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在写总结时，我们应该客观地评估自己在学习和工作生活等方面的表现。要写一篇完美的总结，要做到结论明确、层次分明、条理清晰，结构紧凑、语言得体。以下是小编为大家精选的总结范文，希望能够给大家在写总结时提供一些帮助和灵感。
成本管理工作总结篇一
根据市局（公司）全面基础管理年工作要求，结合《丹东市局（公司）全面基础管理年成本费用管理实施方案》，财务资金管理部按照计划规范、有序的开展工作，现将工作情况总结如下：
1.财务资金管理部组织根据基础管理年要求，成立市局（公司）成本费用管理领导小组。小组以孙奇局长为组长，财务资金管理部负责人为副组长，下设办公室在财务资金管理部，并责成专人制定相关岗位职责，将其纳入年度业绩评价的范围内。
2.财务资金管理部负责人组织学习《省局（公司）关于开展“全面基础管理年”活动的实施意见》、《丹东市烟草专卖局（公司）开展“全面基础管理年”实施方案》及孙局长在全面基础管理年活动动员大会上的讲话，使每位员工能够充分认识到加强成本费用管理的重要性，充分调动员工的积极性，并对成本费用管理的认识提升到一个新的高度。
3.每周五组织小组成员集中学习《成本费用控制精细化管理全案》，主要从控制方案、管控制度和管控流程3个方面学习了人力资源成本、生产成本、采购成本、物流成本、质量成本、销售费用、管理费用、财务费用8项成本费用的控制事宜，从企业成本费用的精细化管理方面开展讨论分析，并将疑难问题通过交流讨论等方式解决，强化成本费用管理理念，提高员工的实务性和操作性，同时也提高了小组成员对成本费用管理的认知度，为开展财务预算管理工作打下了坚实的理论基础。
4.财务资金管理部以基本单位、各个岗位为单位定额为切入点，制定成本费用指标降低成本费用，提高企业税利较同期决算指标增长15%的最终目标。
5.进一步强化执行各项费用管理办法，严格按照开支标准，确保完成20xx年成本费用水平控制在20xx年的水平以下的纲性指标，20xx年上半年三项费用率较同期下降0.3个百分点。
6.实行成本费用归口管理、定额管理、全员管理和全过程控制，强化成本费用预算约束。以部门为单位的将分劈费用按月执行成本费用管理，严格按照《烟草行业成本费用管理办法》、《烟草企业成本费用核算规程》进行核算。对车辆燃油费、修理费全地区按照省局《20xx年辽宁省烟草专卖局预算编制方案》要求，车辆按管理车辆与经营车辆分开管理核算，对办公用品实行按人均数量和费用定额管理；教育培训费本着节约与效率兼顾的`原则，各项费用将按标准、按定额进行细化列支标准。严格执行烟叶产前投入和基础设施开支标准，降低烟叶经营成本；加强对分拣设备的维护保养，提高设备使用率，优化送货线路，努力降低物流费用等。
7.继续开展对标工作，将此项工作与费用定额相结合开展工作，通过精细化管理，细化成本费用核算管理，实现“四个分开核算”，确保成本费用归口核算的准确性，反映出对标指标的真实情况，寻找与先进单位的差距，不断提高企业管理水平。
8.为了加强物流成本费用管理，财务资金管理部相关人员参与鞍山卷烟物流评价体系的学习交流，学习其他市公司的先进经验，在数据分析基础上，寻找差距，不断完善。
成本管理工作总结篇二
记得上第一节成本管理课时，老师在课后留了作业，让我们写出成本的概念，当时对于成本只是有一种模糊的概念：企业为运营所支出的一切花费。于是在课本上匆匆抄了几段交完了事。然而时隔十七周后，当老师又一次在课后留了相同的作业，我却完全没了思路，不知道该如何回答清楚。
在本学期的成本会计课上，我们学习了各种成本核算方法，无论是品种法、分步法还是分批法，每次当拿着计算器忙着计算各类费用去处时，即使漏洞百出，不过感觉挺成功。结合我们...专业，我一直以为这门课意义匪浅。临近结课时我们组做了mp3的产品工艺制造过程，发现产品再制造的每一环节都会发生费用。众所周知，工业工程的目的，一方面是把每环节的成本应降到最小，另一方面，可以合并删除某些环节从而节约成本。所以，当我们做完整个mp3的成本计算（虽然不太完善），整个思路都清晰开来，这期间涉及到产品的生产工艺过程，即每一个流程步骤都与我们专业息息相关。其实，....根本离不开成本管理策略，因为企业最终的目标是利润。
当今社会，企业之间的竞争说白了就是价格的竞争，而价格又取决于成本，所以，企业之间的竞争归根结底是成本竞争。然而，不同的企业其成本费用结构是完全不同的。因此不同公司应对自己公司的成本结构、成本行为进行全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。各企业的成本管理应把企业内部结构和外部环境综合起来。
之前曾从书上（p8）了解到传统的成本管理，即对企业生产经营过程中发生的成本有组织系统的进行预测、决策、计划、核算等一系列科学管理工作。从网上也发现一般产品的研发、制造、管理，销售和售后服务成本的比重如下：研发成本占55%、制造成本占16%、管理成本占8%、销售成本占15%、售后服务成本占6%，但在这样的成本结构及成本核算、管理根本不能传送准确合理的成本信息，况且随着近年生产的发展和市场的变化,制造业企业的生产模式发展到“大规模定制”阶段,产品生产表现出了产品品种多、重复性低或不重复生产、品种变化快、面对风险高的特征；并且产品成本越来越紧密的与技术结合，传统的在大规模制造生产模式下发展起来的成本管理体系不再适应生产管理的需要。为了改变这种现状,需要对成本管理进行创新,以适应现代工业工程的发展。根据不同的环境、应用各种成本管理的理论分析工具和实体管理技法，设计、开发与实施创新成本管理系统即创建成本工程,是改变现有成本管理系统严重滞后的必然选择。所以，结合工业工程最基本的宗旨：“以较小的投入，获得最大的产出与利润”，符合时代需要的成本管理体系显得越来越重要了。最关键的一点是，如何根据企业的经营发展模式来把每个环节甚至整个过程的成本降到最低。
当然企业不能一味的以降低成本为目标，使成本管理与企业的战略相脱节。企业没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合，这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，长期效应却很不利，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。所以说，企业科学合理的成本核算直接关系到企业的存亡。
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，应把成本进行核算和分析拓展到技术领域和流通领域；为了取得长期持久的竞争优势，企业应立足于长远的战略目标从而获得长期生产和发展。
对于刚才说的盲目降低成本忽略质量等因素，企业应进行资源配置优化和资本产出高效管理。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
企业应注重总体发展战略，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
所以，当今企业应树立现代成本意识，运用成本——效益分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加。由此可见，为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。
在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。
从网上拦了一些信息，对现代成本管理有了更新的认识，总之，这一学期的成本会计课程一言以蔽之：企业的发展壮大离不开良好的成本管理体系，这正是我们工业工程所追求的。
成本管理工作总结篇三
2010年度成本管理处在财务部领导的正确领导下，圆满完成了年初的工作计划，现将2010年成本管理处的工作总结如下：
2009年11月－12月份股份公司组成6个检查考评小组，对以工程承包为主业的18家集团公司进行了检查和考评，并在2010年1月11日组织召开了各检查组全体成员参加的总结会，各小组汇报了各单位开展责任成本管理的检查情况，并对所有单位进行打分评比，评选了6个先进集团公司、10个先进工程公司、12个先进项目部。1月25日组织召开了全系统4400多人参加的责任成本管理视频会议，全面系统地总结了责任成本管理工作开展情况、取得的成绩、存在的问题，并对2010年度的工作做了部署和要求。
二、组织召开责任成本管理研讨会。
3月15日在西安组织召开了责任成本管理研讨会，会前起草了《股份公司责任成本管理指导意见》、《责任成本考核评价暂行办法（讨论稿）》和《工程项目责任成本管理操作指南》大纲等三个材料，在研讨上，与会人员分组讨论了上述三个材料，并最终形成了初稿。《股份公司责任成本管理指导意见》和《责任成本管理检查评价办法》将在武汉召开的责任成本管理会议上进行讨论后正式下发。
三、对11局、12局和15局进行检查调研。
5月上旬对11局石武项目部进行检查调研，5月中旬对12局贵广项目进行检查调研，同时组织项目部有关人员对《工程项目责任成本管理操作指南》书稿内容进行研讨。
一、二公司机关的人员进行责任成本管理辅导、宣传，有力的促进了责任成本管理工作。
四、起草两个管理办法和工程项目责任成本管理操作指南书稿。
年初，根据股份公司近几年来责任成本管理工作发展情况，结合各单位对责任成本管理方面的创新应用情况，重新修订完善了《责任成本管理指导意见》。为规范责任成本管理检查考评工作，起草了《责任成本考核评价暂行办法（讨论稿）》。为总结近年来工程项目责任成本管理工作，规范责任成本管理操作，编著了《工程项目责任成本管理操作指南》书稿，此书稿已基本完成，年前准备出版发行。
五、筹备责任成本管理现场会议。
按照年初工作计划安排，在11月份与经营计划部联合组织召开。
2010年责任成本管理暨变更索赔经营创效会议，为会议准备了两位主管讲话和庄总工作报告及会议材料。
2010年度完成了2009年度、2010年一季度、2010年上半年、2010年三季度等四期责任成本管理报表的汇总和分析，并从2010年上半年每期下发责任成本管理通报。
七、参加中土、20局、电气化局责任成本管理研讨会。
分别在5月份、8月分参加了20局、电气化局、中土责任成本现场研讨会，在会上，对参会人员讲解了目前股份公司责任成本管理现状、取得的成本、存在的问题、将来开展的目标以及各个控制环节的操用方法等内容。
八、参与其他部门工作。
（一）8月份参与了经营计划部昆明地铁六号线项目的前期谈。
判，合同谈判工作。
（二）9月份参与资本运营部重庄铁发隧渝政府对市区18公司路段提前收回工作的谈判工作。
（三）9月份参与资本运营部深圳三条地铁bt项目的前期工作。
二〇一〇年十月十一日。
近年来，全系统深入推进责任成本管理工作，责任成本管理工作的水平明显提升，责任成本管理理念已深入人心，赢得了市场的认可，提升了企业的信誉，增强了企业的竞争力。在企业集约化、精益化管理方面发挥了日益重要的作用，促进和保障了企业经济效益的提升。主要表现在：一是管理意识普遍增强。各单位认真贯彻落实股份公司责任成本管理会议精神和各项制度，责任成本管理工作的认识不断深入、行动更加自觉，已逐步成为“一把手”工程，责任成本管理的组织机构不断健全完善，人员配备不断加强，全员成本管理理念、法人管理项目理念、一把手理念、大成本理念已基本形成。二是实施范围不断扩大。工程承包板块的实施范围基本实现全覆盖，除新开工不足三个月或图纸不到位的项目外，所有在建工程项目开展责任成本管理覆盖面达100%。其他板块责任成本管理工作的覆盖面也在逐步提高。三是执行力不断加强。各单位根据实际情况制定了相应的管理制度和办法，并层层下达了责任指标，责任到人，全员参与，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。各级项目部注重标前成本测算、上场前期策划、方案优化、数量控制、材料集中采购和积极推行“架子队”、“工程队”管理模式；各级机关按照“严格标准、总量控制、计划开支”对机关经费进行预算控制。四是理论日益创新。几年来，各单位在责任成本管理的工作实践中不断总结经验，进行管理创新，取得了新成果,责任成本管理理论日益成熟。11局在出台“9+1”经济管理文件基础上，提出了“三个转变”“8字方针”管理理念；12局近年来不断创新责任成本管理理念，提出了四大理念，即“树立以效益论英雄的理念，树立方案决定工期、工期决定规模、规模决定效益的理念，树立标准化管理的理念，树立集中管理的理念”，并形成了四阶段十七个步骤的成本管理流程;股份公司目前正组织专家对各单位的责任成本管理经验进行收集、汇总、研究，将在此基础上编写形成一套汇集成熟理论与操作指导于一体的《责任成本管理操作指南》，系统地指导责任成本管理工作。
成本管理工作总结篇四
xx年按照x政府在全省县级以上行政机关实施效能政府四项制度工作要求，局领导高度重视，于xx年4月7日召开局长办公会进行专题研究部署，进一步统一思想、明确任务、理清思路，建立工作机构，落实人员，明确实施推进行政成本控制制度办公室的工作责任，按实施行政成本控制制度工作要求，全面开展工作。现将上半年工作情况总如下：
一、建立实施推行效能政府四项制度工作机构。
按照实施行政成本控制制度要求，及时成立了××市粮食局实施效能政府四项制度工作领导小组，党组书记、局长担任组长，3位党组成员、副局长担任副组长，本局各科室负责人为成员。党组书记、局长是推行效能政府四项制度第一责任人，对执行效能政府四项制度负总责。为全面推进效能政府四项制度，做到工作任务明确，责任落实，设立了“市粮食局实施行政绩效、行政成本控制”、“市粮食局实施行政行为监督、行政能力提升”两个工作办公室，分别负责效能政府四项制度协调管理和推进工作，办公室主任分别由两位党组成员、副局长兼任，办公室工作人员由相关科室抽调组成。两个办公室分别负责完成行政绩效管理、行政成本控制、行政行为监督、行政能力提升四项制度的方案制定、拟定阶段工作计划、制定工作措施、按时完成各阶段推进工作、做好实施考核有关台账资料收集整理上报等工作，为我局全面推行行政成本控制制度打好基础。
二、认真制定实施工作方案，开展各种形式学习培训。
一是按照实施效能政府四项制度工作要求，合部门实际，在认真研究分析的基础上，制定了××市粮食局实施行政成本控制制度工作方案。二是按照实施效能政府四项制度工作要求，在方案中进一步明确工作目标、实施步骤、工作措施、推进计划等内容。三是分工负责，明确科室职能责任，落实具体工作责任人，使实施四项制度按计划、分步骤推进。四是合工作实际开展学习培训，在参加全省视频培训学习的基础上，我局合传达贯彻实施效能政府四项制度会议精神，首先组织副科长以上干部进行学习培训，其次，在全局干部职工会议上重点宣传培训，使全体工作人员对实施行政成本控制制度工作要求全面了解，局领导反复强调推行效能政府四项制度的重要性和必要性，并要求副科长以上干部要带头学习、带头推行、带头执行好四项制度，使全局实施行政成本控制制度工作稳步推进。
三、
合部门实际，制定行政成本控制工作措施并认真贯彻落实。
在实际工作中，根据推行行政成本控制制度的工作要求，我局在认真研究分析的基础上，合我局实际，制定了以下工作措施，在全局各科室全面贯彻执行。
(一)严格控制机构编制和财政供养人员。加强和完善机构编制管理，合理安排费用支出，降低行政运行成本。严格执行市委、政府批准的机构改革方案和部门“三定”规定，凡涉及机构设置、人员编制和领导职数的事项，必须按机构编制机关规定的程序和权限审批。不擅自设立机构，不超编进人，不超职数、超机构规格配备干部，不以虚报人员等冒领财政资金。严格控制行政机关在机构和人员方面的财政支出，努力降低运行成本。
(二)严格控制公务用车购置和管理。1.遵循公务用车配备和使用管理规定，严格公务用车编制管理，确保实现xx年公务用车购置经费实现零增长。2.严格公务用车配备和使用管理，做到未经批准，不得擅自变更车辆编制类型。3.进一步加强管理本单位公务用车，建立健全本单位公务用车管理使用制度，实行公务用车使用批准和登记、公务用车定点加油和定点维修等制度。涉及公务车报废和变价出售等处置，必须报市政府机关事务管理局和市财政局审批。4.规范公务用车采购管理，严格政府采购管理规定，执行公务用车统一保险、定点维修制度，节约财政资金。
(三)严格控制会议庆典论坛的数量、规模、规格和经费。总体要求：xx年会议、庆典、论坛经费在xx年会议、庆典、论坛经费支出基础上压缩2％。
1.减少会议数量，控制会议规格，缩减会议规模，切实降低会议成本，严格会议庆典论坛审批制度。除法定会议庆典论坛外，实行会议庆典论坛一支笔审批。
2.严格执行各种会议经费预算制度，凡我局召开的各种会议，事先要作出会议开支经费预算经过行政领导班子批准，不得超标准使用会议经费造成铺张浪费。
3.举办庆典论坛活动，按照庆典论坛规格规模及影响，事先报市政府批准，未经批准一律不得举办，经批准举办的要严格控制规模和费用支出。
4.严格执行会议和公务接待定点饭店制度，市内本部门召开会议和公务接待，要选择收费标准不高的地方安排，力求做到钱要花得少、事情要办好，不得挪用其他不能用于会议支出的项目预算经费开支会议费。
（四）严格控制出国、出境、出省考察活动。21o年，严格控制出国、出境、出省考察活动动，要采取切实有效的措施，确保在xx年的基础上出国、出境经费实现零增长，出省考察经费压缩2％。
1.严格执行因公出国、出境计划联动审批制度。我局凡组织因公出国、出境考察活动，事先报市政府批准。同时，不得审批接受或变相接受企事业单位资助的团组，一律不得下级单位摊派、转嫁出国(境)经费，实现经费审批和团组计划双控，进一步规范党政干部因公出国(境)活动，提高资金使用效率。
2.强化因公出国、出境部门内部审批管理。从严核查出访团组的出访任务、人员构、行程安排等事项，因公出访必须有明确的公务目的和实质内容，不得借机公费旅游，出访计划不得超过上一年度的执行出访团组数、人数和经费。同时，必须严格按照国家规定的支出标准和要求办理因公出国、出境经费审批、核销手续，对每个因公出国、出境团组的所有经费均应建立专账进行核算。
3.严格控制出省考察，规范经费审批报销手续。xx年，严格控制出省学习考察活动，严禁组织目的性、针对性不强的学习考察活动，切实减少出省考察团组和人数。凡出省考察必须事先制定考察计划，实行一支笔审批。坚决制止各种借考察之名，行旅游之实的行为。严格控制经费支出，严格按照审批的人数、天数、线路以及经费计划进行核销，不得报销与公务无关的费用开支。
(五)严格控制行政机关办公楼等楼堂馆所建设。严格控制行政机关办公楼等楼堂馆所建设，继续发扬艰苦奋斗、勤俭节约优良传统，进一步密切党群干群关系、维护党和政府形象。1.严格控制新建和改扩建行政机关办公楼等楼堂馆所。xx年，一律不安排新建局机关的办公楼和改扩建包括培训中心在内的各类具有住宿、会议、餐饮等接待功能的设施或场所建设项目。2.一律不安排财政性资金购置和置换局机关办公楼及包括培训中心在内的各类具有住宿、会议、餐饮等接待功能的设施或场所。3.严格办公楼等楼堂馆所维修改造。xx年以内，不安排资金大规模的维修改造机关办公楼及相关公共设施或场所。
（六）严格控制机关办公设备更新和控制各种费用开支。机关办公提倡艰苦朴素，勤俭节约的优良传统，认真执行中央厉行节约的规定，科学、合理地使用我局有限的工作经费，坚决反对铺张浪费的行为，严格控制各种费用支出，努力提高机关办公效益。
年内，一律不更新办公用计算机、传真机、打印机等设备。常用办公用品要实行严格管理，做到精打细算，本着勤俭节约的原则安排采购。
2.加快电子政务网络建设，积极推行电子政务办公，有效减少办公耗用纸张，确需制作纸质文件资料的必须双面印制，有效控制纸张的耗费。
3.根据工作需要，合理安排出差人员和出差时间，有效压缩出差费用支出，严格执行局党组从xx年4月1日起，凡在××市辖区内出差一律不得报销住宿费的规定。
4.继续贯彻执行政府机构节能工作的有关规定，大力节约用水用电，压缩费用支出，努力降低机关办公成本，实现行政绩效管理工作效益。
（七）全面推行公务卡算制度。按照行政机关推行公务卡算制度工作要求，于5月末与中国银行签订公务卡代理协议，本局21名工作人员实行一人一张公务卡，于6月3日前申办完毕，从xx年7月1日起全面执行机关公务卡消费制度。
通过采取上述措施，上半年我局行政成本控制工作取得了明显成效，1-6月经费支出比xx年同期减少9.2万元。半年来，我局认真抓好行政成本控制有关工作措施，没有安排出国出境考察活动，没有更新公务车，没有新建和扩建办公楼等基础实施，合理安排人员出差，注重出差工作效率，有效缩短出差时间，进一步贯彻执行中央厉行节约的规定，从一点一滴做起，认真抓好行政成本控制措施，按要求全面推进我局行政成本控制工作。
成本管理工作总结篇五
时光飞逝，很快已至年末，按集团成本控制中心的要求，我代表北区成本管理部对20xx年度的主要工作、完成情况及实现的管理效果进行工作总结，并对20xx年度的工作目标、工作计划及工作部署作如下汇报：
造价组：
a）完成结算：109份，结算金额21410万；
b）完成审单：2745份，涉及金额48821万；
c）全年二审核减金额1295万，平均核减率1.84%；
f）完成北区各项目资金计划的复审工作，四季度在集团资金紧张的情况下，积极组织各项目上报滚动资金预算，参与配合各主要分包商的支付款谈判，主动沟通，将资金压力带来的矛盾缓解到最低。
招采组：
a）共计完成14个项目的招标约170个，合计金额约20亿，比目标成本节约1亿左右，同时完成批单近20xx单。
c）对公司的天津于家堡第一个超高层幕墙标，向决策层建议采用封闭式评标并获采用，率先采用先评技术标，后商务的方式，最终在保证技术方案、施工组织最优的情况下，商务标比比目标成本节约1200万元，并提出了1000万元的优化建议。
d）依据技术部支持及与设计单位沟通，部分工程招标环节提出设计优化建议，涉及成本节省金额共约2200万(部分采纳)。
e）初步建立总包、园林景观、消防以及采购类如配电箱采购等的定标数据库，为新项目制定目标成本奠定基础。
各项目成本部：
a）北区20xx年完成销售50亿，先后有宿迁、盐城、李沧、即墨、洛阳等5个。
b）对集团及区域要求能贯彻执行，确保集团及区域的方针得到有效落实；
c）整个成本系统有着良好的'沟通渠道，各项目之间、项目与区域之间有着良好的沟通氛围，保证信息通常，能够及时发现问题并解决问题。
b)动态成本管理工作实施效果不佳，主要表现在：1）每期数据未作动态调整，动态数据直接拷贝目标成本数据；2）重视度不够，很少有项目成本经理亲自填报的，都是安排工程师填报，只会做细帐，不会做大成本匡算，专业广度不够；3）缺少培训，很多成本经理都弄不清动态成本到底如何动态，经办工程师更是不知所措，只能照猫画虎。
在大家的努力下，20xx年，公司成本管理工作，在专业的理念、广度、方法上，得到一定程度的提升；在管理的系统性、计划性等方面，以及与其他专业的互动方面，虽然都得到加强和改善。但，按照公司发展对成控工作的要求，以及成控专业标准（管理的系统性、管理广度等方面）还有很多不足，管理绩效还有待进一步提升！我们还须加倍努力去做！
为此，提出的20xx年度工作重点如下：
1．结合公司全面预算管理，加快推进全员成本管理工作（目标责任分解、考核）；
4．完善专管员制度，加强全过程成本管理；
5．严格执行工具书各项要求，同时，继续努力营造相互学习、经验共享的良性氛围，加强内部培训，提升成本条线的专业深度和专业广度。
最后祝大家身体康健、万事如意。
成本管理工作总结篇六
20xx是一个比较特殊的年份，尤其对于从一个从工程施工单位技术岗转业到投资单位成本管理岗的我来说更是如此，首先感谢公司各位领导的信任，给予本人此次宝贵的工作机会，也请各位领导继续相信我，我定会在自己的岗位上发挥应有的价值。时光如梭，转眼间我加入川投已经98天了，现将该段时间内工作总结如下：
1.角色的转变。
投资公司的管理模式，管理理念是有别于工程施工单位的，作为一名从施工单位转业到投资公司工作的技术干部是摆在面前的现实难题，但更是机遇与挑战。入职之初，我便积极主动去学习了解公司各种管理文件，在试用期每当遇到不懂得问题，周围的同事便会积极引导指点我，我便被这种积极向上、勤奋助人的气氛深深的感染，并在同事们的帮助下在仅仅一个月的时间内融入了新的团队，能够胜任分公司成本管理岗的工作；同时公司融洽的工作环境、积极向上的工作氛围、严谨认真的工作态度、有责任有担当团结向上的企业文化时刻指引着自己朝着更好、更高的目标不断前行。
1.成本管理经验不足，对于指标管理缺乏观念及认知；
2.工作过程不留痕迹，一旦出错无从查找分析原因；
3.工作不够细化，较为粗犷；
4.工作中缺乏计划，往往是遇到什么事情处理什么事情，导致工作效率低下。
20xx年计划以现已招标的工程及在建的工程为基础，认真研究、学习、分析成本管理的方方面面，克服解决20xx年度工作中存在的问题，全面提升自身能力；主要计划从以下几个方面开展工作：
1.做好招标控制价清单库的。编制工作。
以现已招标的工程及在建的工程为基础，透析市政工程、房建工程各安装工程成本，编制可行性较高的市政工程、房建工程的安装工程招标清单库，以此库为标准指导后续项目招标清单的编制，加强招投标管理，为分公司从招投标阶段争取利润。
成本管理深入项目，做到成本管理的全过程管控，通过严格执行设计变更流程、现场签证流程、材料签价流程、过程验工审批流程等管理流程，保证成本可控。
3.做好财评报审工作。
合理优化成本，合理提出设计变更，充分挖掘招标控制价与财评价之间的利润空间，将财评报审清单做到极致；协调各工程局做好基础技术资料，为财评工作奠定坚实基础。
认真审核、修改每一份合同，对合同中计量计价条款认真研读，对合同中所涉及的金额仔细计算，保证合同中不出现漏洞，不出现计算错误，进而保证合同的严谨性。
5.做好开拓创新工作。
时代在变迁，科技在进步，成本管理亦是如此，应当与时代同步，与世界接轨。
20xx年计划在成本管理中引入bim技术，以bim技术为基础，研究如何将bim技术与成本管理相结合，探索出一条新的成本管理的道路，力争将成本管理（某一点）做到精准，同时预测成本的走向及为无施工图的项目招标提供技术支撑。
1.不定期组织交流学习或外出学习，加强知识的流通，经验的共享，成员能力的提升；
2.增强工作的计划性。
成本管理工作总结篇七
持续推进全员成本目标管理工作实施方案。根据集团公司《中国石化20xx年持续推进全员成本目标管理工作要点》有关工作要求，为切实加强各企业全口径成本管控，有效降低成本费用，固化成本费用管控长效机制，结合石油工程公司实际情况，制定本实施方案。
一、总体工作要求。
20xx年持续推进全员成本目标管理工作总体要求是：认真贯彻落实集团公司年度工作会议精神，紧紧围绕“开拓市场、调整结构、优化资源、打造高端”四个方面，不断提高公司发展质量和效益，坚持价值导向和效益优先，突出挖潜增效和重点费用管控，优化资源配置和结构调整，强化预算管控和经济活动分析，加大成本费用考核力度，确保年度效益目标完成。
二、工作目标。
按照集团公司“转变总部职能、做实事业部”的统一部署，公司各部门、事业部、各企业要以落实全口径成本管控职能为抓手，按照责、权、利统一的原则，制定管控目标，切实履行管理职责。
专业经营利润。
2.以调整结构、加快内涵发展为主导，重点优化投资与折旧、工作量与材料消耗、用工结构与人工成本、物资采购与降本增效、工程结算与资金占用的联动关系，在质量和效益上推动成本管理工作内涵式发展。
3.以优化资源、实现共享为基础，积极打造公司内部资产设备优化共享和调剂平台，综合运用行政调拨、内部租赁、集中管理等多种手段，实施内部市场互换，资源跨地区、跨单位调剂和有偿使用，实现管理优化、物资优化、资产优化，提高资产闲置代价，实施双向鼓励，让资产调剂双方共享资源流动创造的价值。
4.以引领高端、突出主业、体现特色为方向，采取体制机制性措施完善事业部体制建设，细分高、中、低业务分市场核算单元，完善成本定额标准，明晰公司各部门、事业部与地区公司、专业公司职责，逐步实行“运行分开、核算分开、考核分开”的管理模式。
5.以明确目标、成本倒逼为重点，严格成本费用预算控制，建立由总向分、由上向下的成本费用预算倒逼机制，将挖潜增效和生产经营全过程、各环节紧密结合，健全成本管理指标体系，夯实成本管控基础，全方位推进单元成本管理、标准成本管理、技术经济指标三大成本管理体系建设。
6.以固化模式、总结经验为基础，夯实全员成本管理目标运行保障体系，建立起由公司、企业、二级单位、基层队、班组、员工组成的成本管理责任体系；结合公司管理提升工作，在上年总结基层经验、做法的基础上，精炼提高固化为模板，以文本化、制度化的形式加以推广应用。
三、主要工作安排。
1.精细预算管理，提高公司发展质量和效益。
一是树立“稳中求进”的预算理念，强化预算编制准确度。以集团公司“生产经营实事求是，投资发展从严要求”的原则为指导，加强与生产经营预算和投资预算的协同配合。突出分专业、分市场、分重点项目预算编制工作，深化预算管理，发挥预算对效益的保障作用，并力争做到装备资产、工作量、效益目标“三匹配”。
二是深化经济活动分析，保障成熟做法发挥更大作用。在预算执行上继续推行“一个例会，三项约束制度”的管理策略，实时进行预算动态跟踪，做到长计划、短安排，及时分析并实时调整季度和年度预算运行方案，按月召开经济活动分析会，通报预算执行情况，查找运行中存在的问题、偏差，并对影响预算执行的重大问题和企业进行专题分析，不断强化预算的运行监控职能。
三是着力做好挖潜增效工作，并做到措施具体、效果可量化。坚持挖潜增效项目化管理，通过在市场开拓、生产优化、技术革新、降本增效、修旧利废等方面大力挖潜，抓好项目立项、跟踪监督、效益评价、考核兑现等环节的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潜增效项目管理体系，将挖潜责任落实到事业部、地区公司、专业公司，并分解落实挖潜增效目标到企业年度效益目标中，确保年度效益目标实现。
四是加强定额管理，推进结算机制的优化。以20xx年落实。
8.85亿元人工定额人工成本定额补差到位为契机，加强内部工作量取得、工程劳务合同的谈判与签订、工程按进度结算等环节的管理，密切关注合同价格与定额、甲方投资与定额的配比关系，确保老区定额保持上年水平；同时，加强与石油工程造价中心和总部机关部门的沟通协调，紧盯新区按招标确定的劳务合同价格，充分考虑非在职群体及企业办社会等负担占集团内收入的比例（5%-7%）进行价格上调，确保工程公司新区结算价格不受影响。
2.以内涵发展固化传承成本费用管控长效机制。
一是树立全成本可控理念，所有成本费用都要纳入控制范围。结合会计集中核算系统、生产运营系统等信息系统，认真梳理归集各工程专业成本费用发生情况，以信息化手段将成本年度预算消耗、月度计划消耗、生产实际消耗纳入控制范围，从基层站队到工程公司逐级层层向上负责，建立起由点控线、由线控面的四级网络控制体系，实现成本的过程管控。
增幅。
三是狠抓公务性费用支出控制，持续深入贯彻八项规定。结合国家出台的《党政机关厉行节约反对浪费条例》、《中央和国家机关会议费管理办法》、《中央和国家机关差旅费管理办法》等文件精神，分级细化六项费用等支出标准和管理办法，推行全口径机关费用预算，严格审批费用支出，加大日常费用核销管理及费用考核力度，加强内部部门协作和措施制定，20xx年六项费用预算在上年实际发生额的基础上再适度进行压缩。
四是严控人工成本支出。根据集团公司调整用工结构，推进“业务外包”精神，积极开展政策研究和工作探索，以人工成本利润率、全员劳动生产率等为引导，及时调整全员绩效和全员成本目标管理考核办法，树立挣钱发工资的理念，把工资与企业效益挂钩，引导企业树立人工投入回报理念，优化用工结构，合理配置人力资源，提高员工工作效率，有效控制人工成本总量，做到增资不减效。
成本管理工作总结篇八
1目的成本管理是房地产开发企业管理工作的一项重要内容。成本控制直接关系企业经济效益和顾客满意。成本核算与预测，不仅是商品房销售定价的依据，也是企业房地产开发项目可行性研究的重要依据。为了加强本公司房地产开发成本管理工作，降低成本，依据国家《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》和iso9001质量管理体系标准，特制定本程序。
2适用范围。
本办法适用于本公司房地产开发成本管理；房地产开发活动包括房地产工程项目建设、商品房和存量房产的销售与租赁业务。
3编写依据。
质量手册7.5生产和服务提供。
工程项目过程管理程序（xx/程序－12）。
4职责。
4.1集团公司总经理全面负责领导本公司房地产开发成本管理工作。集团公司副总经理、总会计师按照各自分管业务配合总经理组织和开展本公司房地产开发成本管理工作。
4.2财务部是本公司房地产开发成本归口管理的职能部室，负责组织房地产开发成本核算、编制房地产开发成本报表、编写房地产开发成本分析。在总经理主持下，财务部会同投资发展部、房地产事业部、项目部、售楼中心等有关部门共同编制房地产开发成本计划和有关费用开支计划并参与控制和考核工作。
4.3项目部负责招标标底审核确认及工程预结算和拨付工程款过程的监控管理。项目部是房地产开发成本核算、管理、控制的基层单位。
5程序内容。
5.1.1土地征用及拆迁补偿费：包括土地征用费、动迁用房安置费等。
5.1.2前期工程费：包括规划、设计、项目可行性研究、水文地质、勘查测量、“四通一平”等支出。
5.1.3建筑安装工程费：包括以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。
5.1.4市政基础设施大配套费：包括应交市配套部门的基础设施配套费、供热源头费、气源发展基金。
5.1.5二次管网配套费：包括应交市、区主管局的小区内道路、给排水、供电、供热、燃气、通讯、绿化、电视、智能化、路灯，环境设施等费用。还包括应交区配套办的非经营性公建配套费，包括为小区服务而建设的学校、幼儿园、居委会用房、车库、车棚、垃圾站、换热站、调压站、消防控制中心、变电室、箱式基础、泵房和地下室、地下人防等。
5.1.6不可预见费：包含开发建设中事先不可预见的如地基处理、工程变更和销售后发生的保修期延长期间的保修维修费用。
5.1.7开发间接费：包括房地产开发项目应承担的管理费用、销售费用、贷款利息、税金等。
5.2.1成本预测。为了保证房地产开发项目目标利润的实现，公司进行成本预测，对房地产开发成本耗费作出合理的测算，制定目标成本。成本预测的基本程序为：
5.2.1.2进行市场调研，掌握市场信息；
5.2.1.3进行销售（租赁）价格预测；
5.2.1.4初步测算目标成本和目标利润；
5.2.1.5充分考虑变化因素，计算预测误差，修正目标成本并组织对目标成本的评估。
5.2.2在目标成本的基础上，编制降低成本计划。
5.2.2.1降低成本计划的编制内容包括各成本项目降低计划、各开发间接费用降低计划、各工程项目成本降低计划以及技术组织措施计划。
5.2.2.2降低成本计划的编制分工，按照集团领导和职能部室、项目部、售楼中心分管职责和权责结合的原则进行，财务部负责汇总编制集团公司降低成本计划。
5.2.2.3集团公司降低成本计划和各部门降低成本计划由集团公司总经理办公会议研究同意后下达，集团公司各部门和全体员工贯彻执行，在集团公司内实行全面成本管理。
5.3成本核算。
5.3.1成本核算按照《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》有关规定，结合集团实际进行。
5.3.2成本核算对象一般为集团公司项目部组织建设的房地产开发单位工程。结构相同的多个房地产开发单位工程，也可合并为一个成本核算对象。
5.3.3成本项目设置按照本程序5.1房地产开发成本项目和开支范围规定执行。
5.3.4根据计算期内房地产开发的各项实际支付，按照权责发生制原则计算成本费用，归集计算开发项目的实际成本。
5.3.5成本核算应划清下列界线：
5.3.5.1成本核算对象之间的界线；
5.3.5.2成本项目之间的界线；
5.3.5.3本期成本与下期成本之间的界线；
5.3.5.4主体工程与公共配套设施的界线。
5.4成本控制。
5.4.1集团公司制定《房地产开发策划程序》，充分进行拟开发房地产项目的可行性研究，科学决策，防范风险，适时低成本获得土地资源，降低房地产开发项目中的土地成本。
5.4.2集团公司制定《供方选择评定程序》、《经济合同管理程序》和《合格供方名录》，按国家规定主要通过公开招标选择和确定房地产开发活动中的设计、勘探、施工、监理、设备制造厂家等供方单位，与供方公平交易,合理支付劳务服务费用和工程价款，降低前期工程成本和建筑安装工程成本。
付审批工作流程，控制工程造价，降低工程项目的建筑安装工程成本。
5.4.4集团公司通过《财务管理制度》，实行管理费用和销售费用计划管理，降低房地产开发间接费用成本。通过提高房地产开发中自有资金比重和与银行、施工承总包单位共同运用封闭贷款等融资新措施，减少借款利息支出，降低财务费用成本。
5.5成本考核与分析。
5.5.1为控制成本支出，对目标成本和降低成本计划的执行情况定期进行检查和评价。
5.5.2成本考核的方法主要采用比较法。以实际成本与目标成本和降低成本计划比较；与同类竣工开发项目成本比较；与以前年度管理费用、销售费用支出水平比较。
5.5.3集团公司及各部门采取成本考核与成本分析相结合的方法，找出成本上升或下降的主、客观原因，量差和价差的因素，存在的主要矛盾与问题以及解决这些矛盾与问题的解决措施与方法。
5.5.4集团公司对各部门实行成本管理责任制考核办法。
《房地产开发企业会计制度》（国家）。
《施工、房地产开发企业财务制度》（国家）。
《房地产开发策划程序》（xx/程序－06）。
《供方选择评定程序》（xx/程序－09）。
《经济合同管理程序》（xx/程序－10）。
《财务管理制度》（xx/作业10－01）。
7质量记录。
成本管理工作总结篇九
1、成本体系建设的必要性（立宪、规范）案例：万达成本制度的建立。
2.1、招评标管理。
招标层级分类：
一、二类、地方类招标合格供方品牌库（实例）。
招标文件范本（实例）。
综合评标法（实例）。
评标模板（实例）。
2.2结算管理。
对施工单位的约束。
对结算成果差异的处理措施。
2.3奖惩细则。
处罚法则。
2.4案例分析：上海万达某广场复盘招标及结算分析。
第二部分、前期成本测算。
3、前期成本测算的重要性。
对业态的合理选择。
了解盈利水平，赚多少。
了解现金流水平。
4、前期成本测算模版（实例）。
标杆企业成本测算表。
标杆企业成本测算表组成讲解。
5、如何进行前期成本测算。
5.1前期成本测算介入的时间点。
拿地和概念设计任务书下达前。
深化设计出施工图前。
5.2成本与相关部分的配合成本与设计的配合；
成本与工程的配合；
成本与开发部的配合；
成本与营销部的配合；
成本与招商部的配合；
成本与项目发展部的配合；
成本与财务部的配合。
5.3案例：
上海万达某广场成本的测算；
海口某超高层项目成本的测算。
第三部分、动态成本的控制。
6、成本超支预警及处理。
成本超支的操作要点。
成本超支的处理流程。
7、实例分析动态成本的编制办法。
实例1：上海江桥万达广场的动态成本编制。
实例2：上海周浦万达广场的结算复核编制。
第四部分、拆迁补偿成本。
8、实例分析拆迁补偿成本的编制办法。
9、实例分析拆迁补偿合同的编制要点。
实例1：深圳某拆迁项目的合同要点分析。
成本管理工作总结篇十
由于自身工作时间的局限性，对于有些细节方面处理地不是太准确，因为预算工作有一部分是需要时间和经验的积累，不过我相信经验上的不足可以通过勤奋来弥补。 在今后的工作和学习中，我会严格要求自己，尽职尽责，争取做一个优秀的公司员工，为公司的发展也为自己价值的'实现去努力！
我们部门主要工作就是负责公司的合同的签订、材料的采购及图纸的预算与结算，以分包商及甲方谈定各种预结算价格，是公司经济方面管理的主要部门，承担着公司的经济的成本控制和为公司创造更多的利润。
在工作了一个多月的时间里，我对公司也有了很大的了解，对我们部门的主要工作也相对熟悉。就怎样控制材料成本及为公司创造更多的利润，我结合我们公司的情况及一些成本控制的案例，提出自己的几点看法：
1. 在材料采购计划上应尽量结合图纸及实际施工的用量，按照预算量并考虑一定的损耗来计算，最好是工程部的材料采购计划表先拿过来我们部门进行核查后在报去买材料，在进材料时就控制材料量，不要因为买时买多了，到时候形成浪费，并且工程部报材料时，比如图纸上有但是在实际施工时又不用的部分在材料单上就不要在报。工程部在施工时也要注意不要浪费，对于用完之后剩余的材料要尽快处理，要么调转到其他需要的工地，要么拉回来进行处理，对于能返还厂家的就返还，不能的在进行商议。对于工地上的周转材料，在使用时要注意爱护，用完后要注意保护并及时转到下一工地使用，使用时要提高使用工人的素质，注意爱护及及时收到指定位置存放。
2. 在安装材料时，要注意安装顺序并按照使用说明操作，避免因操作不当而出现烧坏及损坏等情况发生。因为好多安装材料价格都相对较贵，所以要注意保护。
3. 我们在与分包商签订合同时，应该尽量减少造价，争取以较低的价格签订合同，并且签订时，尽量约定一些可能会发生变化的工程量和争议较大的部分，比如说土方开挖是按照图纸还是实际测量，避免分包商来结算时，因为相差量较大时发生争执。我认为可以的话，可以直接跟分包商签订一个总包价，施工之前就谈好做该工程要多少价。
4. 公司应该尽快回笼公司的各个工程的尾款，因为现在公司开展的工程较多，资金使用量较大，回笼其它工程的尾款可以减少公司的压力，工程开工之前也应该尽快跟甲方签订好施工合同及还款计划，避免工程完工时尾款不好收回，甲方要求进场的发过进场通知的，在可以进场地情况下就应该按时进场，避免甲方因为工期而进行索赔。
5. 设计部在设计图纸时，在保证质量和安全的情况下，设计时还应该适当考虑从节约成本方面加以考虑，各种材料能减少的就减少一些，如钢筋等造价高的部分，而且设计时也应该跟工程部协调一下，对于施工中规格不合或者不用的就在设计时进行修改。
6. 我们在图纸到达时，进行预算时，按照规范算出来的工程量，在和甲方投标时，我认为可以适当提高工程量，比如可以按照我们计算出来的工程量，适当提高2%左右的量。报价时，争取和甲方约定到一个高于我们成本的总价来，增加公司的利润。在和分包商对接时，尽量按照图纸计算出来的对接，有争议的就部分约定按照什么方式来解决，在不损害分包商利益的情况下为公司赢得利润。
7. 以材料供货商建立好的台帐及时核对各个材料商的账目，达到一定数额时就要支付一定比例的材料款，以便和材料商有长期的合作关系，并且要经常核对每一材料商支付情况，避免出现多付的情况。
总体来说，控制成本主要就是上面提到的这几个方面，在实际操作中还要结合实际情况加以考虑，工作地重点就是围绕成本控制来展开。
