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总结是把一定阶段内的有关情况分析研究，做出有指导性的经验方法以及结论的书面材料，它可以使我们更有效率，不妨坐下来好好写写总结吧。相信许多人会觉得总结很难写？以下是小编为大家收集的总结范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
工作梳理总结汇报工作梳理总结的模版篇一
架子方面
要管理好架子队，管理者必须明白什么该自己我们做，什么由他们做，这就要求我们必须熟悉相关合同。在接下来的工作中，如果想要更好的驾驭架子队，使各项工作顺利展开，我们必须吃透合同。
必须了解架子队的在场人数（每天早班会清点人数），能准确判断在场人数是否满足施工需求，并督促他们安排人员进场。
房间移交数量大量增加时，各施工队提交的脚手架申请单肯定会很多，这要求我们对这些申请单进行评估，区分出轻重缓急，然后有层次的向架子队下达工作指令，使脚手架搭设工作顺利展开。
以后高峰期会有七到八个组同时作业（目前最多3个组），我们为了更清楚了解这些组每天的作业区域地点，应该要求架子队长每天早上把各组的工作地点、各组组长联系方式(应对突发事件)写在一块黑板上，若发生突发状况，可以很快找到相关人员。
高峰期时各施工队架子需求量将很大，要求各施工在每月底提交下月脚手架搭设需求计划，以便我们合理地向架子队下达工作指令。
做好脚手架搭拆相关台账，特别应该详细记录各施工队脚手架计划完成时间和架子队实际完成时间，若因为架子队人力不足导致架子搭设滞后，我们应该准确记录滞后天数并督促架子队安排人员进场。
架子队在搭设大型脚手架时，我们有必要要求施工队相关人员给予架子工指导,避免架子搭设不符合施工队要求而返工。（很多时候架子队在周末搭设比较重要的脚手架，施工队相关人员也应该加班）。
为了更好地展开工作，必须杜绝各施工队私自与架子队接口这种现象（特殊情况除外如：管道队和通风队在同一房间施工，管道队需借用通风队的门型架，管道队只需和通风队沟通好经通风队同意后使用，并及时归还，这个过程不需与我们工程部接口）。
经常和架子队长沟通，对架子队存在的问题进行分析并形成书面报告。 不定期召开架子搭设梳理会（各施工队反映的问题较多时），认真听取各施工队意见和建议。
清扫、打孔方面
目前，清扫队包括队长在内共计10人。清扫队对1号岛125个房间进行了清扫以及安全防护工作。随着房间移交数量的增加，现有人力在后期不能满足需求，我们应该有前瞻性地督促清扫队安排人员进场。
及时和负责房间移交的负责人（程红伟、周昊）沟通，及时掌握最新房间移交信息，并反馈至清扫队，让他们合理安排工作。
做好打孔台账。
随时和有打孔管理经验的同事（郭剑，陈建）沟通。
工作梳理总结汇报工作梳理总结的模版篇二
年初岗位调整现在的我由一个普通员工成为一名主管会计，压力也相应的增加了！羡慕的眼神、支持和赞许的话也听了不少！而我到觉得没什么，心里比较平静，心中似乎也没有什么可喜悦的！可能是因为上学就当过班干部，工作后也有从事过管理的岗位。又是一个新的起点新的开始，确实是个锻炼人的机会！
一、加深了对银行价值最大化的理解
何谓价值最大化，是指企业通过合理经营，采用最优的经营策略，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。通俗的讲，是把企业视同一项资产组合拿到“市场”去卖得到的价值最大化。“价值最大化”克服和避免了“规模最大化”、“质量最大化”目标的狭隘；“价值最大化”也不同于利润最大化，它不仅反映以即期效益为核心的现实财务状况，也考虑了企业未来价值增长的发展潜力，它不仅计量了现实经营损失和风险成本，也综合考虑了资本收益的要求，是银行经营安全性、流动性、效益性和成长性的高度统一。作为现代商业银行，必须树立价值最大化的经营理念，深刻认识和领会价值最大化理念的精髓，并探讨实现价值最大化的有效途径。我们银行将“成为最具价值创造力的银行”确定为发展的远景。其实质就是要求我们银行能持续保持优异的经营业绩，在国际通行的财务指标上达到领先水平；在市场价值的增长上达到同业领先水平；树立全面的价值观，能够为股东、客户、员工和社会等利益相关者提供优厚的价值回报。
二、在实践中印证了理论，锻炼了能力。
在激烈的`市场竞争环境下，商业银行经营要成功，必须具有比竞争对手学习得更快的能力，这才是唯一持久的竞争优势。通过四天的“商业银行经营管理实战演练”，使我们近距离地亲身感受和了解了西方股份制商业银行的运作模式及先进的经营理念，找到了商业银行经营管理理论与实践的结合点。从战略目标和实施策略的制定，到根据业务战略在存贷款业务、人力资源管理、市场营销、证券投资、财务管理等方面进行决策，再到每一个战略步骤的具体实施；使我们真正体验了如何在市场竞争的环境下规避和控制风险，如何优化业务、量化培训、抢占市场、争得先机，努力实现银行价值最大化和股东价值最大化。
“模拟银行”演练收获颇多，感触最深的主要有以下三个方面。
1、更加深刻的理解了银行价值最大化的经营理念。
模拟演练的最终结果反映在各家模拟银行在资本市场的股价（即各家银行的市场价值）上。在四天的模拟演练中，我们切身体验了如何在市场竞争环境中去权衡“规模扩张”、“追求利润”、“资本对风险资产的约束”以及“资金流动性”的关系；体验了他们之间相互矛盾又相互依存的运动过程，理解了要实现“价值最大化”目标必须以“博弈”的方法去寻求“价值最大”的“平衡点”。更加深刻的领悟了“价值最大化”是银行经营安全性、流动性、效益性以及成长性的高度统一；价值最大化不仅是衡量业绩的指标，更是生存发展的基础，进而将其贯穿于全行经营管理的始终；而“以经济资本为核心的风险和效益约束机制”、“以经济增加值为核心的绩效评价和激励机制”是价值创造的两个核心机制。
2、明确了银行管理的目标。
银行管理的目标是要确定如何实现股东价值最大化，成为持续高效的银行。而持续高效银行不会为了一时的高利润而接受较高的风险，而只在限定的“风险承受范围”内开展业务；不会为了更快的赚钱而频繁变动业务方向，而要保持目标和方向的稳定性；不会经常进行剧烈的变革，而是坚持循序渐进，注重长期治理。
3、“战略决定方向，细节影响成败”的深刻教训。
在模拟演练中，我所在的银行因一次微小的操作失误，导致了8个亿的“搭桥贷款”利息损失和下一年度23个亿的“交易收入”损失，一系列的连锁反应直接影响了战略目标的最终实现。“蝴蝶效应”的深刻教训，引起的反思是我行推行“六西格玛”管理的必要。高效银行与低效银行在资产收益率上的差别可能只有，他们的唯一差别不过是高效银行在100件小事上比低效银行做得稍微好一些，而最终的结果二者却有天壤之别。银行作为一个特殊的高风险行业，防范和控制风险是生命线。而风险防范的根本在于人，在于员工的风险控制能力，在于各个业务环节上员工的履职尽责能力，这是“六西格玛”精细化管理的实质所在。
三、在思考中领悟了做人做事的真谛。
（一）如何做领导
做领导是一件既复杂又简单的管理工作。美国管理专家米契尔拉伯福在《管理原则》一书中指出，世界上最伟大的管理原则就是简单的一句话：人们会去做受到奖励的事情。“以人为本”是做领导的真谛。而人的管理和领导的关键又在于三样东西：“人的思想观念”、“人的情感情绪”和“人的利益”。一个成功或卓越的领导者、管理者就是要在这三个方面赢得员工和下属的信赖支持，从而创造一种强大的向心力和凝聚力，形成一个颇具群体意志和协同战斗力的工作团队。这样的团队不仅具有更强的做事上的执行力，而且具备一种克服困难、团队作战、群策群力、共同解决工作问题，创造经营奇迹的神奇力量，从而能够为企业或组织的长期高速健康发展提供源源不断的内在驱动力。
（二）如何做下属
做下属的真谛只有两个字“协调”。对上级重在心理上的协调，而“心理协调”的关键是“理解”，一是要学会“换位思考”，正确理解领导意图；二是要有“全局观念”，让领导“安心、放心、贴心”；三是要在正确理解领导意图的基础上“创造性的执行”，进而做到“不越位”、“不错位”、“不缺位”。对下级重在利益上的协调，“利益协调”的关键是“激励”，通过薪酬激励、发展激励、文化激励和感情激励体现差别化的“利益协调”，同时兼顾公平、公正。
工作梳理总结汇报工作梳理总结的模版篇三
1、要加强对监理单位的管控，加强处罚力度。在确定监理管理职责后，制定对应的监理管理办法并严格执行。杜绝施工单位越级上报，虚化监理单位责任，使其由参与者变为旁观者，对施工正常进行极为不利。同时，要求监理单位要投入足够的人力等资源满足现场需要，人员资质要满足合同要求。
2、在以前的工程施工中，对设计的管理制约条件不足，致使设计单位设计过程不严密，差、错、漏项较多，有的细部设计却又偏向保守，后期人员又配备不足，不能保证现场需要。建议在初设概算确定后，在施设时投资控制与设计单位收益挂钩，既保证设计积极与主动性，又能防止外部因素介入而导致投资浪费。
3、采用施工图招标。施工出图后，主体结构已确定，红线用地、三改、杆管线等工程已明确，此时再招标，可确保投资费用的有效控制，也最大限度避免了与各方产生摩擦，对工期、质量、安全、效益、环保等目标控制最为有利。另外，若先行招标，各标段已确定施工单位，在施工出图时，会形成很大干扰，既不利于投资控制，又不利于过程管理。
4、严格合同管理，严格制度管理。对参与各施工方管理过宽过松，是造成现场实施难的主要原因之一。要旗帜鲜明的按制定的项目公司奖惩实施办法办事，以经济手段保障工期等主要目标的实现。事实证明，经济奖惩是最有效的管理办法。
5、征拆工作是保障工程顺利进展的重要条件，尤其是杆管线迁改，由于以前是包干到地方政府，地方政府在供地后征拆款按协议已到账的情况下，对征拆工作并不积极，致使施工现场过程受很大制约。建议在征拆协议中增加以下内容：预留一定比例的拆迁费用作为杆管线的拆迁费用，所缴施工用地范围内所有杆管线迁改已完成，才能将此费用全部拨清。
6、狠抓履约情况查处，坚决禁止施工单位发生转包和非法分包，坚决杜绝以包代管现象的发生。同时根据《四川省公路建设市场信用等级管理办法》、《四川省公路水运监理信用评价办法》、《四川省试验检测单位信用评价办法》等有关要求，对进入本项目建设的设计、监理、检测、施工等单位以及参建人员的履约情况和工作业绩进行客观公正的评价，可不必每半年检查一次，可每月不定期检查，及时形成通报并公示，半年评价取平均值，并及时上报。
7、及时召开重大问题决策会、月度例会、周例会，并通过定期、不定期巡查，全面了解项目进展情况，严格绩效考核，确保项目进展有序可控。月度例会除形成通报外，还要与奖惩挂钩，及时兑现。
8、从目前情况看，取、弃土场严重制约了工程的顺利进展，我部将一方面要求设计单位对土石方调配设计要严谨、科学、实用；另一方面在前期就与地方政府沟通好，争取政策支持；另外，要向施工单位明确强调，临时用地都是其职责范围之事，须靠自己着力解决，不能存在任何侥幸心理。
9、三改工程在施工过程中会逐渐凸显出重要性，设计单位应在前期尽量调查清楚，与地方政府认真对接，签订协议，详细规划并设计。工程开工后，各标段应派专人负责梳理，汇同设计单位摸排清楚，必要时协助设计单位进行补充设计。
10、增设业主代表，每个标段平均配备一名专职业主代表作为业主管理的延伸，全面参与项目管理工作，负责搞好施工现场的管理工作，及时了解、汇报并解决现场出现的各种问题，保障工程建设的和谐环境。同时及时准确上报有关统计报表。
11、工程所需材料原则上由参建单位自行采购，但为了确保工程质量，项目公司、施工承包部、监理单位必须对工程材料供应商的资质进行审查；对于一些特殊的、大宗的工程材料，同时考虑通过预招标方式确定供应商，由双方签订物资供应合同，项目公司和监理将参与监督。总包部要有专业的物资管理人员。
12、加强资金管控。建设前期合理控制征地、拆迁的费用支出。建设期根据合同约定管理和使用建设资金，做到专款专用，专户存储，不挤占挪用；按照工程进度及时支付工程款，严格控制工程设计变更，合理支出管理费、贷款利息等，保证费用在可控范围；不拖欠工程款，特别是对农民工工资支付情况做定期专项检查，对未能及时支付农民工工资的相关单位进行强制执行；同时与施工、监理、材料设备供应等单位签署廉政合同，建立健全廉政制度，接受工程廉政检查，防止商业贿赂和经济犯罪。
13、建议引入地勘监理。由于对地质勘查缺乏监督，导致对地勘的准确性及实施程度无法确认。在施工中，由于地勘不准确，导致因地质变化而引发的灾害比比皆是，有的不仅仅是增加变更那么简单，已经引发严重的安全问题和法律责任。
