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没有计划的行动往往是盲目的，容易走偏，因此制定计划对于每个人都是非常重要的。制定计划要量力而行，不要贪多嚼不烂，要根据自己的实际情况确定可完成的任务量。以下是一些专业人士的建议和技巧，帮助你制定更有效的计划。
招聘岗位工作计划篇一
合适的人才早在筛选简历时就被淘汰了。这个浅显而不被重视的问题，出现在很多企业的招聘过程中。
在招聘需求下达后，招聘专员往往会按照岗位说明书所罗列的各项要求，逐一筛选、淘汰。到最后，找不出几份简历是“合格”的。招聘不要局限岗位硬性条件。
其实，先前招聘失利的根源还在于，hr从业者对招聘岗位理解不透彻。当hr从业者面对招聘需求时，往往只从表面去分析岗位的职能要求，而没有深入分析岗位的招聘原因及招聘目的。因此导致人岗不匹配。很多公司的招聘原则是寻找最优秀的人才。其实，他们犯了一个很大的错误，最好的不一定适合企业，适合企业的才是最好的。
聘用最近的“千里马”
企业做招聘，往往把寻找人才的重点放在了外部，而忽视了企业内部人才资源的盘活。
在老板的头脑中有“熟悉的地方没风景”的意识误区，对身边的人看久了，所看到的大都是缺点和不足，特长和潜能却视而不见。因此，身边的人才就被忽略了。
作为企业管理者，该怎样来盘活内部人才资源?一：要把人才放对位置。第二：建立“重视人才”的文化和“出人才”的机制。第三：建立并完善人才的激励机制。四，管理人员不能充当企业“人才杀手”的角色。
靠吸引，不靠招聘。
招聘高端人才，是招聘中的一大难题。他们在哪里?企业如何笼络到这些人才?一流人才，不是招聘来的，而是吸引来的。他们各有特色，却都并不将金钱看得最重，而是注重尊重与自我实现。因此，企业只有营造良好的企业文化，种好梧桐树，方能吸引金凤凰。
招聘岗位工作计划篇二
hr必备招聘技巧大揭秘：
技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出20多种(甚至更多)营销方案，让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既达到考核应聘者的分析能力的目的，同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司一定很有前途。
技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：本公司在某年做了某事(比较辉煌的业绩成果等)，你如何评论此事。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话。
技巧三：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力，文字组织能力，思路是否清晰等。
技巧四：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。审查应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历。在审查应聘者的学历时，说你们学校某某老师(并不存在)的课很风趣，到现在仍记忆犹新。若应聘者附和，马脚顿露。
技巧五：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。
技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。
技巧七：请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。
技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。
技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。如果是招聘部门经理或是企业的高级管理人员，领导能力是相当重要的。
技巧十：情景模拟法，设置一些领导难题，看应聘者的反应及处理方法。
技巧十一：无主持人讨论。将应聘者(一般5-7人)集中在一个会议室，确定主题，不设主持人，由大家自由发言，讨论，经过一段时间，其中的领导者就会自然而然地显现出来。
招聘岗位工作计划篇三
招聘一直是职场人探讨的话题，关于这个话题能谈一整天。对于hr来讲并不是只要面试一定就会成功的，期间也会经历多次失败。那么大家知道hr如何提高招聘成功率呢？下面一起来看看！
不要草率做出决定。
如果hr面试了三个不同的符合职位需求的人，那就有了三个不同的选择，从而增加招到合适求职者的几率。
多面试几次。
面试的时候不要一次性就决定了，一方面会让对方觉得太随意（或者说措手不及），另一方面不利于hr对求职者的正确判断。你看中的人至少要面试两次。第一次可以做初步判断，对求职者有一个基本的了解。第二次面试的时候对方觉得hr对其是有意向的，从而降低警觉性，能够更好地判断求职者。
也不建议面试次数过多，超过三次会让对方觉得在浪费时间。
面试地点不要单一化。
正常情况下人力资源hr会选择在公司面试求职者，由于环境比较正式会让求职者的表现也单一化。造成会让对求职者单方面的印象。建议hr可以在不同的场合面试求职者，比如：咖啡厅。对于相对轻松的环境求职者表现的状况是完全不一样的，有利于hr做出更好地判断。
可以让两到三个人进行面试。
通常我们见到的面试情况是一对一的，由于人具有主观能动性，对一个人的判断会带有主观色彩，因此也不利于对求职者的选择。为了避免hr面试带有个人情感因素的影响，建议两到三个人进行面试。每个人的看法是不一样的，多种观点有利于做出正确的选择。
有的hr可能会担心多个面试官进行面试会造成意见不统一，不利于做出判断。这并不难解决，可以采取投票的方式，少数服从多数，最终做出决定。
以上这些方法对于hr提高优秀人才的招聘率是很有帮助的，如果大家有什么好的招聘方法也欢迎分享。
提高招聘成功率的法则。
如何提高新人定着率。
3.如何提高hr说话的逻辑性。
如何提高简历投递量。
如何提高员工幸福感。
6.战略型hr教你如何招聘。
如何做好招聘工作。
在招聘中如何识人。
如何把招聘工作做到全面？
如何做到高效招聘？
招聘岗位工作计划篇四
重复提问常见于hr和用人部门的领导衔接过程中，用人部门的领导有可能不太了解hr提问，经常容易出现相同的问题，比如说个人自我介绍、以前工作情况，离职原因等等，问多了求职者会觉得不专业，影响面试效果。
2、提出无关问题。
“你为什么离婚?”“你什么时候结婚?”等这些与面试毫无关系的面试，一提出搞得双方都很尴尬，毕竟涉及求职者的个人隐私，人家有权不告诉，所以，作为招聘官自身专业素质要更专业点。
3、按照自己喜好。
很多hr招聘都是按照自己的偏好来选人，比如，在面试中聊得很合拍，即使他专业能力还没达到要求，也会不拘一格降人才，而而忽略了目前企业所招聘岗位的特点和要求。
4、选最优秀的人。
总以为最优秀的人一定是能胜任岗位，但是很多都做不长久，主要原因是水土不服，有可能人家确实在某一方面非常优秀，但来到这家公司确实要求会这会那，所以选人一定挑合适的才行。
5、先入为主的印象。
有可能，面试官第一眼看面相对求职者有了诚实和友善的印象，在面试中，发现求职者有说谎，你可能会觉得是无心之举，是可原谅的，这个先入为主的印象是千万不能有的。
6、说话过多。
为了不停向求职者推销自己公司有多好，一场30分钟的面试，面试官就说了20分钟，其实这是个失败的面试，因为不能从中了解求职者。
7、匆促做决定。
招聘人不要过快的去做决定，应该全面地评估各类候选人，以此确定谁能真正地为目前和未来的团队及组织做出贡献，谁能很好地适应你的团队文化。
8、忽略求职者的工作动机。
很多面试官会把大量精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，而不大关心员工的工作动机。试问你只关心你想要的，而不考虑我的需求，谈什么合作。
9、不尊重求职者。
对于求职者，来的都是贵人，请不要吝啬你的“赞”，他们车马劳顿，只是为了找一份工作的机会，不欠你什么，所以，请多尊重关心他们。
10、忘掉自己。
必知十大错误招聘术。
一定要知道的十大招聘理论。
管理十大新方向。
新颖招聘渠道。
常用的招聘术。
人才战略之招聘渠道。
怎样进行招聘面试。
如何做到高效招聘？
校园招聘技巧流程。
开拓招聘渠道的8个方向。
招聘岗位工作计划篇五
不过也有许多招聘官每年动辄招聘上千人，却能应对自如。其主要原因在于，他们擅长将复杂的事情简单化，成功的招聘官总能让它变得井井有条，从中找到最需优先解决的问题。
hr如何管理招聘流程。
招聘的常规流程。
通常来说，人才招聘流程可以拆分为以下四个方面：
1、理解需求：招聘首先需要获得用人部门经理的支持，了解到他们对候选人的要求。这也是一种能力，是任何招聘官获得成功的基础。
2、采购人才：了解到需求后，招聘官在脑海里基本能描绘出候选人的概貌了。接下来，就需要在合适的地方找到他/她。如果你不在合适的地方去寻找，你可能需要花费很长时间，才能填补空缺。如果在这一领域没有付出足够的努力，一方面,你的候选人渠道会相当狭窄，找不到太多的简历;另外一方面,你的工作也会让用人部门感到失望。
3、筛选人才：找到匹配需求的候选人之后，你需要合理地向用人部门经理或面试官销售他/她。相信很多招聘官都遇到过这样的情况，本来你提供了一个很强的、有能力的候选人，但是却没有赢得用人部门或面试官的认可。问起原因，得到的回复往往偏主观，比方说“我想看看更多的人”等等dd这种情况是你需要避免的。
4、销售工作：很多新员工入职后，没呆几天，就离开了。这对招聘结果的影响是巨大的伤害。如果你期望这种情况尽可能少出现，则需要在招聘流程中有效地销售你们公司。我说的这种销售不是“二手车销售”(有时候避重就轻、夸大其辞)，而是顾问式销售。你需要清晰了解候选人的相关优势以及他们改变工作的动机。通过空缺职位，向他们呈现公司、文化及位置，让他们意识到这份工作能发挥他们的优势，又能匹配/满足他们的主观因素。
用项目管理化繁为简。
我们先看看百度百科上对项目和项目管理的解释。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”
“项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。”
确实，招聘也相当于一个项目。当招聘像项目一样执行时，就会产生有效的招聘。
管理招聘流程，可以分为相同的五步进行项目。
项目启动：招聘官和用人部门经理召开启动会议，对项目交付成果、工期、预期成本等进行描述。
项目规划：描述采购战略，定义里程碑、确定面试团队(选择那些清楚自己正在做什么的面试官)以及他们各自关注的领域。另外，还需要定义客观标准，明确哪种申请条件是合乎要求的。
项目执行：这是最能让招聘官们一展所长的地方。
项目完成：确信候选人对你所提供的offer说“yes”。
之前说到的那些问题，大多是因为没有清晰的招聘战略，或用人部门经理没有客观的标准评估候选人，或者是一些很简单的招聘职能(如联系候选人、使用员工推荐、理解候选人职业目标和动机等)没有被很好地执行。
如果你想改善这种状况，那就得化繁为简。首先拥有一个有效的采购战略;其次，把招聘流程像项目一样执行，尤其要确定你的利益共同体是否知道他们在做什么以及是否有客观标准评估你所提供的人才;最后，你要懂得如何去销售dd无论是候选人还是你所提供的职位。只要你做好了这些，相信你就能收获你所期望的成功!
招聘岗位工作计划篇六
面对成千上万的求职者，hr其实是不会逐字逐句的看你简历的，所以如果有优势和成绩的一定要以最明显的方式呈现在简历上，像一些舍长（宿舍长）啊体委啊什么的就不要写啦！
2、简练——不要对我说太多的自我介绍。
3、状态——不要一副任人宰割的`状态。
有句话说的好“你自己都看不起自己，别人也不会看得起你”，告诉我什么职位都可以接受的人，就像在跟我说：“我也不知道自己能做什么~”是你的话，你会招他吗？来面试之前一定要明确自己想要的职位和为什么要应聘这个公司！
4、基础——不要再拿四、六级证书说事儿了。
如果大家不了解这个考试，可以去搜索一下，这里我就不多说了。
5、自信——不要不敢用眼睛看着我。
细节决定成败，面试时，很多毕业生会立即将视线移开，不敢正视面试官的眼睛！这个是普遍hr认为应聘者不够自信的表现！告诉你们个小窍门，面试时如果紧张，可以正视面试官的鼻梁，眼睛靠下位置，相对会好很多！否则不自信是一定会给面试减分的。
6、诚恳——不要在“薪酬”上讨价还价。
对于薪酬问题，面试之前一定要考虑好自己的“价值”，很多大学生提的薪资要求被爽快的答应了，就怀疑自己是不是要少了~然后就开始和hr讨价还价要求提薪，对于这种应聘者，我们基本第一次面试就会p掉的。
好了，以上意见仅供参考。人生简短，价值无限，告诉人家你是独一无二的，你就是你，你成就你。
最后祝各位毕业生就业顺利。
招聘岗位工作计划篇七
1、组织中高层领导干部每月一次的学习。
2、抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。
3、4、5月开展班组长培训班。
4、7月开展全员安全月的学习。
5、9月抓好碳黑项目开工前新员工的岗前培训工作。
6、11月对部分岗位进行三规和安全生产的抽查考试。
7、全年认真对各单位的培训工作进行考核。
8、教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核，要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。
9、加强内部学习，对劳动法、劳动合同法、公文写作、人力资源管理知识等进行培训。
招聘岗位工作计划篇八
许多企业采用非结构化的面试，没法有效探查候选人的潜力。而候选人在组织文化或职位变更后能否继续达到其应有的绩效水平，从简历和推荐信上也不太能看得出来。这就很尴尬了。如果您作为hr，不能把合适的人选送到合适的岗位上，就得付出更大的代价去激励、培训和留住他们。换句话说，增加了企业的用人成本。
因此企业需要放慢速度，采用心理测试和结构化面试等更多科学方法，谨慎地招聘。而到解聘的时候，就该加快速度，尽快止损。
第二招：注重潜力，而非绩效。
大多数hr们习惯通过简历上的过往成绩来评估候选人，但员工的绩效并不能如此简单地从一个环境复制到另一个环境中。实际上，最重要的不是候选人已经取得了什么成绩，而是他赖以达成目标的资质。
如果您要培养能够成为未来领导者的人，那么他们个人的绩效能起到的参考作用就十分有限。许多候选人单打独斗能发挥巨大的作用，却不能很好地管理或领导。反过来，有些人可能个人绩效平平，但是擅长鼓舞和培养他人，因此很适合。
第三招：简化招聘标准。
在大公司里做事的人很擅长把简单的事情复杂化，尤其是招聘活动。大公司倾向于花大把时间和资金弄出全面的“胜任力模型”，勾勒出他们想要的新员工的关键属性。只不过这类模型对大多数招聘经理来说过于复杂，起不到什么作用。他们需要的是简单、可靠的操作方法。
员工的潜力最终可以归结为三种要素：能力、受他人欢迎的程度和动力。这三要素的重要程度会随不同职位而变化，但总归万变不离其宗。
第四招：别只盯着优点。
资深hr深信候选人的潜力与其内在的优点相关。但有研究指出，这种想法恰恰可能对组织有害。即使是最具天分、生产能力最高的人在个性上也会有缺点，忽视缺点就等于埋下了隐患。
不管天分多高，要想发掘新的长处，必须先正视自己的缺点。而主流的hr圈子很少提及后者，或者将其粉饰为“可开发的机会”。可实际上，优点和缺点在一个人身上是相伴而生的，虽说优秀候选人的优点比缺点多，但只考察候选人的优点显然无法全面了解其特质。
也就是说，大多数hr们在谈论候选人的潜力时，过度关注其改善、提高的潜力，而非其给组织带来损害的潜力。光在面试时提问“你最大的缺点是什么”算不上全面了解，而是需要更详细地掌握候选人个性当中的负面因素――那些没法“开发”的特质，确保组织能够容忍。
招聘岗位工作计划篇九
往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，所以hr在招聘过程中应注意以下几点：
1、互动沟通。
谈话是人与人之间的心理活动的交往，互动沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。
2、从个人履历着手。
从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用yes/no之类的问题发问。例如：
a、你怎样看待挑战性的工作?
b、您如何选择营销专业?
c、您认为您的上司有何优缺点?
从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。
3、注意倾听。
所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。
4、消除晕轮作用。
晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。
人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。
5、平等地对待应试者。
招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。
6、共同做出评价。
评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。
7、面试的几点细节。
a、对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。
b、消除应聘者紧张的三个方法。
目光柔和。
以微笑面对。
点头鼓励应聘者。
8、招聘的核心。
招聘的核心：德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本=历史成本+机会成本+敬业成本，因此最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。
