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银行网点转型工作汇报篇一
银行2006年一季度经营情况分析
xx支行按照xx的部署与要求，认真贯彻xx行长在年初工作报告中提出的“坚持高标准，确保实现新发展”的工作指导思想，迎难而上，奋力开拓，2006年一季度，各项业务稳步增长，各项存款总额x万元，各项贷款总额x万元，存贷比为x％，经营利润x万元，经营状况良好，为完成全年任务打下了较好基础。
根据xx的通知，现将xx支行一季度经营状况汇报如下：
一、各项指标完成情况
按xx年初下达的各项工作计划，xx支行制定了xx的工资绩效考核制度，各部门狠抓落实，积极开拓，共同努力，完成如下：
1、存款目标：一季度末。xx支行各项存款总额x万元，较年初增加x万元，完成本年任务x万元x，未完成本计划。其中对公存款x万元，较年初x万元，全年计划增长x万元，未完成季度计划。储蓄存款x万元，较年初年初增加x万元，完成全年计划增长x万元x。
2、新增贷款目标：x行各项贷款总额x万元，较年初净增加x万元，其中存量贷款下降x万元，新增贷款x万。
3、不良清收：一季度实清收不良贷款x万元，完成全年计划x万元x，完成季度计划x万元x。不良资产率为x，较年初下降x，实现计划目标；
4、抵贷资产管理，一季度xx支行加强了抵贷资产的处置力度，全年计划处置x万元，季度计划处置x万元，年初即向总部申请处置抵贷资产x笔金额x万元。共清收x万元，完成全年计划x
万元x，未完成计划指标。
5、收息目标：一季度实收利息x万元，每季收息按年末存量贷款计算计划为x万元，完成x。其中存量贷款收息x万元，季度计划x万元，全年计划x万元；不良贷款收息x万元，完成季度计划x万元x，完成全年计划x万元x；新增贷款收息x万元，完成全年计划x万元x。
6、利润目标：一季度我行共实现收入x万元，总计支出x万元，本计划实现利润x万元，一季度计划实现x万元，实际完成x万元。其中一季度计提定期存款应付未付利息x万元；应计提拆借总部资金利息x万元未收，应付总部临时借款利息x万元未付，实完成利润x万元。
二、经营状况分析
通过以上数据分析，xx支行各项业务发展基本达到了预期的目标，呈现出以下几个特点：
一是存款总额有所增长，其中储蓄
存款增幅超过对公存款增幅，且以储蓄存款为主。从我支行各项存款所占的比重来看，发展极不均衡。对公存款中活期存款占存款总额的x，较年初x万元，与去年同比x万元；定期存款占存款总额的x，较年初增加x万元，比重持平，与去年同比x万元，定期存款占对公存款的x，较年初比重增加x。活期储蓄占存款总额的x，较年初增加x万元，比重下降x，与去年同比x万元；定期储蓄占存款总额的x，较年初增加x万元，比重增加x，与去年同比多增x万元；定期储蓄存款占储蓄存款总额的x，比重较年初增加x。
从以上数据我们分析，对公存款增势不好，受存款大户影响，下降幅度较大。对公存款下降主要是我单位存款大户xx运用造成存款下降，虽然年初以来，我们加大了对企业存款的营销力度，走访了镜内的大小企业，宣传xx行支持企业的态度，在取得企业的信任的同时也扩大了xx行的知名度。同时受本地区经
济资源和客户资源的限制，虽然我们做了一些工作，但收效甚微。一季度xx支行新增存款帐户xx户，其中基本帐户xx户，一般帐户x户，但新增存款余额不大，不足以弥补大额存款的下降。
从以上数据我们分析，储蓄存款始终保持良好增势，一是目前xx是主因，二是xx支行加强对储蓄存款的xx也促进了增长。从年初伊始，xx支行就制定了本年工作计划，把存款放在首位，并制定了相应的规则，xx岗位员工思想负担减少，工作态度转变，工作积极性增高，并通过加强和提高优质文明服务，积极稳定老客户，发展新储源。xx岗位员工也通过各自的社会关系，努力挖掘储源。
从以上同比数据我们分析，xx存款同比增势绝对值基本持平，一方面反映出我单位xx存款总体增势的稳定；另一方面也反映出我们在xx上缺少优质客户。
与本行其他支行相比我们xx存款
增幅较小，排位靠后，一方面受地域和客户群体行为的限制，我们在本地区xx为中心进行了一次各金融机构xx存款市场份额的调查，全城共有xx个储蓄营业机构，储蓄存款总额x亿，平均每个储蓄机构分摊标准余额为x万元，我们三个储蓄营业机构按平均值计算为x万元，低于标准余额。共有人口全口径约x万人，按人均分摊占有标准余额为x万元，xx支行现共有开户x万户，按平均值计算人均占有x万元，低于标准余额。
二是贷款适度投放，加强信贷管理。一季度末，xx行各项贷款总12全文查看
银行网点转型工作汇报篇二
经营转型工作汇报
经营转型是商业银行现代化蜕变的必由之路。近年来，我行按照科学发展观的要求，积极应对内外部环境的变化和挑战，突出发展，顺势求变，努力推进经营转型，致力追求更高质量的业务增长方式和多样化的盈利模式，取得了一定的进步，但从整体上看，经营转型的力度小、步伐慢、层次浅，与快速变化的内外部环境需要还有一定差距。通过这次会议，使我更加深刻地认识到了经营转型的历史背景、主要内容、总体方向以及路径选择。下面，结合我行实际，谈一谈我行经营转型的总体目标、基本思路和主要构想。
一、经营转型的目标
经营转型是一项非常庞大的系统工程，涉及到业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的方方面面，其主要内容包括法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等六个方面，其中优化结构是经营转型的核心。所以说，今后我们xxx市分行经营转型的核心目标就是要实现以下几个方面的结构转变。由单
一、传统的经营结构转向综合、现代化的经营结构；由传统银行业务提供者转向提供保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业 1
务等多项业务的综合金融服务商；由以存款等被动型负债为主的零售业务模式转向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的零售业务模式；由以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的优质大中小型客户并重的客户结构；由利差收入为的收入结构转向利差收入、非利差收入并重的收入结构。
二、经营转型的总体思路和原则
经营转型的总体思路：按照科学发展观要求，立足现代金融服务业的本质，彻底摒弃单纯追求速度、规模的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高耗能、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变，实现经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配。
经营转型过程中将始终坚持以下几项原则：总量增长和结构优化并举的原则；传统优势与改革创新并举的原则；整体推进与重点突破并举的原则；理念引导和机制推动并举的原则；发展业务和加强管理并举的原则。
三、经营转型的路径选择
（一）业务转型。按照省行党委的决策部署，根据经营转型要求，结合自身发展实际，积极探索存贷业务和增值服务并重的业务发展模式和盈利增长模式，实现从传统的融资
中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。一是强力拓展零售业务。要充分发挥我行在人员、网点、网络和客户资源在内的各种优势，做好客户的识别、筛选和细分工作，实施差异化金融服务。对个人高价值客户实行一对一维护，为其提供贵宾服务、精品服务和增值服务，全面提高高价值客户对我行的忠诚度和综合贡献率，努力推进传统零售业务向以理财业务为核心的财富管理型现代综合理财服务转型。二是强力拓展中间业务市场。要扩充中间业务服务领域，重点发展信用卡、代理保险、代理基金、投资银行业务、第三方存管业务、企业年金业务等金融服务和产品，努力开拓中间业务增收渠道，不断提高多元化收入水平。要围绕价值客户开展综合营销，充分挖掘已有客户群体的盈利能力，把市场占有率转化为效益。要建立效益导向的中间业务进出机制，通过设置收费门槛，主动退出低效业务市场，优化资源配置。三是提高对公业务综合营销水平。在强力营销高端市场优质公司客户、机构客户的同时，要根据客户多元化的需求，加强前台部门的横向联动和协作，着力开发面向大客户的产业链金融服务方案、贸易融资方案和价值管理等高端产品与服务，积极为客户提供解决问题的增值服务，努力将自身的产品和服务融入到客户的生产经营中，逐步从单纯的提供存、贷和结算业务，过渡到为其提供银行服务的综合业务经营上，逐步实现业务和收入的多元化，逐步淡化业务发展和盈利增长对资本的依赖。
（二）流程转型。按照扁平化和业务线的方向，重构以客户为中心，以发展为主线，以风险控制为保障的组织体系，实现由部门银行向“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，真正形成以客户为中心的服务模式。一是重组组织机构。按照“对公业务上收，零售业务下沉”的原则，突出专业性和集约化营销要求，将重点法人客户统一上收到市行进行管理和营销，做到高层切入、高层推动，强化直接营销的能力；要整合支行机构设置，由支行负责中小企业拓展、管理和维护工作，营业网点承担零售业务营销，把市行打造成重点客户的拓展平台、支行构建成中小企业运作中心、网点建设成为零售业务营销旗舰店，逐步建立起市行主营对公业务、支行拓展中小企业、网点营销零售业务、层次分明、条线清晰、贴近市场的营销体系。二是再造业务流程。按照客户需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路来改造各项业务流程，建立能以最快速度响应和满足不断变化需求的运营机制及相关业务流程。同时注重对流程的持续改进，积极开展对固化流程开展后评价，实行动态管理，定期分析各项制度流程的科学性，保持对制度流程的持续改进。三是推进网点转型。按照组织个人存款、营销个人贷款、销售零售产品、保障结算服务等职责划分，本着功能分区、服务分层、业务分流的原则，加快建设一批功能完善、服务高效的财富管理中心、“金钥匙”理财中心、特色网点和vip窗口，充分发挥营业网点在零售业务转型中的主渠道作用，促进营业网点从结算中心向营销服务中心转变。要设立市分行直管理财中心旗舰店，以旗舰店为先导，建立多层次理财中心，使理财中心成为维护高端客户的品牌场所。四是 疏通电子渠道。加快电子化建设步伐，提高自助设备覆盖面，引导低端客户向自助银行分流，对公客户向网上、电话银行分流，提高自助设备的业务分流率，减轻柜面办理简单业务的压力，使营业网点和专职个人客户经理专心致力于产品服务和营销。
（三）管理转型。一是强化资本约束。要倡导资本占用和资本回报理念，以风险调整的资本收益率为监测指标，实现整体信贷结构的动态调整，逐步建立以经济资本为核心的风险和收益约束机制。二是优化资源配置。充分发挥财务资源的导向作用，在确保支行营业费用的基础上，坚持奖励费用与有效收入、低成本资金、经济利润挂钩的激励政策，以资源配置引导价值增长，推动财务管理由核算管理型向价值管理型的转变。三是建立全面风险管理体系。围绕经营转型，结合监管部门的要求和巴塞尔新资本协议的原则，优化风险管理构架，建立统一、优化的风险管理模式，不断提高风险管理水平、经济资本配置水平和绩效考核水平，使全行风险管理工作重点从单一的信用风险管理转变到覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动风险等各种风险的全面风险管理，从主观的经验管理转变到量化的科学管理，进而使经营转型建立在比较可靠的风险管理保障之上。
（四）文化转型。坚持战略导向型的企业文化，紧紧围绕着“3510”这个战略目标，从战略目标出发，着眼经营转型、组织再造、流程重组、风险管理模式转变等多个层面，遵循着现代商业银行文化的积累、传播和变革规律，加快文化因子的吐故纳新，筛选提炼形成并倡导一套新的价值观念、企业精神以及行为准则，打造新型团队文化、诚信文化、服务文化、风险文化、创新文化，构建以新战略为轴心的新型企业文化，用新的企业文化提升战略思维，推进经营转型的尽快落地。
银行网点转型工作汇报篇三
贯彻落实经营转型会议精神汇报
总行：
银行组织全体员工召开工作会议，传达省联社经营转型会议精神，集中学习了《加快经营转型，推进跨越发展》、《支农支小讲话》等文件，对照经典案例，结合银行实际情况，认真开展讨论，深刻进行思考，现将贯彻落实会议精神情况报告如下：
一、经营转型会议精神学习情况
《加快经营转型，推进跨越发展》的讲话，开头就明确地提出为何转的问题，“回顾一下过去所熟知的现实，分析一下当前不同于以往所熟知的现实。”在回顾过去八年经营改革的辉煌成果后，以较大篇幅分析了新形势下全省农信社经营模式面临巨大挑战，即是外部挑战的五大压力、内部挑战的五大压力，在此基础上提出了怎么转的战略：必须在市场定位、经营方向、管理机制、内部控制、科技建设、法人治理等方面科学规划、合理设计、协调推进。
在会上，全体员工重点学习了关于怎么转的六个方面：一是要深耕县城突出特色，就是要牢牢坚持“一立足三面向”市场定位，叫响“支农服务的主力银行”和“小微企业的伙伴银行”两大品牌，尽快把“三农”和县域业务打造成我们最具特色和最具竞争力的业务。二是大力推进精细化管理，就是要大力推进信贷管理、财务管理、案防管理和流程建设的精细化，不断通过管理水平的提高降低成本，提高效率，强化内控，打牢全面风险管理根基。三是大力发展中间业务，就是要发展低风险、低成本、高收益的中间业务，降低经营风险，改变盈利结构，促进增长转型，最终实现收益多元化。
四是大力加强科技建设，就是要加快系统研发，加快电子银行业务的发展速度，用高科技支撑经营转型。五是努力提高队伍素质，就是要高标准、严要求地锤炼出一支高素质的营销队伍，为成功转型提供源动力。六是逐步完善法人治理，就是要完善公司治理，正确引导外部股东参与监督管理。
二、经营转型会议精神贯彻落实情况
经过学习，银行全体员工一致认为：我们完全有理由为过去八年取得的一切成就而自豪，但我们没有丝毫理由因此而自满，我们决不能也决不会躺在过去的功劳簿上。
但是，在当前银行业竞争压力不断增加的严峻形势下，来自外部和内部的挑战已不容我们有丝毫的懈怠。利率市场化不断地压缩着银行的利润空间，存款保险制度的实施在增加财务成本的同时，也增加了竞争的压力，新资本协议的推行不断抬高经营成本、挤压未分配利润、增加管理压力，金融脱媒态势的日益加剧对商业银行的传统经营产生了较大的冲击，市场竞争的压力越来越大，农信社面临着空前巨大的竞争压力。
我们将何去何从？ “一个人最大的竞争对手就是自己”。对危机的麻木、迟钝和消极应对，是我们当前最大的竞争对手和亟待解决的问题。只有对自身存在的间题进行深入的剖析，看到危机，提前采取应对措施，才能迎接未来的挑战。
通过对银行目前的状况进行认真的分析和研究，找出制约我行发展的问题及其根源所在，理顺思路，制订一些具体的措施和办法：
1、转型要从转变思想观念开始。对银行业而言，情况是在不断地变化，要使自己的思想适应新的情况，就得学习。
转型首先是人的转型，包括人们思想观念与能力的转型。只有转变了思想观念，才能真正地从根本上实现转型。在以后的工作中，我们要不断学习最新的业务及管理知识，认真实践现代化的金融产品与服务，不断提高业务水平，努力增强营销能力。
2、转型要从扎实工作开始。
银行网点转型工作汇报篇四
农业银行经营转型初探
【摘要】农业银行股份制改革已经完成,在经营业绩、服务水平、竞争力等方面与国内外先进银行的差距不断缩小,但在新的市场环境下,也面临着许多新的课题,客观上要求农业银行加速实现经营转型,才能在激烈的市场竞争中取得一席之地。
【关键词】经营 转型 银行
【中图分类号】tu247.1 【文献标识码】a 【文章编号】1009-9646(2009)02(a)-0171-01 农业银行经营转型的主要动因
1.1 传统利差业务面临挑战
我国正进入一个融资结构快速调整和直接融资快速扩张的时期,随着资本市场的发展,企业可以通过上市、发行债券等方式直接融资,在一定程度上导致了“脱媒”现象。资产方面:股票、短期融资券等作为银行贷款的替代品,能帮助一部分优质客户降低融资成本,同时也分流了一部分银行优质贷款;负债方面:股票、基金、理财产品等层出不穷,多样化的产品分流了银行部分储蓄存款,部分机构将会出现流动性短缺。
1.2 宏观经济调控带来的压力
银行业的经营业绩和效益波动与宏观经济周期有较大关联,经济扩张时一般贷款投放较多。而过去5年经济扩张时期发放的贷款尚没有经过整个周期的检验。从以往情况看,在经济上行周期中,一部分企业的财务和经营管理问题被充裕的信贷资金所掩盖,一旦经济回落将会浮现出来,造成银行资产质量的恶化。
1.3 市场化考验定价能力
2004年10月和2005年7月,对调控宏观经济最为重要的两个市场化杠杆――利率和汇率进行了市场化改革,目前我们还面临着利率和汇率波动带来的风险。一方面,进行风险管理和对冲的工具及外汇市场提供的创新渠道非常有限;另一方面,存款短期化、贷款长期化,“借短用长”形成存贷款期限错配,存在潜在金融风险。农业银行经营转型的目标和衡量标准
2.1 农业银行经营转型的目标
农业银行经营转型的目标是多重的,但归根结底是构建集约化经营的现代金融企业。对外要主动适应外部经济金融环境变化;对内必须主动适应客户与市场需求变化,调整经营战略,再造业务流程,优化经营结构,实现客户满意度和农行利润相互增进。
2.2 经营转型成功的衡量标准
⑴业务发展的均衡性和协调性。成功的经营转型必须实现规模与效益的统一、速度与质量的和谐、效率与成本的匹配、资产负债业务与中间业务的协调发展、客户结构与收入结构的合理分布。负债业务做得好但资产业务做得不好,或人民币业务做得好但外币业务做得不好,过度依赖传统利差收益而中间业务收入占比过低等,都不能称为成功的经营转型。
⑵经营结构的合理性和适应性。经营结构的适应性要求农业银行以结构调整为主线,不断优化经营结构,通过有效的结构调整,不断适应外部环境变化,保障经营效益持续增长,是衡量经营转型成功的标准之一。
⑶资产质量的健康性和稳定性。目前,信用风险仍是风险控制的首要任务,操作风险存在于大部分业务之中,覆盖面广,是风险控制的难点,建立全面的风险控制体系,加强风险的计量、监测、预警和化解,是农业银行核心竞争力的重要体现。通过健全的风险管理体系,将不良贷款率稳定控制在国际先进银行平均水平以内,是经营转型成功的重要衡量标准。农业银行经营转型应重点把握的问题
3.1 农业银行的经营转型不能急于求成
⑴我国银行改革处于初级阶段。虽然各商业银行经营转型的压力和迫切性很强,但毕竟刚刚起步,因此,农业银行经营转型不能忽略发展阶段上的差异,必须以国外商业银行转型初期的状况为参照。
⑵我国的金融市场发展不充分。我国金融市场上交易工具稀缺,参与主体少,特别是金融衍生产品不丰富,限制了各商业银行资金交易收益。处于起步阶段的金融衍生品市场,暂时无法对资金交易贡献较多收益,也制约着农业银行资金交易业务向更高级的风险管理业务发展。
⑶我国金融史忽视了商业银行的经营原则。由于目前收费的要求与服务的改进没有同步,社会上对发展收费业务也有很大的反对惯性。目前,虽然农业银行某些业务已经开始收费,但仍脱离不了行政性收费标准的圈子,外部环境的改变需要时间和过程。
3.1 农业银行转型成功的关键
⑴存贷利差在相当长的时间内仍是农业银行重要的盈利支柱。从我国金融发展的长期进程看,存贷利差大幅度减少这一趋势不会改变。因此,在农业银行转型过程中,要紧紧抓住利率市场化过渡阶段的大好时机和转型初期难得的5―10年的时间,尽最大可能利用存贷利差获取高额利润,为今后的战略转型储备足够财力。
⑵个人金融业务是未来农业银行经营发展的重点。从增量客户来看,随着个人财富的不断增长,个人对金融产品和服务的需求不断向多元化方向发展,催生出许多新兴市场。因此,农业银行要想在经营转型上短期内有大的突破,较为现实的选择就是大力发展个人金融业务,丰富服务内涵,在个人财富管理、支付交易结算、个人资产业务等方面有较大突破。农业银行经营转型的实施策略
4.1 理念转型
⑴要树立资本约束观。农业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式,彻底杜绝摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向,在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。
⑵要树立长期绩效观。农业银行只有有效控制全部风险,在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素,短期回报和长期盈利才可能统一,农业银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。
⑶要树立现代服务观。在服务理念上,要突出为客户创造价值,在服务意识上,要突出主动服务和整体服务,在服务体系上,要突出差别化服务,在服务手段上,要突出综合服务渠道。
4.2 业务转型
⑴优化收益结构。一是借鉴外资银行的经验,加强与有影响力的金融机构合作;二是要密切关注市场需求,加大中间业务创新力度;三是既要注重现有资产负债业务对中间业务的带动作用,又要努力开发不依赖于资产业务的收费服务产品。
⑵优化资产结构。以经济资本回报为导向,用最少资本占用获取最大的盈利回报。
⑶优化负债结构。农业银行应转变传统负债业务经营思路,探索新型负债管理模式。为应对流动性过剩导致的存款定期化,严格存款定活期比例管理,调整负债结构,降低付息成本。
4.3 流程转型
⑴转变业务营销模式。一是明确分层营销职责,提升营销层次,二是整合营销队伍,将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合,重点培养客户经理维护高中端客户的能力。
⑵改进网点管理。一是加大网点综合化改造力度,推进网点经营转型,二是发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。
⑶推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离,前台延伸、后台集中”的思路,改变原有传统的业务处理方法,改造业务流程和管理流程。
4.4 管理转型
⑴建立资本管理体制。一是强化经济资本的约束,根据业务线或地区资产组合的风险大小科学配置经济资本,强化分支机构资本占用成本。二是实行风险限额管理,确定在经济资本约束下银行风险回报最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量,建立适应农业银行管理需要的信贷组合和信贷结构框架。
⑵建立全面风险管理体制。一是建立全面风险管理流程体系,二是加快形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制,建立适合农业银行特点的内控管理组织,确保内控合规职能的有效履行。
银行网点转型工作汇报篇五
整合经营网点资源 促进银行服务转型
内容提要营业网点是商业银行参与市场竞争的重要资源商业银行在进入全面战略转型期间如何整合现有经营网点资源大力发展以电子化手段为载体的自助服务实现银行服务转型提高经营网点的市场竞争力是银行经营管理层需认真思考和研究的新课题
关键词银行内部管理网点整合
一、经营理念决定经营网点的设置
银行经营网点不仅是服务客户的窗口而且是参与市场竞争的重要资源如何有效配置经营网点资源提升网点的竞争力与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系
上个世纪八十年代末、九十年代初银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强为抢占市场份额曾不计成本、不讲效益尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所这种靠外延广设网点的经营模式虽然一度对吸收存款做大负债业务起到过一定的积极作用但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现随着金融改革的深入金融监管的加强经营管理层眼界的开阔以及电子化发展的快速推进各商业银行的经营理念发生了重大变化尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识并形成了清晰的理念可归纳为以下几点
1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络不仅要方便客户而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应
2、经营网点的功能要齐全网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载
体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”或成为把某项业务做大做强的“特色银行”
3、为满足客户需要经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和vip客户提供优质柜面服务外还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理以此实现由粗放型经营向集约化经营由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变
4、经营网点的形象是银行的无形资产“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了今天银行的经营网点不仅要有宽畅明亮的营业大厅统一标识的装修和便民的服务设施而且要有星级酒店的服务水准使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受
5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备才能满足客户多种自我服务的需求同时以电子化为
载体的自助服务不仅操作要方便而且一定要安全、可靠让客户无后顾之忧
基于以上认识各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争
二、同业经营网点设置给我们的启示
近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解截止2005年9月30日存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表
通过上表对比可以看出工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多但是网均存款很少均在5亿元以下农行网均存款仅为2.8亿元而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多但是网均存款均达15亿元以上招行甚至超过了20亿元达到24.7亿元城市商行也相类似
数量偏多人员配备少网点功能单一制度制约机制薄弱网均存款较少与股份制商业银行尤其是与招行等4家行相比有很大的差距除网均存款上的差距外
笔者还了解到股份制商业银行的经营网点数量虽不多但都实行综合性经营其特点是网点功能齐全、人员配备充足一般经营网点员工数都在20人以上岗位配置为正、副支行行长2-3人分工明确有的侧重外部营销有的侧重内部管理高、低柜柜面窗口8-10个不等配备综合柜员10-12人左右另配备客户经理、产品经理8-10人左右专司公、私业务的营销和新品推广工作这种人力资源的合理配置使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补形成了团队合力的放大效应对客户具有强有力的吸引笔者同时了解到民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多但自助银行（区）为数不少电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补相得益彰新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的vip大客户
三、整合经营网点资源加速银行新型服务方式转变
为实现银行服务转型就经营网点设置这一具体问题而言商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作
一是更新经营理念各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚充分认识在同业愈演愈烈的竞争中要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展必须要更新经营理念加快服务方式的转变一定要整合现有经营网点资源实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式向大力发展无柜台的自助服务模式转变加速电话银行、手机银行、网络银行建设大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个性服务、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场赢得竞争的主动权
二是整合网点资源在充分市场调研的基础上对现有
人工经营网点重新规划整合资源如把3-4个营业面积小、形象不佳、人员较少、功能单
一、无发展潜力的小支行通过重新整合组建成具有形象好、综合性功能的大支行提高单一经营网点的市场竞争力通过资源整合一是节省资源、降低成本；二是完善经营功能形成优势互补提高网点单产贡献率；三是改变网点形象更好吸引客户提升无形资产；四是集中管理有利于内控建设降低风险
三是加速新品开发银行服务方式的转变是商业银行战略转型的一项重要内容在服务转型过程中在对传统经营网点资源重组的同时要以自助服务银行（区）来替补人工经营网点整合后的空缺要加强以电子化为载体的自助金融产品的开发和推广速度并加大安全使用金融新产品的宣传和管理以新型服务工具的推出、新型服务模式的推广占领市场赢得客户不断提升银行的经营水平和经营效益
