利水平、经济效益、营运能力、偿债能力和行业成长性等六方面15个指标体系，对全省2000年进入统计样本、符合国家中小企业划分标准的8500多家规模以上的中小企业，进行了成长型评价认定，评出了最具成长性中型企业100家，最具成长潜力中小企业100家。最具成长性中型企业评价认定的企业对象是资产为1亿元至4亿元，最具成长潜力中小企业评价认定的企业对象是资产为1000万元至1亿元。
这些快速成长的中小企业其主体分布在浙江的经济发达地区，与浙江经济的总体格局基本一致，而且经济较为发达地区的中小企业总体上也较多地呈现出快速增长的态势，从而使这些优势企业具备了跳跃式发展和直接参与国际竞争的能力。
（三）浙江中小企业通过集聚(agglomeration)这一形式形成了特色较为鲜明的产业集群，提升了参与国际竞争的整合竞争力。具体表现为，首先，浙江中小企业群的区域创新能力以及区域创新优势不断呈现。因为中小企业集群中的关联性造就了相互学习以及技术外溢的通畅路径使得新技术能迅速地由点到面扩散，加速了中小企业技术整体升级换代的步伐。另外，由于企业集群中信息传递路径的短而畅通使得中小企业善于捕捉市场机会，其及时调整产品、产业结构的能力得到淋漓尽致的发挥。这样，在技术、信息等创新条件的配合下浙江中小企业已形成了颇具特色的整合性的区域创新能力以及区域创新优势。以劳动密集型的纺织品服装为例，以中小企业为主体的浙江省纺织服装业的集聚已形成了四类较为成功的模式：1.绍兴中国轻纺城的市场“增长极”模式，即同类或相关中小企业向销售地的集聚；2.温州的品牌“增长极”模式，即集群区内的中小企业都以自己的品牌对外销售；3.嵊州领带的原产地“增长极”模式，即同类中小企业高度密集，产品知名度在外；4.以杉杉、雅戈尔为核心，众多中小型企业为辅助的卫星“增长极”模式。产业集聚为浙江省中小企业在传统劳动密集型产业中，建立了国内和国际竞争优势，这主要是因为集聚型的中小企业的技术进步会产生强烈的技术扩散效应，进而会提高整个区域以及临近区域的专业化水平及技术水平。相似的经验知识与长期形成的信誉与承诺提高了集群企业核心能力的开放性和诚实度，专业化分工与合作也加强了核心能力的传播与共享，整个区域的竞争力就会普遍提高。
其次，围绕跨国公司直接采购而形成的中小企业集群，在吸收技术外溢方面存在得天独厚的优势，促成了其外生型的创新。例如，浙江省杭州市萧山区、台州市、温州市等众多生产汽车零部件生产集群，通过为福特、德尔福、依维柯等汽车类跨国公司生产配套汽车零部件的方式进入了发达国家的产业内分工体系，逐步掌握了较为先进的汽车零部件生产技术，占领了部分汽车零部件的国际oem市场和售后维修市场。浙江的汽车零部件中小企业不仅从跨国公司的产业内分工中收获了技术溢出，具备了开展国际竞争的实力，而且也在这一领域里孵化出了诸如万向集团之类的大型企业。
域的特有竞争优势。例如，地处平原的浙北嘉善县本地没有森林也不产木材，却形成了经营规模名列全国前茅的木业生产加工企业群，形成了全国较大的木业交易市场；同处浙北的海宁县没有草原、牧场却产生了全国最大的皮革制品生产集群以及交易集散地。“无资源经济”的产生说明了中小企业家对生产经营、交易活动的有效组织能帮助企业克服资源配置上的先天不足，一旦资源禀赋上的约束被突破，那么中小企业在国内外市场上的生存空间就被打开，其竞争优势就会在看似没有条件的地方被创造出来。
（五）浙江部分经济发达地区的中小企业已初步具备了以多种不同方式开拓国际市场的能力，从而形成了根据错综复杂的国际经营环境，选择适合自身的国际市场开拓战略。不同的中小企业可以根据自身的经营实力及海外经营的经验选择具体的国际市场开拓方式。一项对温州112家中小型民营企业的问卷调查显示：绝大部分企业只把间接出口代理作为一种过渡形式而重点选择直接出口，但选择更高级开拓形式的比例并不高。
温州民营中小企业对海外市场进入方式偏好的不同选择反映了不同实力的浙江中小企业对海外市场都具有一定的开拓能力，只不过实力不同，开拓方式有所差异。但差异方式的存在也说明了浙江省中小企业对国际市场的较强适应能力。
二、浙江省中小企业国际竞争力的制约因素分析。
在看到浙江省中小企业国际竞争力现实优势的同时，我们还应清醒地看到浙江省中小企业国际竞争力的进一步提升还受到众多因素的制约，具体表现在：
（一）浙江省中小企业应对成长中复杂管理的能力严重不足，形成了中小企业国际经营中的管理约束。浙江省中小企业在成长中不协调现象之一就是企业的规模呈现高速增长；企业的制度呈现创新型成长；企业的整体素质呈现渐进式成长；而企业家队伍建设只是呈现适应性成长。目前浙江中小民营企业的管理层正在完成新老交替，新一代的民营企业主也正以充沛的精力、敏捷的思路开始了第二代创业，但总体看来还存在中小企业素质的改善跟不上企业规模的成长，企业家队伍和群体经营素质的提高跟不上企业家数量的扩张的现象。中小企业家应对成长中复杂管理的能力严重不足，在创业初期中小企业家可以普遍采用“任人唯亲”以及企业最高管理者事必躬亲的管理模式来实现企业的发展与扩张，但当企业的规模迅速扩大、边界迅速扩张而实行国际化经营时，原先的家族式管理模式就不再能有效地对其内外部资源进行协调和管理，甚至会成为企业成长中的约束因素，因为企业规模的扩张超过了原有企业的管理能力，这就是企业能力理论中的“彭罗斯效应”，该理论对中国中小企业的发展具有较强的验证性。其次，事无巨细的传统管理方式使企业家要花费过多的精力去处理国际化经营中的日常事务，而缺乏国际化经营中所应具备的宏观战略构思，企业的经营活动因此就会缺少明确的方向感。与此同时，迥异于国内市场的国际经营环境，使许多中小企业家难以再凭直觉找到市场机会了。企业宏观国际经营战略规划的缺失以及企业家主观判断能力的下降，使得其国际竞争能力出现下降。
求急、需求频繁的贷款要求。面对行业分布广泛、行业国内外竞争情况迥异、技术水平参差不齐的各类中小企业，商业银行难以作出精确的贷前判断，如果要求银行对每个情况差异的企业都作出个性化判断的话将会大大增加银行的交易成本，在利率实现自由化之前商业银行将无法通过贷款利率的上扬来抵补额外的贷款成本，于是银行对中小企业的“惜贷”就产生了。第二，融资担保体系不健全，全省虽有125家担保机构，独立承担担保风险的有85家，但银行对担保机构承担的风险一般只有30%。另外对担保机构的风险补偿和控制机制也未建立，全省仅27家担保机构获得政府补偿，补偿资金也较为有限。
（三）浙江中小企业获得跨国公司直接投资技术外溢的机会较少，无法充分参与发达国家的产业内分工，而只能以补偿贸易、贴牌生产等低端形式参与国际分工，进而影响了中小企业产业结构的提升及技术进步。这主要是因为利用外资一直以来是浙江对外开放中的薄弱环节，不仅引进外资的总量少，而且结构不合理、层次不高，这与浙江经济总量在全国的比重极不相称。世界500强在浙江的投资不多，投资方向也以纺织、汽车零部件等传统产业项目居多，以先进技术在浙江投资的跨国公司不到总量的1%，这样浙江中小企业就无法在更多的行业进入跨国公司产业链的上下游环节从而游离于世界先进生产技术之外。不仅如此，浙江省中小企业的研发投入的比重也严重偏少，整体研发能力不强，与国际大企业相比差距显著。企业国际化经营理论也已反复说明：企业要获得持续的国际竞争力就必须具有一定的垄断优势或某种特有的优势，缺乏研发能力、研发投入的企业是很难创立并保持国际竞争优势的。制约浙江中小企业技术发展与研发能力的主要因素为：一是研发和技术改造的实际投入普遍较少，许多中小企业甚至没有这方面的投入；二是高素质经营人才的缺乏是浙江中小企业技术进步的又一主要障碍。
（四）浙江省中小企业开拓国际市场的综合能力还存在诸多欠缺，在此方面尚有待提高。表现为众多的中小企业大量低价同质的劳动密集型产品的集中出口并且缺少必要的行业规范和约束，造成了国际贸易纠纷不断，恶化了国际化经营的环境。近年来浙江省中小企业低质、低价的粗放式国际化经营模式正不断遭受倾销指控、环保指控及产品安全指控甚至还遭到了埃尔切之类的暴力捣毁。近年来欧盟围绕低价节能灯、低价打火机等初级产品频繁提出倾销及技术方面的指控，使不少中小企业疲于应付难以招架，种种迹象表明中小企业仅靠低质廉价产品占领国际市场的增长方式可能已经走到了尽头。
三、提高浙江中小企业国际竞争力的对策建议。
在对浙江中小企业国际竞争优劣势分析的基础上，结合浙江省总体经济的发展态势，应着手从以下方面进一步提升全省中小企业的国际竞争力：
（一）努力克服中小企业素质的改善跟不上企业规模的成长，企业家队伍和群体的经营素质的提高跟不上企业家数量的扩张的管理制约。首先，要实现从创业型简单管理向成长型复杂管理的转变。实现这种管理模式的转化是中小企业国际化发展中的一道坎，需要在转变时机的把握、企业经营管理者素质的同步提高、企业管理职能权限的重构、企业个人资源向显性化方向发展等方面作出个性化探索。其次，需要通过组织学习来提高企业的国际化经营能力，需要中小企业不断收集单个市场的信息并将这些信息浓缩成组织知识用于将来应付不同的国际经营环境。如果中小企业能有效地管理这个学习过程就能够提高其国际化经营中的创造知识、转移知识、应用知识和创新知识的能力，就能够产生实质性的国际竞争优势。
（二）为了应对日益增多的国际贸易摩擦，规范中小企业的出口经营秩序，应加强中小企业行业协会的建设。近年来，浙江省已成立了11家中小企业行业协会，这些行业协会在政府简政放权的背景下，在加强行业自律，解决国际贸易争端方面发挥了很好的作用。例如，温州的烟具行业协会在应对欧盟打火机cr条款的过程中发挥了较大的作用。当务之急是要从法律上确立行业协会的性质、地位、职能，切实理顺行业协会与政府、企业的关系，使行业协会在政府法规的框架内有法可依，有章可循，步入健康有序的发展轨道。
（三）构建浙江中小企业技术进步的系统发展规划。浙江中小企业的中长期发展还得靠不断加强自身的研发能力以及新产品的开发能力来实现，要积极寻求被国际大企业忽视的、符合自身发展特点的新产品以及新项目，不断创造某些领域中的“小型巨人企业”。其次，浙江中小企业的二次创业中要特别注意采用现代技术对传统的劳动密集型产业作出改造，实现由比较优势向竞争优势的动态转化。
（四）采取有效措施切实解决中小企业的融资难问题，省市两级政府应为解决中小企业的融资难问题提供必要的服务。首先，各级政府的相关职能部门要在继续做好浙扛省农业银行5年1000亿和浙江省建设银行3年500亿中小企业新增贷款项目推荐工作的基础上，探索和加强与海外金融机构合作，积极推荐一批优质成长型中小企业到海外上市融资。其次，加快中小企业融资担保体系的建设，按照政府扶持、社会参与、市场化运作的要求，规范组建或增资扩大一批中小企业信用担保机构。省市两级还要积极创造条件，设立再担保机构，充分发挥财政资金的政策导向作用。再次，要积极建立健全中小企业信用担保补偿机制，全省各级财政要每年安排一定的专项资金，作为担保机构的风险补偿和奖励基金。
（五）抓紧中小企业政策保障体系的建设，从省、市政府两级层面推动中小企业的发展。《中小企业促进法》的颁布实施，标志着我国中小企业工作纳入了法制化的轨道，但为了更好地体现政策效果还需要有相应的配套政策和地方性法规，为此要抓紧制定出台与《中小企业促进法》相配套的《浙江省中小企业促进条例》、《浙江省中小企业发展基金设立和使用管理办法》、《浙江省中小企业信用担保管理办法》、《浙江省中小企业服务体系建设条例》、《浙江省中小企业合法权益保护条例》等政策法规，从而构建起浙江省中小企业发展的政策法规体系。
【参考文献】:。
适合中小企业的竞争战略篇四
我国区域性中小房地产企业战略联盟的组建首先应该充分考虑企业自身的优势和掌握的资源,结合面临的市场机遇、联盟活动的环境基础条件等因素,并遵循如下原则:。
2.1明确联盟动因。
分析联盟动因是区域性中小房地产企业首先必须遵循的基本原则,可以从技术、竞争、市场、风险,资金、经济和社会等角度予以分析,避免因为联盟失去自身特点和优势,从而实现联盟的正效应,使企业对自身现有和未来所需的能力有一个清楚的、战略上的理解和认识。
2.2联盟成员核心竞争力互补。
区域性中小房地产企业实行战略联盟最为重要的目标抵抗激烈竞争,弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力,故应选择与企业有差异的企业作为盟友,从而进行业务上的优势互补,弥补自身的劣势。同时,企业应注意采取差异化战略作为基本指导策略,才能在市场中取得一片天地。
适合中小企业的竞争战略篇五
摘要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
一、管理者的战略思想。
一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：
1.我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业？
2.我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。
3.怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。
对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的.一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。
为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%；而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配；总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额；总公司能否提供周到的经营指导；总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等；总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。
从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源（包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力）进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。
适合中小企业的竞争战略篇六
分析结果。
询问公司的经营规模，无非是想了解合作伙伴到底是一艘，还是仅是一只禁不起风浪的小舢板。规模大的咨询机构毕竟建立了成熟的成本控制机制，从而保证项目资源投入的合理性和科学性。对比一些小的情报机构，97%的办公场场所不过50-60平米，进入行业的时间往往不过5年，因为中国3年以上经营寿命的公司大约70%，而5年寿命的在40%以内，这样的机构规模首先就是横亘在其面前的最大的发展瓶颈。所以，中小情报机构面临的首要问题是如何快速扩张规模，建立客户信任度的基础。
那些三五个人，或者五六个人组成的小团队，怎么能和这些重量级的竞争对手同台竞技，不论是品牌还是团队规模，两者的差距均不能同日而语。
第三个问题是情报团队的项目经验和行业经验。要说行业经验和项目经验，最直观的、最理想的状态当然是你的专家团队成员都有产业经验，60%的人员有类似的项目经验。可是，估计目前这样的情报公司寥寥无几，但是，如果锁定在某个或者某几个产业领域，团队规模绝对数量较大的公司之经验优势则是显而易见的。咨询业巨头麦肯锡的卖点就是：遍布全球的分支机构，各地区产业专家团队智库。中小情报公司无法建立自己的分支机构，组建专家智库的难度当然更高。
第四个问题是情报项目运行方式，在笔者看来，竞争情报项目的运行始终有其独特的一面。竞争情报项目通常以个案研究的方式运行，它完全迥异于规模化运行的数据库营销，所以，一些所谓的大公司推广的情报服务，其实只是在公司层面的平台上镶嵌一个竞争情报功能模块而已，通常有1-2各核心人员负责具体的客户服务，而项目开展则更多的借助于原有消费者研究团队来执行，熟悉情报工作的人士自然知道这种情报解决模型意味多么大的风险。然而，它们对客户的影响力和判断力却远远胜过中小情报机构。但是，也从另外一个侧面反映了竞争情报这个产品服务的多元属性：不同行业背景的咨询公司对竞争情报的定义不同，其运行模式和最终提交的情报产品服务自然大相径庭。
适合中小企业的竞争战略篇七
摘要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
一、管理者的战略思想。
一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：
1.我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业？
2.我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。
3.怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。
对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。
适合中小企业的竞争战略篇八
目前我国房地产市场还处于低水平垄断竞争格局,区域性特征明显,以区域性中小房地产企业的数量十分巨大,资金来源单一,楼盘的销售量不稳定,大多物业类型为居住型,如全国有注册房地产企业47000多家,万科作为国内最大的房地产商之一,也只占有略高于1%的市场份额。然而随着我国人均收入水平的提高和大型公司对区域项目的.关注,房地产市场集中度将逐步提高,区域性中小企业面临并购危机。因此,中小房地产企业要想有更大的发展,必须进行战略联盟,进行资源整合,才能与大型企业合理竞争。
适合中小企业的竞争战略篇九
为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%；而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配；总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额；总公司能否提供周到的经营指导；总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等；总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。
从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源（包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力）进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。
