2025年苹果公司的人力资源战略 苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义(5篇)

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苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇一

摘要：经济全球化背景下，跨国企业进军海外市场步伐也随之加快，这也让人力资源管理受到了新的挑战。文章首先从影响跨国企业海外子公司人力资源管理的几点因素着手，包括战略、文化、生命周期等，根據具体人力资源管理实践内容，分析海外子公司人力资源管理战略选择，提出建议。

21世纪初，我国加入世贸组织以及国家鼓励企业“走出去”战略，近些年，我国全面实施“一带一路”战略，都推动了中国对外投资的发展进程。如今，我国已经成为了国际上非常重要的对外直接投资输出国之一。而进军海外市场，人已经成为了企业发展的核心因素，良好的人力资源管理战略对企业发展有着显著作用。在对外投资力度不断加大、进军海外市场步伐不断加快的背景下，也给海外子公司人力资源管理模式提出了新的挑战，包括海外员工招聘、绩效考核、培训、薪资待遇、工会协调等。并且海外子公司人力资源管理还会收到东道国文化、政治、经济等影响。虽然，我国企业进军海外实践中取得了不少经验，但由于东道国环境不同，人力资源管理模式不能原样照搬，所以必须要全面做好人力资源管理战略选择工作。

国际上普遍认可的跨国企业人力资源管理模式有四种：民族中心主义。是指子公司将母公司相关政策、标准、操作方法直接套用，人力资源管理更加倾向于母公司战略，高级经理选择更加倾向于母公司管理人员;多中心主义。是指子公司根据东道国当地实际情况选择人力资源管理战略，东道国成员可以成为了管理人员，这是一种典型的本土化管理战略;地区中心主义。子公司按地区分类，尽可能保证各地区人力资源相协调，子公司管理岗位由本地区任何国家员工担任;全球中心主义。是指在全球范围内配置母国、东道国、第三国人员，最合适的任何国家人员担任管理工作。

在海外子公司人力资源战略模式选择中，不同学者也提出了不同看法。综合相关文献的看法、结合跨国企业实际管理情况。本文认为，影响海外子公司人力资源管理的关键因素主要有以下几点。

（一）组织生命周期

关于组织生命周期来说，国内外学者采用了不同标准对组织发展阶段进行了划分，总结出了每个阶段的特征。而统一的说法是，跨国企业所采用的人力资源管理战略与其国家化阶段有着直接联系。还有学者认为，除了考虑海外企业的各个发展阶段，很多海外企业都会根据具体情况采用组合模式。针对我国跨国企业，究竟是采用哪种人力资源管理战略，国内学者更多是采用了描述性分析，相关验证并不充分。

（二）行业与产品特征

行业与产品特征是影响人力资源管理战略的重要因素。通过对多家海外公司调查可以发现，不同行业的企业所选择的人力资源管理战略也有很大差异;不同性质产品，公司所采用的管理策略也不同，从而影响最终的人力资源管理战略。如东芝采用民族中心主义、达能采用地区中心主义、联合利华采用多中心主义、可口可乐采用全球中心主义等。

（三）战略

发展战略作为企业日常经营管理的重点与核心，这也发展出了战略性人力资源管理，强调人力资源管理与组织战略目标相匹配。国内外学者也针对战略性人力资源提出了概念、框架模型，并且不同的公司战略在选择人力资源管理模式中也有所差异。在多年发展中，战略性国际人力资源管理对企业绩效促进的作用已经得到了验证。

（四）文化

各个国家的文化都经历过多年发展，因此文化发展十分的稳定，不会轻易的消除文化差异。跨文化管理是海外公司人力资源管理中不得不面对的问题，文化差异主要是受到价值观、思想观念、行为等影响。对于海外公司来说，要同时受到企业文化、国家文化的双重差异挑战。不同文化背景下企业管理活动也会变化，企业文化主要是受到母公司所在国影响，企业文化还会进一步影响人力资源管理。

本文通过网络与文献调查，分析了5家企业的海外子公司人力资源管理情况。其具体情况为：a公司，全球领先的综合通信解决方案提供商，从事海外业务人员多达1万余人;b公司，我国激光装备行业领军企业，公司员工接近万人，海外有十多家分支机构;c公司，是集成计算机研发、制造、销售、服务一体化的高新企业，有20多个驻外网点，分布十分广泛;d公司，从事led显示屏、照明的研发、生产、销售一体化服务商，在海外成立了销售子公司;e公司，我国行业领先的网络设备供应商，全球设立了50余个分支机构。结合这5家企业，企业人力资源战略选择如下。

（一）组织生命周期方面

虽然我国企业跨国运营大部分都处于初期阶段，在加上成立时间、发展速率的差异，各个企业子公司的实力、规模也存在一定差距，所以在人力资源管理战略选择上有很大差别。c公司荷兰子公司、d公司阿联酋子公司分别成立于2011年和2012年，成立时间较晚。由于进入东道国时间短，所以规模要小一些，各个运营方面还不够稳定，为了更好地加强子公司管理工作，在人力资源管理战略选择上采用偏向采用母公司的方法，为了能够适应东道国环境，还要对母公司人力资源管理战略进行调整，但是调整力度不大，倾向于民族中心主义。而a公司和b公司分别成立于2000年和2002年，成立时间早、规模大、业务多，这些自然公司在借鉴母公司管理模式基础上，更多的是根据东道国环境、业务需求进行人力资源管理战略调整，倾向于多中心主义。

（二）战略方面

大部分子公司可以结合东道国环境对人力资源管理战略进行调整，并且更好的和母公司发展战略相匹配。企业在进军海外市场前，会充分考虑国际形势，制定子公司发展战略。但是海外子公司在实际经营管理中会发现，很多情况和最初制定的战略不匹配，这就需要对子公司战略进行调整，促进业务发展。子公司以母公司总战略为发展基点，结合东道国环境制定、调整战略。从中可以发现，这些子公司通常都不是采用单一管理战略，而是民族主义中心、多中心主义组合特征两种模式。

在人力资源管理与母公司发展战略匹配当中，a公司中的一家子公司表示人力资源管理没有有效跟进，其余企业基本都能够按照总发展战略制定人力资源管理方案，同时取得了良好的效果。但是大部分子公司由于各類因素造成发展战略突变时及时调整战略，管理战略调整带有一定的滞后性，这对子公司人力资源管理效益发挥十分不利。

（三）文化方面

文化背景差异对人力资源管理战略选择有着重要影响。通过网络和文献调查，大部分子公司在延续母公司文化同时，可以根据东道国环境做出灵活调整。b公司的印度子公司高层人员指出，在印度地区延续了母公司通过网络向广大员工发行、记录公司重大事件、员工风采等内容，取消了在印度人不习惯的上下班打卡制度。d公司的阿联酋子公司允许东道国员工与中国员工在各自宗教节日休假。由此可见，沿用母公司文化是一种民族中心主义模式，而融合东道国文化环境进行人力资源管理战略调整具有多中心主义特性，所以确切的说是两种人力资源管理战略的混合。

这种战略组合形式在实际运用当中也存在些许问题：一是沟通。因为沟通障碍造成冲突的子公司并不在少数，其中最重要的是语言不通（主要是文化差异的表达方式方面），我国人民语言表达更加含蓄，而沟通效果更多是在接受者的理解方面，西方人民表达方式更加直接，信息输出者有义务让接受者更加正确的理解信息。二是价值观与思维方式。如d公司的阿联酋子公司高管人员表示，中国员工普遍接受无加班费，但是西方国家人民对加班反感，并且必须有加班费，否则会拒绝加班。

（四）实践方面

人员配备、培训、绩效、激励等方面，子公司都是按照东道国规定要求制定，中方员工更加灵活。例如在人员配置上，中层管理人员主要是以选派为主，普通员工则采用外派、本地招聘等方式选聘，需要结合企业战略目标、文化、招聘方式综合考虑采用哪种方式。本地招聘也有一定的劣势因素，东道国员工可能对公司战略、文化缺乏了解，发展中国家的人员还可能存在效率低、技能差等问题。外派人员能力、素质参差不齐，这会对公司决策与经营造成不良影响。培训方面主要是外派、本地招聘结合方式，b公司马来西亚子公司、d阿联酋子公司通常是对当地招聘员工展开简单培训，忽视了文化、战略等培训，这就造成了很多不适宜性。

四、相关建议

通过以上内容可以发现，大多数海外子公司都是采用民族中心主义和多中心主义组合形式，但是在实际应用中在战略、文化、实践方面还存在很多问题，本文给出的建议为以下方面。

在企业整体的战略目标发生改变时，要及时调整海外子公司人力资源管理战略。子公司不仅要继承母公司先进的管理方案，也要因地制宜的做好调整工作，从而找出更加符合东道国环境、企业战略相匹配的人力资源管理模式。海外子公司毕竟要在东道国发展，所以尽可能降低东道国的制约因素，这样才能够起到跨国经营的效用。

（二）从员工、企业方面双向着手

对于文化影响人力资源管理战略以及实践中的负面问题，需要从员工、企业两个方面着手。员工方面：全面做好东道国员工、中方员工相互之间的了解，包括思维方式、行为方式、价值观省。培养双方适应对方文化的能力，实现理念的共融。企业方面：融合母公司企业文化和东道国文化，由于外派人员对东道国文化环境缺乏了解，东道国员工对公司企业文化不适应，可以通过构建双方都能够接受的企业文化，培养东道国员工的归属感，这对有效开展工作有着重要意义。

（三）进一步调整人力资源管理方式

1. 人员配置上。通过外派和本地招聘结合的方式缓解矛盾。由于我国大部分跨国企业都属于起步阶段，所以高层管理人员通过外派的方式更加合理。外派人员选择中，要同时注重其业务能力、国际化能力，并提出规章制度明确外派人员职务。

2. 培训方面。要加大培训力度，除了要进行技能培训外，还需要针对东道国员工特点展开差异性培训。外派人员需要同时掌握东道国政治、经济、文化、风俗的了解，从而上更有针对性的做好培训工作。

3. 绩效考核方面。要完善绩效考核体系，将考核指标量化与薪酬挂钩，并给予晋升机会，同时配合薪酬制度、公平升迁制度，为员工提供学习机会以及更具挑战的工作，实现多元化管理。

五、结语

综上所述，跨国企业海外子公司人力资源管理要同时兼顾东道国环境以及企业文化，实时做好人力资源管理战略的调整，在能够满足母公司发展战略基础上，尽可能适应东道国社会、经济、文化环境，这样才能够促进海外子公司长足发展。

参考文献：

（作者单位：朱德龙，韩国南首尔大学研究生院、江苏鸿煊车辆部件有限公司;权容蔓，韩国南首尔大学研究生院）

苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇二

1、人力资源最根本的特征是

2、舒勒认为人力资源战略的类型可以分为

3、人与工作的相互适应是

4、微观人力资源管理是指特定

5、人力资源管理活动的最终目标是

6、用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训的人力资源战略被称为

8、组织中一切与人的问题有关的方向性谋划被称为

9、知识经济时代的第一资源。

10、工作评价所评价的是

11、人力资源管理是指对

12、以工作为中心的人力资源管理阶段被称为

14、人力资源管理的实质是

1516、人力资源管理最终是为了

17、任何管理活动的基础是18、20世纪50年代之前的人力资源管理模式是。

21、人力资源战略制定的首选方法是

23、人力资源管理的模式有

25、著名美国人力资源管理专家诺伊认为，人力资源管理者应具备的基本能力包括专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。

26、在人力资源管理的人事管理阶段，其主题是涯、管理开发。

27、人力资源战略的类型有

简述人力资源的特点

答：（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。

简述人力资源管理的目标

答：（1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

（2）通过人与人，事与事、人与事的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

（3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率、实现组织目标。

简述人力资源管理的功能

答：（1）获取（2）整合（3）保持（4）开发（5）控制与调整

简述人力资源战略的特征

答：人力资源战略的特点有以下几点：

（1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。

（3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或自下而上的方式来制定。

简述人力资源的管理专家诺伊认为，人力资源管理者应具备的能力

1、经营能力、2、专业技术知识与能力、3、变革管理能力、4、综合能力。

简述人力资源战略与企业战略关系的类型

简述人力资源管理的活动领域

（1）工作分析与工作设计

（2）人力资源规划

（3）招募与甄选

（4）培训与开发

（5）绩效考核

（6）薪酬、奖金与福利

论述人力资源管理的发展趋势

答：人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。人力资源管理职能在今天所扮演的是组织的战略伙伴。在组织战略形成的过程中，人力资源管理部门应该通过提供有关组织人力资源数量和质量方面的信息对组织决策施加影响，促使高层管理者考虑组织应该怎么样以及以何种代价去获取或者成功地开发实现某种战略所必需的人力资源。

（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。随着组织人力资源管理的战略地位的提升，人力资源管理部门将时间和精力转移到从事战略重整、组织变革、知识管理、文化建设等活动。将一些事务性的活动外包。人才租赁也是一种新型的人力资源管理模式。它是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。

（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责。随着信息技术的发展，企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。直线部门的经理既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。

（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。

论述人力资源管理面临的现实挑战

答：（1）经济全球化的冲击。经济全球化导致社会的物质资源和资本在全世界范围内重新优化和配置，加快了人力资源在不同产业、不同职位、不同国家和地区间的流动，大大改变了劳动力市场的面貌，也使组织的外部环境更加复杂多变。

（2）多元文化的融合与冲突。对一个跨国公司，地域上的分散以及法律和价值观的差异，都对人力资源管理提出了挑战。

（3）信息技术的全面渗透。

（4）人才的激烈争夺。在知识经济时代，人力资源成为第一资源。全球化加剧市场竞争，人力资源成为全球争夺的焦点。

苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇三

第一章 人力资源管理概论

第一节 人力资源与人力资源管理

一、人力资源：指一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。人力资源是一个时空概念，它的实质是人所具有的运用物质资源进行物质财富或精神财富生产力，它包含体能和智能两个方面。

苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇四

xx集团有限公司 人力资源五年战略规划 前言 xx股份有限公司（以下简称xx）前身的基础企业是成立于xx年的xx厂。沐浴在改革开放的春潮中，xx企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。

xx立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。

为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。

配合公司五年发展规划及发展设想，特制定xx人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。

本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。

目 录 前言 i 一、公司人力资源需求分析 1 （一）影响人力资源需求的主要因素 1 1、公司性质和经营管理特点 1 2、公司愿景和发展战略 2 （二）人才队伍分类及数量需求 3 1、人才队伍分类和数量分布 3 2、人才需求总量和分布 9 （三）人才队伍素质要求 10 （四）人力资源管理需求 15 二、公司人力资源现状分析 16 （一）人力资源质量现状分析 16 （二）人力资源数量现状分析 20 1、各类人才分布现状 20 2、人才总量和分布 23 （三）人力资源职业能力分析 23 （四）人力资源管理现状分析 26 1、人力资源理念 26 2、人力资源管理职能 26 三、公司人力资源净需求分析 28 （一）员工潜能开发分析 28 1、潜能开发的意义 28 2、潜能开发的类型及运用 28 3、潜能开发对净需求的影响 29 （二）员工流出分析 30 1、员工退休 30 2、员工辞职 30 3、员工淘汰 30 （三）人力资源净需求 31 1、各类人才数量净需求 31 2、人才总量净需求 35 四、公司人力资源开发与管理策略 37 （一）员工潜能开发 37 （二）外部人才引进 38 （三）人力资源管理策略 38 1、系统提炼公司人力资源理念 38 2、加强人力资源管理体制建设 38 3、提升人力资源管理职能 39 一、公司人力资源需求分析 需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。

（一）影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 xx股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。

公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业主要采取间接管理方式，公司不直接从事产品或服务具体经营，不过多参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业则采取直接运作方式，需要直接面向市场和客户。业务运作和管理模式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。

公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。

适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。

规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的管理力量也需要进一步调整或加强。

2、公司愿景和发展战略 公司愿景是创建有色金属行业集采选冶为一体的综合企业集团，拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；
在适当阶段，企业整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型经济向资本经营型经济转变；
争创中国一流企业，整合资源优势，塑造独特的强势文化，建立“百年品牌”。为实现愿景，公司已经或将形成几大板块：
矿业板块：是公司长期生存和发展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、xx有色金属采选业第一。

冶炼板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。计划与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税1.2亿元。

乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到3000头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业将在西乌旗腾飞。

机械加工板块：是集团后向一体化多元经营的重点项目。公司的产品力求能满足集团内部企业的需要，并为采选业其它企业提供机械配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延伸相关经营范围，提升在行业整体竞争能力，打造企业的核心竞争优势。

配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。主要定位是为集团生产提供采购服务，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。

公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。

提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼光的专门人才；
二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维能力。

（二）人才队伍分类及数量需求 公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。

1、人才队伍分类和数量分布 （1）经营决策人才 包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。公司发展需要一支高素质的经营决策人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为8~11人左右，具体见表1。

表1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表 序号 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 4~5 3 专业总工 2~3 4 总监 1~2 合计 8~11 （2）管理人才 包括总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于：一是决定管理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。

公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才总需求为224人左右，具体见表2。

表2 公司机构设置、管理人才配置需求预测表 序号 单位 管理人才 （人）
高级管理人才 中级管理人才 1 20 20 2 21 7 14 3 20 7 13 4 20 7 13 5 20 7 13 6 20 7 13 7 20 7 13 8 20 7 13 9 20 7 13 10 14 3 11 11 9 2 7 12 7 2 5 13 5 1 4 14 6 2 4 15 2 1 1 合计 224 87 137 （3）职能专业人才 包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。根据规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需求为113~141人。具体见表3。

表3 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表 序号 单位 职能专业人才（人）
战略规划 人力资源 财务审计 投资管理 企业文化 信息管理 证券管理 1 24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~3 2 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 3 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 4 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 5 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 6 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 7 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 8 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 5 0 1 2 0 1 1 0 12 4 0 1 2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 2 0 0 2 0 0 0 0 合计 113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3 （4）业务专业人才 包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才，根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的业务专业人才总需求为29~54人。具体见表4。

表4 公司业务专业人才配置需求预测表 序号 单位 业务专业人才（人）
市场销售 国际贸易 矿产资源 基建 采购 1 11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 0 2 1~2 0 0 0 0~1 1 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 1~2 0 0 0 0~1 1 5 1~2 0 0 0 0~1 1 6 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 1~2 0 0 0 0~1 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 合计 29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15 （5）生产技术专业人才 包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的生产技术专业人才的总需求为234~357人。具体见表5。

表5 公司生产技术专业人才配置需求预测表 序号 单位 生产技术专业人才（人）
生产管理 设备动力 技术 安全环保 质量检验 1 16~28 4~5 3~5 5~10 2~4 2~4 2 30~50 2~3 1~2 14~20 3~4 10~20 3 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 4 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 5 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 6 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 7 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 9 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 8~12 2~3 1 3~4 1~2 1~2 12 6~9 2~3 1 1 1~2 1~2 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 1 0 0 0 0 0 合计 234~357 26~38 14~25 74~109 31~44 87~180 （6）辅助人员 辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作为一个类别提出，不涉及具体内容。

2、人才需求总量和分布 综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为607~786人，其具体的数量和分布见表6。

表6 公司人才需求总量预测表 人才需求总量（人）
经营决策人才 管理人才 职能专业人才 业务专业人才 生产技术专业人才 公司总体 608~787 8~11 224 113~141 29~54 234~357 1 71~103 0 20 24~34 11~21 16~28 2 60~83 0 21 8~10 1~2 30~50 3 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 4 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 5 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 6 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 7 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 8 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 9 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 10 33~39 0 14 7~8 1 11~16 11 24~29 0 9 5 2~3 8~12 12 19~23 0 7 4 2~3 6~9 13 12~16 0 5 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 4 0 2 2 0 0 （三）人才队伍素质要求 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：
n 高素质的经营决策团队 n 专业化的职能管理团队 n 专业化的投资管理团队 n 专业化的资产管理团队 n 高素质的生产运作管理团队 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：
1．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。

建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~50岁之间。

2 学历结构 经营决策者以本科及以上学历为主。

3 专业结构 经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、审计、行政管理等方面的专业知识。

4 能力要求 经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运作或管理模式。（可以通过入职资格考试加以保证）。

2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能管理团队。

建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~40岁之间。

2 学历结构 职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。

3 专业结构 从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。

4 能力要求 职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属企业提供及时、准确的服务。

职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式（可以通过入职资格考试加以保证）。

3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目的投资者。培养一批熟练掌握现代企业管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。

根据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。

2 学历结构 投资管理者必须是本科及以上学历。

3 专业结构 复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要有如下几类：
n 经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）
n 金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）
n 技术类专业背景：（包括地、测、采、选、冶等）
4 能力要求 投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的判断力，且具有较高的投资分析和风险管理能力。

精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该懂得或具备相关的法律和财务分析知识。

4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产管理团队。

结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标，公司应该培养专业化的资产管理团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在40岁以下。

3 专业结构 要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类：
n 经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）
n 金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）
n 市场营销类专业背景 4 能力要求 资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必须具备较强的执行力和风险管理能力，计划性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小化。

资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。

5．建立一支素质高的生产运作管理团队。

矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业；
在保证质量的前提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。

2 学历结构 根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。

3 专业结构 生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专业。

4 能力要求 生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力，能够运用现代的管理工具与手段，为公司生产运作高效进行提供保障。

（四）人力资源管理需求 1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。

当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。

人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。

创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企业价值的能力，其载体是管理团队。

一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。确保公司发展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。

3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理 人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。

要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；
坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；
要有人才的危机意识，加强人才储备。

二、公司人力资源现状分析 公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。

（一）人力资源质量现状分析 通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：
n 年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，公司总部有近1/2的员工处于30岁以下，其中部门负责人的平均年龄主要处于25~30之间，员工总体处于年轻化。

n 学历结构偏低。公司只有7.3%的员工拥有本科学历或高级职称，只有15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步发展的需要。

n 专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。

n 员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；
另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。

员工队伍分类分析 （1）经营决策人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。

2 学历结构 截止2005年5月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。

3 专业结构 专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。

（2）管理人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司管理人才的年龄主要分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。

2 学历结构 截止2005年5月，公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。

3 专业结构 专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。

（3）职能专业人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。

2 学历结构 截止2005年5月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。

3 专业结构 职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。

（4）业务专业人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司的业务专业人才的平均年龄为27岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难以满足战略发展的需要。

2 学历结构 截止2005年5月，公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。

3 专业结构 业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。

（5）生产技术专业人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司的生产技术专业人才的平均年龄为33岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。

2 学历结构 截止2005年5月，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。

3 专业结构 生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能要求。

（二）人力资源数量现状分析 1、各类人才分布现状 （1）经营决策人才 公司目前共有经营决策人才7人，具体分布见表7。

表7 公司管理人才分布现状 序号 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 5 3 专业总工 1 4 总监 0 合计 7 （2）管理人才 公司目前共有管理人才101人，具体分布见表8 表8 公司管理人才分布现状 序号 单位 管理人才 （人）
高级管理人才 中级管理人才 1 13 8 5 2 24 7 17 3 13 2 11 4 9 4 5 5 9 3 6 6 9 4 5 7 3 3 0 8 9 3 6 9 3 3 0 10 0 0 0 11 5 2 3 12 1 1 0 13 1 0 1 14 0 0 0 15 2 1 1 合计 101 41 60 （3）职能专业人才 公司目前共有职能专业人才45人，其具体分布见表9。

表9 公司职能专业人才分布现状 序号 单位 职能专业人才（人）
战略规划 人力资源 财务审计 投资管理 企业文化 信息管理 证券管理 1 12 1 2 7 0 1 1 0 2 6 0 3 3 0 0 0 0 3 4 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 0 4 0 0 0 0 5 6 0 0 6 0 0 0 0 6 4 0 0 4 0 0 0 0 7 1 0 0 1 0 0 0 0 8 2 0 0 2 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 11 1 0 0 1 0 0 0 0 12 4 0 0 4 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 合计 45 1 5 37 0 1 1 0 （4）业务专业人才 公司目前共有业务专业人才13人，其具体分布见表10。

表10 公司业务专业人才分布现状 序号 单位 业务专业人才（人）
市场销售 国际贸易 矿产资源 基建 采购 1 10 6 1 1 0 2 2 2 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 0 1 0 9 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 合计 14 7 1 1 1 4 （5）生产技术专业人才 公司目前共有生产技术专业人才122人，其具体分布见表11。

表11 公司生产技术专业人才分布现状 序号 单位 生产技术专业人才（人）
生产管理 设备动力 技术 安全环保 质量检验 1 4 1 1 1 1 0 2 44 3 0 20 3 18 3 36 2 1 9 1 23 4 11 0 1 5 3 2 5 5 0 0 1 2 2 6 4 1 0 0 3 0 7 0 0 0 0 0 0 8 3 1 0 2 0 0 9 1 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 6 3 0 3 0 0 12 7 2 2 1 0 2 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 1 1 0 0 0 0 合计 122 14 5 43 13 47 2、人才总量和分布 公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才289人。公司员工总量及各类人才数量具体见表12。

（三）人力资源职业能力分析 通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在今后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：
（1）
经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养 表12 公司人才总量和分布现状 人才需求总量（人）
经营决策人才 管理人才 职能专业人才 业务专业人才 生产技术专业人才 公司总体 289 7 101 45 14 122 1 39 0 13 12 10 4 2 76 0 24 6 2 44 3 53 0 13 4 0 36 4 25 0 9 4 1 11 5 20 0 9 6 0 5 6 17 0 9 4 0 4 7 4 0 3 1 0 0 8 15 0 9 2 1 3 9 4 0 3 0 0 1 10 0 0 0 0 0 0 11 12 0 5 1 0 6 12 12 0 1 4 0 7 13 1 0 1 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 4 0 2 1 0 1 （2）
管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需要重点培养 （3）
职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升 （4）
业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强与提升 （5）
生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待进一步加强与提升 （四）人力资源管理现状分析 通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。

n 人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源规划的基础上，公司每年滚动调整人力资源规划，保证公司人力资源及管理与公司战略发展要求相一致。

n 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理的大部分工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。

n 选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强与提升。

1、人力资源理念 目前公司已经提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。

2、人力资源管理职能 （1）招聘与选拔 招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作，目前主要通过高校应届毕业生招聘、“挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政”，招聘工作还处于混乱。

（2）培训 虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。

（3）薪酬激励 公司的薪酬以管理职务、学历或职称为主要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。

（4）绩效管理 公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。

（5）员工职业生涯规划 公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性。

三、公司人力资源净需求分析 通过对公司人力资源需求和现状的分析，并结合员工潜能开发分析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。

（一）员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开发，以满足内部的人力资源需求。经顾问长时间的接触与了解，公司员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要，还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，因而，公司应最大限度地进行员工潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。

对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发员工潜能，一般情况下，通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。②节约时间成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期，时间成本高。③内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。

2、潜能开发的类型及运用 潜能开发的目标是“人岗匹配”，通过岗位匹配达到开发潜能的最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位技能要求，二是员工的能力水平，三是员工能力与岗位技能要求的匹配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况：
（1）当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。

（2）当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；
②通过轮岗等方式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。

（3）当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。

3、潜能开发对净需求的影响 （1）潜能开发对质量的影响 通过员工潜能开发，能不断提高员工的职业能力，从而提高的工作绩效，一方面满足公司需要，另一方面也能帮助员工实现自我价值。

（2）潜能开发对员工结构调整的影响 ①通过员工潜能开发，可以将专业型人才培养成复合型人才，同时也可以将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化的需要。

②通过员工潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。

③通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位，满足公司高级人才的需要。

（3）潜能开发对数量净需求的影响 一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少公司对于人力资源的净需求。本次规划中，在对每个单位进行未来人员需求预测时，管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能可开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜能开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。

（二）员工流出分析 员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退休、辞职及淘汰情况，具体分析规划期（2005~2010年）内员工退休、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。

1、员工退休 国家有关政策规定，我国女性员工年满55岁退休，男性员工年满60岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才使用没有影响，这一因素可以不考虑。

2、员工辞职 公司2004年员工的辞职率为50%左右，但考虑到如下具体情况：（1）公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力；
（2）今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对员工的吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。

经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在20%~30%之间，由此可近似预测2005~2010年公司的辞职员工数为：
下限：289人×20%人/年×5年=289人 上限：289人×30%人/年×5年=433人 3、员工淘汰 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。

根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立0.5%~1%的年淘汰比例，据此，近似预测2005~2010年公司的淘汰员工数为：
下限：289人×0.5%人/年×5年=7人 上限：289人×1%人/年×5年=14人 （三）人力资源净需求 1、各类人才数量净需求 （1）经营决策人才 根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表13。

表13 公司经营决策人才净需求预测表 序号 经营决策人才 人数 1 总裁 0 2 副总裁 －1~0 3 专业总工 1~2 4 总监 1~2 合计 1~4 （2）管理人才 根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表14。

表14 公司管理人才净需求预测表 序号 单位 管理人才净需求 （人）
高级管理人才 中级管理人才 1 7 12 -5 2 -3 0 -3 3 7 5 2 4 11 3 8 5 11 4 7 6 11 3 8 7 17 4 13 8 11 4 7 9 17 4 13 10 14 3 11 11 4 0 4 12 6 1 5 13 4 1 3 14 6 2 4 15 0 0 0 合计 123 46 77 （3）职能专业人才 根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司职能专业人才的净需求见表15。

表15 公司职能专业人才净需求预测表 序号 单位 职能专业人才（人）
战略规划 人力资源 财务审计 投资管理 企业文化 信息管理 证券管理 1 14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~3 2 2~4 0 -1~0 1~2 0 1 1 0 3 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 4 4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 0 5 2~4 0 2~3 -2~-1 0 1 1 0 6 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 7 7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 0 8 6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 4 0 1 1 0 1 1 0 12 0 0 1 -2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 合计 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3 （4）业务专业人才 根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司业务专业人才的净需求见表16。

表16 公司业务专业人才净需求预测表 序号 单位 业务专业人才（人）
市场销售 国际贸易 矿产资源 基建 采购 1 1~11 -2~4 2~3 1~2 2~4 -2 2 -1~0 -1 0 0 0~1 0 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 0~1 0 0 0 0~1 0 5 1~2 0 0 0 0~1 1 6 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 0~1 0 0 0 -1~0 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 合计 15~40 2~13 2~3 1~2 1~11 9~11 （4）生产技术专业人才 根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司生产技术专业人才的净需求见表17。

表17 公司生产技术专业人才净需求预测表 序号 单位 生产技术专业人才（人）
生产管理 设备动力 技术 安全环保 质量检验 1 12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~4 2 -14~4 -1~0 1~2 -6~0 0~1 -8~2 3 -13~9 0~1 0~1 -2~1 2~3 -13~-3 4 12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~18 5 18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~18 6 19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~20 7 23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~20 9 22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 2~6 -1~0 1 0~1 1~2 1~2 12 -1~2 0~1 -1 0 1~2 -1~0 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 0 0 0 0 0 0 合计 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125 2、人才总量净需求 结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影响，公司2005~2010年内人才总量净需求预测值见表18。

根据公司人才总量净需求，未来五年，公司每年应引进人员规模在123~195人之间。

表18 公司人才总量净需求预测表 人才总量净需求（人）
经营决策人才 管理人才 职能专业人才 业务专业人才 生产技术专业人才 公司总体 615~977 1~4 123 68~96 15~40 112~267 员工退休影响 0 ~ ~ ~ ~ ~ 员工辞职影响 289~433 ~ ~ ~ ~ ~ 员工淘汰影响 7~14 ~ ~ ~ ~ ~ 1 34~67 0 7 14~25 1~11 12~24 2 -16~5 0 -3 2~4 -1~0 -14~4 3 -1~24 0 7 4~6 1~2 -13~9 4 27~45 0 11 4~5 0~1 12~28 5 32~51 0 11 2~4 1~2 18~34 6 35~54 0 11 4~6 1~2 19~35 7 48~67 0 17 7~9 1~2 23~39 8 37~56 0 11 6~8 0~1 20~36 9 48~67 0 17 8~10 1~2 22~38 10 33~39 0 14 7~8 1 11~16 11 12~17 0 4 4 2~3 2~6 12 7~11 0 6 0 2~3 -1~2 13 11~15 0 4 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 1 0 0 1 0 0 四、公司人力资源开发与管理策略 （一）员工潜能开发 运用各种方式来系统开发员工潜能：
1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能 在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。

2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能 根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。

3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能 以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。

4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能 健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。

5、通过各种激励手段，激发员工潜能 通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。

（二）外部人才引进 依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。

（1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。

（2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。

（3）引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。

（4）当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。

（三）人力资源管理策略 1、系统提炼公司人力资源理念 作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。

2、加强人力资源管理体制建设 随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“分子公司—集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。

①集团总部主要职责 l 负责人力资源管理的方向、理念和体系建设 l 负责公司总体人力资源规划与政策制定 l 负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作 l 面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服务 l 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资源管理职能的实施 l 负责总部其他人力资源事务管理 ②分子公司主要职责 l 在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划 l 在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施 l 负责本单位各项人力资源事务管理 3、提升人力资源管理职能 （1）制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划 结合当前的实际，组织各职能部门和下属企业：在公司2005~2010人力资源规划的基础上进行细化，制订2005~2010年度人力资源计划。

分析公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。

（2）深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度 深化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。

公司可深入推行员工竞争上岗制度，遵循如下基本原则：①竞争上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡；
②竞争上岗应由中级岗位开始，最后延伸到高级岗位，低级岗位视情况而定；
③竞争上岗逐步由总部向分子公司过渡。

（3）设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.5%~5%。

员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。

（4）建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立岗位的能力素质要求。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗位目标，最终实现公司的经营目标。

在参照能力素质要求上，结合员工个人能力特点，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。

（5）加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值 公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培训方面注重如下三点：
第一、加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。

第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。

第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。

（6）进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义 公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体系。

（7）建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展 在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。

（8）运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率 公司应逐步推进人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的工作效率，人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行：①人力资源管理系统项目核心模块的实施和推广，实现人力资源信息储存和基础实务的标准化；
②通过人力资源管理信息化项目的实施，进行人力资源管理流程的改进和优化；
③实现招聘、培训、薪酬管理、绩效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化；
④最后，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。

仅供参考

苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇五

高科技企业作为我国国民经济的重要组成部分，拥有其自身特点和优势。人力资源作为企业的第一资源，是企业发展最具影响力的战略因素之一，而人力资源规划作为人力资源管理的一项重要职能，在高科技企业内部需要得到高度重视。从高科技企业人力资源规划面临的挑战入手，设计了基于核心战略的人力资源规划，为企业的人力资源管理提供了有力支持。

当今世界，企业面临着经济全球化背景下的激烈竞争。随着科技的进步和社会的发展，高科技企业的地位逐步提高，对国民经济的贡献与日俱增。人力资源是企业的第一战略资源，在高科技企业中体现的尤为突出，对企业的存在和发展都起着举足轻重的作用。人力资源战略规划是企业开展人力资源管理的基础。但是，在众多高科技企业中，人力资源规划往往与企业战略相脱离，或者仅仅是停留在静态的信息收集和政策的制定上，其战略性作用并未切实体现，导致企业人力资源面临严峻挑战。

1.1高科技企业的定义

（1）高科技企业是知识密集、技术密集的经济实体；

（3）用于高科技产品研究与开发费用应占总收人的3%以上；

（4）技术收入和高科技产品产值的总和应占企业总收人的50%以上。

基于以上标准，可将高科技企业界定为拥有一定数量高学历技术型人才，研制、开展和生产高科技产品的企业。它和一般企业的区别在于它为社会提供产品和服务的过程中体现出较高的技术含量。

1.2高科技企业人力资源的特点

高科技企业的员工大多为科研人员，都是知识的承载者，也是企业创新的主体，所以他们本身都具有一定的特点。

1）专业性

高科技企业的员工具有很高的专业技能和专业素养，往往还是某个科研领域的专家。但是，正是源于这种专业性导致了高科技企业人才流动的机会成本的提升，导致了企业内部工作岗位流动性、替代性的缺失。客观上造成了综合性高素质人才的匮乏。

2）成长性

企业员工对于自我始终具有较高的需求，对于高科技企业，这点尤为突出。受环境和教育背景影响，高科技企业的员工往往具有较高的知识层次，拥有一定的技能，也势必获取更多的择业条件和机会。在工作中，他们始终在不断地完善和提高自己。所以，他们希望在工作中得到认同和激励，获取更大的成长空间。

3）创新性

高科技企业的发展离不开创新意识，同样，对于高科技企业人才，他们需要不断提高自身的创新能力，才能在激烈的竞争环境中拥有一技之长，脱颖而出。企业拥有创新性人力资源是企业自身得以创新发展的前提和基础。

1.3高科技企业人力资源管理存在的主要问题

人力资源是企业赢得竞争优势的关键因素，任何企业的发展都离不开人力资源的有效配置。但是，由于高科技企业在人力资源管理方面存在许多问题，特别是对于战略性人力资源规划的忽略，使人力资源管理面临着重大挑战。

1）人力资源规划未能上升到战略高度，和企业发展战略需求不匹配人力资源规划是企业人力资源管理活动的前提和基础，同时也为一切人力资源管理活动指明了方向。如今，高科技企业的人力资源规划往往是孤立的，没有和企业发展战略产生协同，导致人力资源规划目标和企业发展战略目标不匹配。缺乏战略的人力资源规划往往等同于静态的信息收集和人事政策制定，大大弱化了人力资源规划的战略作用。

2）员工职业生涯规划不明确，人力资源结构存在缺陷高科技企业很少考虑员工的个人职业发展，缺乏针对个人的职业生涯规划。而拥有高学历的科研人员往往比较注重个人的发展需求，对自我未来发展路径和价值体现途径非常重视。企业无法给员工提供明确的上升通道产生员工流动。高科技企业的员工成长具有周期性，频繁的人员流动导致人才结构的变化，出现优秀人力资源的年龄断层，人力资源结构存在缺陷。

3）绩效考核体系不完善，激励制度不健全在高科技企业，绩效考核往往只注重业绩，忽略其他因素，对于难以计量的指标，往往采用主观判断，造成结果缺乏科学性。同样，由于缺乏系统性、规范性的激励机制，在高科技企业，单一的物质激励方式往往不能完全调动员工的积极性和创造性。

1.4人力资源对于高科技企业的重要性

人力资源是企业的第一战略资源，这一点在高科技企业中体现的尤为突出，对企业的存在和发展都起着举足轻重的作用。高科技企业不同于一般的生产型企业，其盈利模式并非纯粹的“投入+产出”,而是以人力资源为核心资源的一种知识型积累性产出模式。高科技企业的核心竞争力是科技成果，这些科技成果的研发者就是企业的核心资源，正是由于这种特性，更凸显了人力资源对于高科技企业的重要性。在高科技企业，往往把人均创利作为一个财务指标，用以反映每个人对于企业利润的贡献值。但是，企业培养员工成为核心人才需要一定的'时间，员工创利要经过孕育期，所以核心人才创利成为衡量人力资源重要性更为确切的指标。统计数据表明，在同一高科技企业，核心人才创利值每年都在有限的范围内浮动，这充分说明了高科技企业的发展和其核心人才息息相关。

2.1人力资源规划的含义

人力资源规划是指，企业依据发展战略目标，科学预测在不确定内外部环境影响下的人力资源供求关系，制定切实有效的措施，以保证企业在有效的时间内、有需的岗位上获取最佳人员配置，确保企业和员工的双向满足。

2.2人力资源规划的作用

1）人力资源规划是企业整体规划中最为重要的内容，对企业各项工作的开展都起到关键性的作用。所以，人力资源规划是企业发展的基础。

2）人力资源规划是企业适应动态发展需要的重要条件。对于一个动态组织来说，人力资源的需求和供给不可能自动实现平衡，人力资源规划的一项基本职能就是预测供求差异并进行调整。

3）人力资源规划能使企业充分有效地利用人力资源，并能为人力资源管理提供必要信息，避免管理方向的错误。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，有助于企业获得并且留住能满足企业需求的人力资源。通过规划，企业可以了解哪些人员是特别短缺的，应该制定什么样的员工职业生涯发展计划，从而调动员工的积极性。人力资源规划能帮忙企业稳定地拥有一定质量和数量的人力资源，并且使得企业的人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中相互匹配。

4）人力资源规划能使企业有效控制人力成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的；难免会产生成本上升，效益下降的趋势。因此，在预测企业未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内十分重要。

2.3人力资源规划的一般步骤

2）分析企业存量人力资源，并对规划期内人力资源供需进行预测。

3）根据预测和分析结果，制定人力资源供需平衡计划。

4）制定招聘、培训、激励等具体的人力资源实施计划。

5）对各项人力资源实施计划进行监督和评估。

6）对评估结果进行分析，对人力资源规划进行修正（见图1）。

2.4传统人力资源规划面临的挑战

1）人力资源规划缺乏核心战略指引

传统的人力资源规划看似科学全面，但通常使企业陷入“胡子眉毛一把抓”的境地，企业在没有分清关键岗位、稀缺人才的基础上开展规划实施，结果往往收效甚微。同时，由于缺乏明确的规划目标，随着企业外部环境的变化，人力资源规划目标往往会随之改变，导致人力资源规划体系缺乏稳定性。

2）人力资源规划缺乏专业性人才

人力资源规划中一项很重要的工作便是对未来人力资源供需进行科学预测，且对于相关模型预测工具的运用是必不可少的。但是在一般企业，虽然拥有人事处或者人力资源部，但是专业人员少，对于回归分析或者马尔科夫模型的掌握和运用能力有限。如此情况下，企业对于人力资源供需的预测显然侧重于主观判断，缺乏科学性。

3）人力资源规划面临多元化挑战

人力资源规划中，人始终是关键主体。但随着企业发展的日趋多元化，人力资源不仅仅是单个人的集合，而可能是一个团队，一个组织等，这就对人力资源规划提出了新的要求，需考虑如何把以往的配置规划优化成组合规划。

基于核心战略的人力资源规划是通过对企业战略目标进行分解，形成明确的指导人力资源规划方向的核心战略，并随之形成人力资源核心战略组群作为人力资源规划的主体，通过明确关键岗位、构建胜任力模型、分析企业人力资源供需状况，进行针对性人力资源规划，最终实现核心能力构建（见图2）。

1）抓大放小，围绕核心

基于核心战略的人力资源规划不再以整个企业的战略为指引，而是遵循企业核心战略。这种人力资源规划打破了原有的一体化规律，是一种“二八法则”的灵活运用。基于企业发展核心进行人力资源规划，结果势必与企业战略目标相匹配，势必满足企业发展需求。

2）目标明确，科学预测

基于核心战略的人力资源规划中，明确了关键岗位，构建了相应的胜任力模型，为人力资源供需预测提供了必要的条件。同时，战略群组限定了核心人才的范围，使人力资源供需预测更具有目标性，可不再借助于繁琐的专业统计方法，从而提高了人力资源评估的可操作性，增强了结论的科学性。

3）核心组群，面向多元

基于核心战略的人力资源规划不再以单一的人为规划主体，取而代之的是核心战略组群。它是核心战略目标下，关键岗位人力资源的总称。对于该组群人员的规划不再局限于某一专业领域，多元化的规划模式将赋予企业人力资源更大的灵活调配空间。

3.3.1高科技企业战略的分解

战略是企业发展的方向和目标，成功的人力资源规划需要根据企业战略来制定。但在现实中，企业的战略往往相当宽泛，不能给人力资源规划一个明确的目标，这就要求把企业战略分解，提炼出核心目标，使之成为战略性人力资源规划的核心。

高科技企业的战略一般可分解为财务指标、客户满意和内部完善三个层面。财务指标一般是战略的显性终极目标，实现既定的盈利目标是一般企业最重要的战略。企业要发展离不开市场，客户满意与否是企业能否占领市场的关键所在，所以能否实现客户价值是企业战略能否实现的重要因素。作为企业，实现财务目标和满足客户需求都是必不可少的，但对于高科技企业，更要考虑发展速率和科研生产率的关系，考虑产品产量化和科技创新化之间的平衡，而这些都将直接影响到企业内部结构、人员及工作流程的侧重，所以战略第三层次内部完善，成为了企业战略落地实施的关键，所研究的人力资源规划要素中的核心战略组群正是基于此。

3.3.2高科技企业的核心战略组群

核心战略组群是企业中拥有核心能力的群体，这些拥有核心能力的员工可以隶属于不同的部门，拥有不同的专业背景，基于不同的专业领域，但他们具有一个共性的特点，就是对实现企业内部完善的战略目标起到关键性作用，是企业核心战略中的重要因素。核心战略组群构建了优秀的战略性的人力资源，从而导致企业内部管理方式等的完善，从而导致客户满意，最终实现财务指标。

核心战略组群拥有两个重要特征，价值和稀缺性。在高科技企业里，这类人力资源具有高价值和高稀缺性的特点，人员总数接近20%,这是“二八”原则的体现。在大多数企业里，核心人力资源的需求基本等同于核心战略组群人员的需求。

3.3.3 胜任力模型的建立

根据企业核心战略进行人力资源战略规划的最终目标是实现企业核心人力资源的供需平衡。分析人力资源未来供需情况及本企业现有人力资源存量评估的工具便是胜任力模型。它用行为方式来定义和描述员工完成工作所需具备的各项能力。这些能力是可指导、可衡量、可评判的。它们是具备企业核心技能的有效描述，是员工的业绩和岗位要求的规范化评判标准。

（1）明确建模对象，制定建模标准；

（2）选取分析样本，获取数据资料；

（3）根据分析结果，建立胜任力模型。

3.3.4 分析人力资源供需，开展人力资源规划实施

高科技企业运用胜任力模型对核心组群内成员进行能力评估，从而让组织了解现有人力资源存量与胜任力模型所定标准之间的差距，有针对性地开展人力资源规划。评估方法可以多种多样，运用kpi指标，对员工进行360°考核评估是普遍做法。评估的结果将为人力资源规划的具体实施提供依据。在人力资源规划实施过程中，高科技企业需重点考虑如何选择、保留、发展和激励核心战略组群人员。对于此类人员，企业要通过针对性的配套措施，从招聘、培训、激励等各方面设计不同的人力资源规划策略，从而保障核心战略组群人员的成长。

（4）基于核心战略的人力资源规划需要配套人力资源制度进行保障，激励机制是其中最重要的一项，它可以使员工认识到自己的价值，体现归属感，是企业吸引人才，留住人才的重要手段。

通过对高科技企业人力资源现状和人力资源规划面临的挑战的分析，提出了基于核心战略的人力资源规划设计。抓住战略核心是高科技企业在发展过程中必须遵循的原则，希望通过提出这种人力资源规划模式能够帮助此类企业突破现有困难，为人力资源规划提供一个新视角，新思路。

参考文献：

1.战略管理的核心

2.零售业的人力资源战略规划设计

3.人力资源效能管理核心

5.人力资源经理核心胜任力的培养论文

6.人力资源战略规划目的与方法论文